华为公司人力资源纲要
序言
以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗
上篇：价值创造、评价与分配
企业的价值评价、分配体系必须合理，企业的价值观系统，文化系统必须是积极的，蓬勃向上的。 价值评价解决的是公正问题，价值分配解决的是公平问题。
狼的三大特性：1、敏锐的嗅觉。2、是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。3、群体奋斗。
第一章全力创造价值
越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的。相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。 为客户服务时企业存在的唯一理由。
顾客的利益所在就是我们生存和发展最根本的利益所在。
使客户满意是生存基础；使股东满意是投资目的；使贡献者满意，不让雷锋吃亏是持续发展的动力。 活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心竞争力提升的必然结果是企业的发展壮大。
幸福不会从天而降，只能通过劳动创造，唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望，除此之外，别无他途。 要是奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并长期保持健康。
劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的全部价值。
以奋斗者为本不只是讲劳动者，也包含投资者，投资者也在奋斗，他把自己的钱拿出来参与到里面，要承担风险和责任。
…… …… 余下全文
华为“自愿”的奋斗者协议
2010-09-21 申请“华为奋斗者”有一个必备条件，需要添加“我申请成为与公司共同奋斗的目标责任制员工，自愿放弃带薪年休假、非指令性加班费和陪产假”这句话。
20xx年8月下旬，国内多家网站爆出《华为对抗〈劳动法〉的〈奋斗者申请协议〉》一帖，其内容引发广泛争论。不日，各大网站相关帖子神秘消失。
多名受访的华为技术有限公司（以下简称：华为）员工向《望东方周刊》记者表示，此事与两年前华为“买断工龄”事件看似无关，实则相仿。
在靠近华为的一处岔路口，“富士康—华为”的指示牌悬挂高空，两家公司分别坐落两旁。近年来，因两者神秘和低调的姿态，被外界称为“中国最大最神秘的两家制造和科技企业”。两家公司也曾经因为“员工跳楼”事件，成为热点。
在华为厂区，可以看到来来往往的员工行色匆匆，一副仓促景象。晚上八九点，一些刚刚结束加班的员工拂去一天的疲惫，坐上随时等候着的公司班车，归去。
9月，富士康正在实施大举内迁计划的时候，对面的华为却在高歌猛进，再一次展开奋斗梦想。
14级以上员工被要求“自愿”签署 20xx年8月下旬，一份神秘邮件进入华为部分中高层干部邮箱，“公司倡导以奋斗者为本的文化，为使每位员工都有机会申请成为奋斗者，请您与部门员工沟通奋斗者申请的背景与意义，以及具体申请方式。在他们自愿的情况下，可填写奋斗者申请，并提交反馈。”
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法硕讨论题：
由“华为奋斗者协议”讨论民法与劳动法的区别、行政法与劳动法的区别
2010 年 11 月 2 日《中国劳动保障报》刊登了文章《奋斗者：我用时间换金钱》。该文章报道了轰动一时的华为公司的“奋斗者协议”事件。
自 2010 年9 月华为公司示意员工通过提交“奋斗者协议”申请成为“奋斗者”，以换取公司在年终奖、配股分红、升迁与调薪方面的倾斜。而“奋斗者协议”必须包含以下内容：“我申请成为与公司共同奋斗的目标责任制员工，自愿放弃所有带薪年休假，自愿放弃非指令性加班费，自愿放弃陪产假和婚假。”
一、导入（35分钟） 了解相关背景资料
1.播放视频（约5-10分钟）--目的简单了解情况，视频方式直观、生动（第1小组） 在网上找关于“华为奋斗者协议“的视频 ，同学负责挑选1-2段认为效果较好的视频，能清楚播放
2.补充华为公司资料（10分钟）（第1小组）
华为公司性质、在我国开设情况，注册情况、注册资本，经营情况 ，经营业务范围，包括经营利润等
3.奋斗者协议的具体内容（最好能找到全文）和背景（第2小组）
二、讨论（35分钟）
1.从民法角度解读奋斗者协议（第3小组）
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华为“自愿”的奋斗者协议
2010-11-09（修订） 申请“华为奋斗者”有一个必备条件，需要添加“我申请成为与公司共同奋斗的目标责任制员工，自愿放弃带薪年休假、非指令性加班费和陪产假”这句话。
20xx年8月下旬，国内多家网站爆出《华为对抗〈劳动法〉的〈奋斗者申请协议〉》一帖，其内容引发广泛争论。不日，各大网站相关帖子神秘消失。
多名受访的华为技术有限公司（以下简称：华为）员工向《望东方周刊》记者表示，此事与两年前华为“买断工龄”事件看似无关，实则相仿。
在靠近华为的一处岔路口，“富士康—华为”的指示牌悬挂高空，两家公司分别坐落两旁。近年来，因两者神秘和低调的姿态，被外界称为“中国最大最神秘的两家制造和科技企业”。两家公司也曾经因为“员工跳楼”事件，成为热点。
在华为厂区，可以看到来来往往的员工行色匆匆，一副仓促景象。晚上八九点，一些刚刚结束加班的员工拂去一天的疲惫，坐上随时等候着的公司班车，归去。
9月，富士康正在实施大举内迁计划的时候，对面的华为却在高歌猛进，再一次展开奋斗梦想。
14级以上员工被要求“自愿”签署 20xx年8月下旬，一份神秘邮件进入华为部分中高层干部邮箱，“公司倡导以奋斗者为本的文化，为使每位员工都有机会申请成为奋斗者，请您与部门员工沟通奋斗者申请的背景与意义，以及具体申请方式。在他们自愿的情况下，可填写奋斗者申请，并提交反馈。”
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华为怎样与奋斗者分享利益
2014-06-10 09:07:46
任正非讲过：高工资是第一推动力。他还讲过：只有利益共同体，才有命运共同体。华为的核心价值观也充分体现了任正非的管理思想：以客户为中心，以奋斗者为本。既然以奋斗者为本，就要让奋斗者得到利益。
此文是华为内部的一次关于利益分配问题的专题讨论记录。
在此次讨论中，任正非明确提出可以将华为的员工分为三类，第一类是普通劳动者，第二类是一般奋斗者，第三类是有成效的奋斗者。要将公司的剩余价值与有成效的奋斗者分享，因为他们才是华为事业的中坚力量。
很多国企为什么搞不好？利益分配是关键问题之一。很多的民企为什么做不到？根本的原因也是利益分配问题。华为的做法值得其他企业学习借鉴。 任正非：我们这次提高了饱和配股的上限，其目的是，让优秀的奋斗者按他们的贡献获得更多的配股机会，这是一个大的战略，我非常担心这个战略落实不好。因为，有使命感，努力贡献的人，不一定是乖孩子，华为的文件过去许多是管乖孩子的。
如果这些努力贡献者没有得到利益，这是我们的战略失败。并不是己达到上限的一般的贡献者，也要跟风。他们跟了风，获得了不该获得的配股，或者升职快了些，也是我们的战略失败。我担心有些优秀的贡献者由于我们这次的排他条件及其他东西使他们失去增股的机会。
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华为如何与奋斗者分享利益
华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。而在实践过程中是如何落地的？
任正非明确提出可以将华为的员工分为三类，第一类是普通劳动者，第二类是一般奋斗者，第三类是有成效的奋斗者。要将公司的剩余价值与有成效的奋斗者分享，因为他们才是华为事业的中坚力量。
如果奋斗者努力贡献者没有得到利益，这是我们的战略失败。
胡厚崑担心，由于总的可用额度增加了，管理团队手太松，机械的应用了条款，并不是对个人做认真分析，使一般的奋斗者超分配了，那么也是战略性的失败。为了不让歪嘴和尚把经念歪了，我们将多次作较大面积的与管理者沟通。我们今天沟通的主题是怎样与奋斗者分享利益。
我对人力资源对象的政策理解分成三类：
第一类，为普通劳动者，暂时定义为12级及以下为普通劳动者。
这些人应该按法律相关的报酬条款，保护他们的利益，并根据公司经营情况，给他们稍微好一点的报酬。这是对普通劳动者的关怀。
第二类，一般的奋斗者，我们要允许一部分人不是积极的奋斗者，他们想小家庭多温暖啊，想每天按时回家点上蜡烛吃饭呀，对这种人可以给以理解，也是人的正常需要。
第三类，就是有成效的奋斗者，他们要分享公司的剩余价值，我们需要这些人。分享剩余价值的方式，就是奖金与股票。这些人是我们事业的中坚，我们渴望越来越多的人走进这个队伍。
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“奋斗者”与“劳动者”，若老板要你在这两个“标签”中选一个，你会怎么办？25岁的周林最近就遇到了这个选择题。他所在的华为公司，这家被称为中国最神秘的通信制造企业，正在掀起一场轰轰烈烈的“奋斗者宣言”活动——员工们被要求提交一份申请，“自愿”成为“奋斗者”。不提交者，则自动划入普通“劳动者”之列。
二选一中，员工所要付出的代价各不相同——“奋斗者”要承诺放弃带薪年休假，非指令性加班费；而普通“劳动者”则可以享此福利，但他们在考核、晋升、股票分 配等方面则“可能会受到影响”。至于将会受到何种影响，没人知道。申请活动只通过口头各级传达，没有白纸黑字的说明，也没有统一的官方通知，部门领导对此 均语焉不详。
今年66岁的任正非在19xx年创建华为，当时资本仅为2.4万元人民币。十年之后，它就成为了中国最大通信设备制造商。20xx年，其全球销售收入即达1491亿元，净利润高达183亿元。
在深圳坂田基地——占地约1.3平方公里的华为总部，聚集着上万名工程师，在这里几乎可以找到任何一所中国优秀大学毕业的学生。这里70%员工拥有硕士或硕士以上学位，还有几千名博士、博士后。华为公司每年在高校的招聘被外界称作“掠夺式招聘”。
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以奋斗者为本
——华为人力资源管理纲要读后感
华为技术有限公司自19xx年创办以来，在20多年的时间里，成长为世界通信设备产业的领先企业，这不得引起人们的关注：华为为什么能在世界的高科技领域后来居上？华为是靠什么成长起来的？
从《华为人力资源管理纲要》一书中不难发现，究其根源，华为的成长来自于它的核心竞争力，而核心竞争力源于它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。从实际而言，当把15万知识型人才聚集在一起的时候，我们才能深刻地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但最重要的还是人力资源管理。
华为公司是一个注重继承的的公司。人力资源管理纲要起草的目的，其一可以对自己的管理理念和政策进行系统的整理，以备以后后人的发展，温故而知新；其二在于要摆脱对人的依赖，以整体提高管理体系的继承性。
对于华为公司的人力资源管理纲要，我最为印象深刻的就在于其对于文化支撑的深刻认识性。企业的精神粘合性并不在于它严苛的管理体制，而在于其对于企业文化的深刻认同。只有有制约的良好集体奋斗，集体成员对于企业精神的具有较为深层次的理解，才能真正做到认同自己的企业，成为组织的成员，以起到带动效应。作为企业的员工，事实上所扮演的不仅只是劳务的角色，还可以成为企业的无成本的无声宣传。能够将企业文化最大化成这一点，是我对华为人力资源管理最为认同的一点。
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