篇一 :绩效管理计划

绩效管理计划

一、绩效管理目的

战略目的:

1、将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起,提高企业的价值和竞争优势。

2、通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。

管理目的:

1、对员工的绩效表现给予评价,并且给予相应的奖惩,以激励员工。

2、发现、培养和提拔专业骨干。

3、提供薪酬、晋升决策、解雇决策、岗位轮换有关的重要依据。

开发目的:

1、不断提高员工的知识、技能和素质,以促进员工个人发展。

2、识别培训的需求,使员工能够更加有效的完成工作。

3、不尽指出员工绩效不佳的方面,更重要的是找出导致绩效不佳的原因。

二、绩效考核原则

1.业绩考核(定量)+行为考核(定性)。

2.定量做到严格以公司收入业绩为标准,定性做到公平客观。

3.考核结果与员工收入挂钩。

三、绩效考核内容与指标

四、考核方法

1、考核适用对象:区域销售人员

2、考核周期:考核期以每月为周期,每月的8日前交上月的绩效考核成绩。

3、考评小组成员:组长、副组长、人资经理、总经理

4、考核结果公布时间:下一月的第三个工作日。

5、考核挂钩收入的额度:月工资的20%;业绩考核额度占15%;行为考核额度占5%。

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篇二 :20xx年绩效管理年度工作计划

20xx年绩效管理专员年度工作计划

为加强公司综合部工作的计划性及行政制度刚性执行,综合部将结合公司整体发展规划及企业发展方向,参考公司20xx年相关能收集到的资料为基础,制订出综合部20xx年工作目标及计划。

综合部绩效管理专员20xx年度主要工作计划和目标:

一、建立健全人事行政管理的各项规范及管理制度、员工手册等

二、人力资源招聘与配置

三、建立真正以人为本的企业文化

四、完善员工福利与激励机制

五、绩效评价体系的完善与运行

六、制度刚性执行

一、建立健全人力资源管理的各项规范及管理制度、员工手册

规范的管理制度是企业用人留人的起码前提条件,本年度主要工作是建立健全人力资源管理的各项规范及管理制度:《员工手册》(根据人力资源六大模块制订,包括《奖惩制度》、《人事管理制度》、《新员工考核管理办法》、《员工转正程序》、《考勤管理制度》等等)。员工从进入公司到岗位变动,从绩效考核到批评处分,从日常考评到离职,综合部都按照文件的程序进行操作,采取对事不对人的原则,希望能达到各项工作的合法性、严肃性,能够使员工处处、事事能透过与员工切身利益相关的活动来感受公司的“以人为本”的关心以及制度的严肃氛围。

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篇三 :如何制定绩效管理计划?

如何制定绩效管理计划

如何制定绩效管理计划

如何制定绩效管理计划

如何制定绩效管理计划?

技能描述

在制定绩效计划时,为了保证计划科学合理并具有可操作性,就应当按照既定的程序进行。

1.绩效计划的类型

分类原则 计划种类

按计划的时间界限分 长期、中期、短期计划

按计划制定者的层次分 战略性计划、作业性计划

按计划的明确性划分 具体性计划、指导性计划

2.制定绩效计划的原则

(1)参与原则。让员工参与,才能保证个人目标和组织目标的一致。管理者已经不同程度地参与了计划的制定,如果给他们更多地参与机会和自主权,他们的工作成效会截然不同;而对于普通员工,这种参与就更为重要,长期被压抑和漠视的创造力一旦被发掘,将会成为组织最宝贵的动力源泉。

(2)系统性原则。员工各层次计划的安排,不同期限的计划安排,都要贯彻系统的思想。个人计划必须服从总体计划,脱离总目标是不可取的。

(3)限制因素原则。人们越早越准确地识别并解决那些妨碍既定目标实现的限制因素,就越容易选定适合的方案以实现组织的目标。限制因素也会被称为“木桶原理”,即木桶能盛多少水,取决于桶壁上最短的那块木板。所以在制定绩效计划时,各个层次的员工要充分考虑自己的知识能力、精力、可支配的资源、可获得的支持等各种因素,找出自己最短的那块木板,量力而行。

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篇四 :计划管理与绩效考核

计划管理与绩效考核

一、总则

计划管理的目的:是为进一步理清工作思路,建立任务和责任明确、有效和快速解决问题为目的的计划管理系统,提高公司各部门的计划管理水平,并以部门年度、月度工作计划为依据,进行目标责任制考核,督促各部门实现工作目标,促使全年工作有计划、有目标、有措施、有落实、有检查、有考核。借助统一规范的工作计划和总结,促进各部门系统规划本部门需要做什么工作、怎样分解落实地产本部关键节点、怎样做才算有成效;用考核手段,促进工作计划的跟踪、落实、检查和总结提高。

目前和昌地产(集团)的计划管理分为三大板块:

一、月度计划管理

二、里程碑计划管理

三、年度目标计划管理,

在实际管理考核过程中,将月度计划、里程碑计划相融合进行整体考核,与年度目标计划的考核在考核总分值中各占比为50%。

二、计划制定及结果考核

1、计划的制定

年度计划:集团年度计划的制定是建立在《第一个五年规划》与《20##-2014战略纲要》的整体基本指导下,设定年度重要经营管理工作的目标,并依据里程碑管理总控实施。

月度计划:即对于依据年度里程碑计划分解到各月的计划任务的管理。

里程碑计划:设置里程碑计划的出发点是为了有效分解目标,而不是简单地切割时间表。里程碑计划是将年度计划按时间、工作流程等分为多个阶段性节点计划,并设立一些重要的时间检查点。目前操作中通常以季度为时间段设定阶段性里程碑节点,同时将月度计划中的重要节点定为当月月度里程碑。通过建立里程碑和检验各个里程碑的到达情况,来控制项目工作的进展和保证实现总目标。

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篇五 :20xx年度绩效考核计划 (1) 2

舟山恒尊地产有限公司

20##年度员工绩效考核工作计划表

具体考核内容详见第2-8页附件《员工年终绩效考核管理办法》

填表要求:所有表格可黑色钢笔手写,也可以电子版形式填写(电子版格式要求:宋体-小四-固定行距20),各位考评对象只需填写和打印附件1、附件3(请正反面打印)。附件2、附件4由综管部统一打印并组织填写。

附:员工年终绩效考核管理办法

 员工年终绩效考核管理办法

(20##年12月颁发)

一、   总则:为全面了解、评估员工工作绩效,建立良好的激励机制,充分发挥员工个人才能,不断提高工作效率,特制定本办法。

二、   范围:本办法适用于公司所有正式员工。

三、   目的:通过考核,全面评价员工的各项工作表现,取长补短,获得努力向上改善工作的动力。

四、   考核内容:以岗位职责为主要依据,以个人自我认识为主要考核内容,考评小组按公司组织架构组建,坚持上下结合、左右结合,定性与定量考核相结合,具体考核内容见公司员工考核表。

五、   考核时间:年度考核在每年年底举行,具体时间由总经办决定。

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篇六 :绩效考核计划书

绩效考核计划书

前言

绩效考核是现代企业管理的重要环节,绩效考核的实施作用关键在于绩效考核结果的应用。绩效考核通常也称为业绩考评, 它是考核主体根据岗位工作说明书和绩效考核标准,运用各种科学的方法,针对企业中每个员工所承担的工作、 行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行周期性的考核和评价, 并将评定结果反馈给员工的过程。 它服务于管理和发展两个方面,目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展,最终使组织和员工共同受益。

绩效考核结果可以为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息,最显而易见的用途是为员工调整工资、职务变更提供依据,在人力资源规划、招聘与选拔、改进工作绩效、员工的培训与开发等方面更是离不开绩效考核的结果。 绩效考核结果可以让员工明白企业对自己的评价, 明确自己的优势、不足和努力的方向,这对员工改进自己的工作有很大的好处。 另外,通过对绩效考核结果的反馈,还可以为管理者和员工建立起一个正式沟通的桥梁, 促进管理者和员工的理解和协作。根据中心现有的特点以及现状,重点阐述对中心的管理和发展有利的几点:

一、改进工作绩效

工作绩效是指员工在一定时间、 空间等条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果, 是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。 绩效改进就是引导员工的绩效朝着管理者所期望的方向努力。对于值得肯定的绩效或行为, 管理者应给以正面的强化, 鼓励其继续保持并发扬光大; 对于必须纠正的行为或绩效,就要给以负面强化,去除某种不愉快的刺激,促进所希望的行为出现。 在执行与管理的过程中,必须依据不同对象和具体情况采取不同程度的强化行为。 比如有的人看重物质奖励,就以奖金等为相应刺激物;而有的人看重机会,就可以培训、职务晋升等作为刺激物。 这里,正强化比负强化更加有效。 而且,考虑到对象的实际能力经验等因素,目标的达成也最好是分阶段性的,不要指望员工能一次获得成功。 经过一段时间的激励、强化与指导,员工的绩效就有可能朝着与管理者所期望的方向前进。 对于员工每一次的小成功,管理者都应予以表扬与肯定。

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篇七 :绩效考核计划书

绩效考核规划书

一、    实施目的和意义

1.    有效控制并分解企业战略目标,更好的把控实施结果;

2.    优化薪酬结构,使“岗位--权责--胜任力--薪酬”相匹配;

3.    激发员工潜能和积极性,提高工作效率,节省管理成本;

二、    实施规划与步骤

(一)岗位价值评估

这是实施绩效考核的前提条件,属于基础准备工作。具体而言:

1.   重新进行岗位分析,分析重点为:

(1)胜任力模型    (2)界定职责权限,产生岗位说明书

该项操作需要与各店长访谈调研,并且通过抽样观察“以点带面”来量化某一样本代表群体的工作时效

2.   依据岗位分析,进行职级划分

依据岗位贡献度(对门店员工而言,以销售能力为核心)来划分职级,可以采取“一职多级”和“一级多等”策略

一职多级:即同是销售人员,可以有不同级别,如销售员一级、销售员二级、销售员三级等等;

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篇八 :企业绩效管理规划书

第四部分 绩效管理规划

第一章  绩效考核的目的
1、通过考核制度的规范和约束,提升公司整体管理水平和经营业绩。
2、在学习借鉴标杆企业管理经验的基础上,通过绩效考核,加强各级员工间的横向、纵向多维度考察、沟通,增进员工与上级领导间的相互了解。
3、对员工的工作绩效进行客观、公正的评价,一方面强化员工的责任意识和目
标导向,促使员工不断地改进和提高工作业绩和工作效率;另一方面强化员工自我激励与自我约束,促进优秀员工脱颖而出。
4、通过绩效考核把握每个员工的工作执行情况与能力,从而有的放矢地进行培
养与教育,实现公司人力资源优化配置。

第二章  绩效考核的方案

1、员工考核应该包括两部分:

业绩考核和行为考核。

  业绩好、行为差的员工,应限制使用;

  业绩差、行为差的员工,应予以淘汰;

  业绩差、行为好的员工,应培养使用;

业绩好、行为好的员工,应予以重用。

第三章  绩效考核的内容

几种考核的内容详述

(1)奖金分配考核

奖金被看成是从企业盈利中给员工分成的部分,因而评定合资企业奖金的主要依据是员工对企业盈利的贡献度(即工作成绩)。工作成绩的评价是企业界中考核最基本、最重要的考核,在各种考核因素中,只有工作成绩是主观性最小,可以客观衡量的“物性因素”。

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