讲座总结范文

3月x日晚,武汉大学戴德铮教授做客第265期孔目湖讲坛。摄影/记者黄昕暐

讲述历史 简介乱局概况

讲座伊始,戴德铮首先解释了中东、北非和西亚这三个地理概念的联系与区别,简单阐释了这次北非乱局的地缘因素,以及三个战乱国家的概况。

乱局的起点突尼斯,是非洲大陆最北端的国家,18xx年曾是法国殖民地,19xx年x月x日获得独立。前任总统本阿里于19xx年x月x日上任,已经在位xx年。20xx年x月x日,西迪布济德的一名26岁大学毕业生,因警察以无照经营为由没收他的货物,导致他气愤难当,随即自焚抗议,并于1月x日医治无效死亡。这一事件引发了广大民众的抗议,“茉莉花革命”就此爆发。最终突尼斯总统被迫辞职,出走沙特,突尼斯经历了一天内两易总统的尴尬局面。 埃及在经历了长达18天的政局动荡后,总统穆巴拉克被迫在2月x日辞职并出走沙特。2月x日,利比亚政坛也发生巨变,几个部落首领公开反对总统卡扎菲。在2月x日卡扎菲决定反攻,造成了国内冲突的全面升级,引起了全世界的广泛关注。

纵观内外 剖析乱局成因

戴德铮把这次北非的大规模的动荡局势归结为复杂因素的综合作用。他将这些因素总体归结为三大危机。

(一)经济基础危机:民生民怨

得民心者得天下,失民心者失天下。德国《明镜周刊》对危机原因作出了总结:没有工作,没有钱,没有老婆。由于近几年经济发展速度过慢,失业率大幅上升,导致以上三国成群的青年人无所事事。

戴德铮说:“根据我国提出的科学发展观,这些国家首先没有将发展作为第一要务,而且人本意识差,忽视了下层民众的需求。其次,当人口膨胀,贫富差距拉大,生态持续恶化时,全面协调可持续发展的基本要求又出现了问题。最后统筹兼顾的方法存在硬伤:无法全面把握和妥善解决好来自各个方面的利益需求,使得国家的经济基础出现了严重的危机。”

(二)上层建筑危机:矛盾激化

在解释这个原因时,戴德铮首先对三个国家总统的功过进行了评述。他认为,由于三位总统在位时间较长,与军队、部族等方面都产生了纷争,导致了上层建筑的矛盾激化。同时,统治阶级与下层民众,革新派与原教旨主义之间的矛盾也十分突出。

(三)外部环境危机:外力推动

谈及外部环境的危机时,戴德铮强调了这首先是经济全球化的结果。经济全球化是一把双刃剑,而发展中国家在这一环境中处于不利位置。上述三个国家采取的政策和应对措施落后、欠妥,加上西方互联网的推波助澜,他们便处于了更加不利的位置。

另一个影响因素是西方国家软硬两手,多种手段的推动。西方国家不但采用打压手段,而且加强了和平演变战略,使中东、北非地区的“亲西方”和“反西方”势力的对立表面化,加速了政局的动荡,使地区矛盾加剧。

最后,他还指出这次危机与西方国家的转嫁金融危机直接相关。 对比东欧 明晰剧烈影响

在谈到此次乱局的影响力时,戴德铮认为,这是东欧剧变苏联解体后,又一次影响全球的多国群体剧变,是西方颜色革命的又一成果。

此次剧变与东欧剧变相比,两者有许多相似之处,但是也有明显区别。相似之处在于两者都是国家内战,导致长期执政的领导人被赶下台。而动荡期间都有外部势力的插手,内外结合进行政变。

两者的不同之处在于,这次革命是资本主义内部的权利更迭,而非社会性质的改变。更加关键的是,本次剧变是“亲西方”势力的剧变。这次剧变使得中东局势雪上加霜,非洲局势面临考验,国际局势日益复杂多变,相关国家的百姓深受动荡之苦。

最后,他认为这次剧变影响了中国的开放事业,使中国某些反动势力蠢蠢欲动。但是中国领导人力挽狂澜,使坏事变成了好事。

居安思危 总结应对策略

谈到我国如何应对这次北非乱局的策略,戴德铮从三方面作出总结:“一是认清时代的主流,把握好中国在国际上的地位,扎扎实实搞好经济建设,做好自己的事情才是根本;二是树立正确的国家和个人的心态,戒骄戒躁,居安思危是我们的正确选择;三是正确处理好各种利益间的关系,这是中华民族的复兴和个人成长的必要条件。”

讲座最后,戴德铮对同学们所关心的关于国内外局势的问题做了解答。

 

第二篇:月总结范文

一、销售业绩回顾及分析:

(一)业绩回顾:

1、开拓了新合作客户近XX个(具体数据见相关部门统计)。

2、X-X月份销售回款超过了之前X-X月的同期回款业绩。(具体数据见相关部门统计)

3、市场遗留问题基本解决。市场肌体已逐渐恢复健康,有了进一步拓展和提升的基础。

(二)业绩分析:

1、促成业绩的正面因素:

①调整营销思路,对市场费用进行承包,降低新客户的合作资金门槛。虽然曾一度被人背后讥笑,但“有效就是硬道理”!我公司的思路是促成业绩的重要因素之一。

②加强了销售人员工作的过程管理,工作实效有所提升。

③用提高提成比例和开发新客户给予额外奖励的“经济激励”手法,形成了“重奖之下必有勇夫”的积极心态,也是促成业绩的重要因素之一。

④对于市场遗留问题的解决,依据“轻重缓急”程序,采用“坚持公司利益原则,以有效依据处理”的指导思路,从而使问题的解决未成触份公司的利益。

2、存在的负面因素:

①销售人员对公司的指示精神理解不够,客户定位不够稳定,没有严格按照终端思路开拓客户,部分客户选择方面存在一定失误!

②销售人员的心态以及公司存在薪资制度,均存在“急功近利”状况。销售人员更多的只想有钱回到公司帐上,却没有更多的考虑客户是否适合公司的合作定位以及长久发展。

③客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价,所以很多未将铺底铺入终端卖场,甚至根本无终端意识,直接将公司的终端品牌变成毫无优势的流通产品。 ④大多数代理商的“等”“靠”“要”观念存在,但公司的产品价格降到底价,已无更多利润支持市场。

⑤公司的品牌定位终端,但包装缺乏视觉优势,宣传促销赠品不够新颖丰富,对产品的宣传、销售的拉动力不大。

⑥暂时缺乏品牌入市的拉动策略,不能促成品牌的热销。

⑦销售人员不能切实推行公司指导思路,至今未建立起典范式的品牌样板市场。

⑧销售人员缺乏统一的营销培训,观念、思路、方法和工作执行力无统一和协调,往往擅长市场开拓而不擅长市场维护和提升。

二、费用投入的回顾和分析:

(一)费用回顾:

1、营销政策调整后,市场费用得以控制,公司的盈利能力稳定,X-X月相比X-X月同期利润额增加。(具体数据见相关部门的统计) 2、人员费用的固定风险降低,基本扼制了人力资源的亏损,X-X月相比X-X月周期人力成本降低,剩余价值提升。(具体数据见相关部门的统计)

(二)费用分析:

1、正面因素:

①公司提出市场费用承包政策之后,最大限度防止了费用陷阱,费用超支现象得以控制。

②公司调整并制定了销售人员新的待遇方案,公司的固定风险降低了,人员的竞争意识和挑战性加强。

2、负面因素:

①营销部没有数据统计的支持,对费用的控制较为盲目。

②市场支持费用和人员费用报销等,营销部存在“知情难,无审批”的歧形现象,管理无法加强。

③个别人员管理观念陈旧、保守,不能主动遵从层级化管理,因此整个管理缺乏科学的流程。

④老板“一笔签”的现象依然存在。

三、营销团队的建设回顾及分析:

(一)团队建设业绩回顾:

1、销售人员的“放牧式”现象基本消除,营销团队的管理加强。

2、待遇方面,基本消费了“大锅饭现象”,薪资待遇的挑战性增强,标准更科学合理。

3、团队的执行力有所增强。

4、提问题不提解决方案的现象减少,销售人员的工作能动性增强。

5、销售人员工作主动性有所增强,工作实效提高。

(二)团队建设分析:

1、正面因素分析:

①采取每日电话报到和每月工作汇报的管理形式,一定程度上可以了解销售人员在做什么?做得怎样?

②降低了销售人员底薪,并将提成比例随着回款额度的增加而提高,增强了销售人员的工作挑战性。

③通过“提醒式”的罚款和个人管理信用的树立,从制度要求和心理印象上让销售人员感觉到公司管理的严肃性,因此执行力随之增强。

④管理要求每一个销售人员必须提出问题的解决办法,从而“逼迫”销售人员遇到问题时首先联想解决问题的办法。同时树立了销售人员的责任心,遇到问题找借口、找理由的现象降低,逐步树立了“解决问题是职责”的职业操守。 ⑤在管理实践中,不断地给销售人员心理压力和工作危机感,从而使得销售人员的主动性不断增强。“居安思危”的心理利于工作能动性和工作实效的提升。

2、负面因素分析:

①公司内部的辅助管理配合不到位,团队管理实效降低。

②公司部份管理人员管理意识保守,团队管理实效降低。

③销售人员长期适应了“放任式”的管理,从观念上、心理上和行为上有一定适应期去接受较为实效的管理。

④部分人存在“老油条”观念,有一定优越感,因此对于公司加强管理有“和稀泥”的想法存在。

⑤部分人心存不轨,希望钻公

洞。所以希望公司管理的漏洞一直存在,甚至增加。

⑥人性特点的普遍反映:被管理者希望公司管理的能见度、透明度一致较低。因此对能见度逐渐增强的管理有一定抵触心理。

⑦公司管理高层调整,久经事故的销售人员见风使舵,左右逢缘,趁机蒙混过关,不遵从公司的管理,重新回到“放任状态”。

⑧谁都想做好人,缺乏主动做“恶人”的管理人员,管理原则不能坚持,等

于一纸空文。

四、内部管理运作的回顾及分析:

(一)运作回顾:

1、基本解决了不按客户定单发货的现象。

2、公司制定工衣,并规定着装时间,公司人员有了较统一的形象。

3、文员工作有了一定分工,工作程序、方法和责任逐步明确。

4、制定并实施了新的行政管理制度,逐步规范了员工行为,出勤等管理一视同仁,趋于规范化。

5、客户档案基本建立。

6、周一和周六有开例会,工作有了积极明确的氛围。

(二)存在的负面因素分析:

1、部门协作性不强,都喜欢围着老板转,喜欢把老板推到“工作前线”。一方面不能形成管理层面;另一方面促成了“一笔签”现象,并让老板处于被动境界。停留于小公司的思想、观念、模式和行为,是阻碍公司科学化管理进程的最大障碍。

2、客户管理能力较弱,有待进一步的能力提高和完善。

五、存在的主要问题:

1、销售管理无数据:

一份正规地年度工作总结报告,应该用数据来说话,可是??真正的销售管理必须包含两部份内容:一、销售回款的管理;二、销售费用的管理。从而成为真正的经营。管理需要数据支持,就相当于打靶需要有望远镜帮助看靶心一样。每次放枪,都应当检查结果,以便于不断调整而尽量达到最高目标准确度。而公司现时的销售管理,就等于闭着眼睛瞎放枪,只知道靶子的方向在哪里,至于每一枪的结果,只能凭着经验去判断,去调整射击位置。所以目标的命中率可想而知!所以我认为,正确地管理应当是每半个月,财务部门应当向销售部门提供详尽的数据,帮助销售管理的判断和调整,以达到最高管理实效!

2、管理无层级:

公司的员工常挂到嘴边的一句“我要请示老板??”。本意没错,老板才是最终决策者!但是我认为老板花钱雇用我们,最少应当有三个目的:一、为公司创造剩余价值;二、为公司解决问题;三、帮老板分解、承担责任。所以应当是员工主动帮老板分析问题,解决问题,把老板“藏到幕后”。否则的话,做好人做恶人的都是老板!——例如,某客户要申请某项支持,若公司给予了支持,客户会认为“老板不错”!若由于其他原因公司未给支持,客户自然会认为“老板太精了”!正确在做法,我认为是永远让老板是“好人”,时刻维护老板的正面形象。

身为公司的管理人员,是判断和处理一般问题的责任人,是帮老板做事的。如果大事小事都让老板判断和处理,那就等于是老板在做事!既然老板自己在做事,多请些文员就行了,哪需要那么多经理呀、老总呀!另外老板“一笔签”绝对正确!——正确的前提在于各级管理人员有责任帮助老板判断,确保老板每一笔都签得正确!

而且,从管理的角度来分析公司的管理。《A管理模式》一直强调管理的层级和跨度(事实上,无论任何组织或群体,成功的管理结构都是呈“A”形状)。管理的扁

平化,适合小的组织。当组织不断壮大之后,人的精力和能力很难再直接适

应不断膨胀的管理层和面,如果可以的话,各朝帝王都完全没必要设那么多部门,养那么多大臣!就相当于,如果公司大事小事都是老板处理,相信老板一天48个小时都不够用!老板雇用管理人员就等于养着一群光拿钱不做事的“闲人”,——老板不是在做生意做企业,而是在做“慈善事业”!

我一直的观点,公司的管理应当是一条自动化地生产线,老板就只是掌握开关的自动化操作员。当然,“生产线”要真正实现自动化,对每一个“部件”的品质要求都比较高,我想作为操作员(老板)来讲,最担心的还是“部件”的品质!——因为“部件”品质不稳定,一方面操作员心理压力和警惕性会加大,比较累。第二方面操作员会时常扮演更换“部件”的“机械维修工”;第三方面,生产出的“产品”很难达到“预期品质”;第四方面,品质不稳定的如果是“重要部件”,有可能会毁掉整条“生产线”!

3、管理无流程:

生产洗发水,需要配料——搅拌——灌装的基本流程。在配料一定的情况下,搅拌的过程决定了洗发水的品质!管理也一样,中间的管理流程直接影响着管理的结果。倘若省去中间流程,把配料直接装进洗发水瓶,就等于把原料变成垃圾,最多也只能算是半成品洗发水,并没有达到预期的结果,或者说结果的品质没有达到最佳!

当然,以上是从结果方面来分析。如果从过程来分析,就会出现有些事大家都在做,有些事没有人去做!有些人忙得实效低下,有些人却闲得无所事事!简单地举例,某份文件传真过来,文员不知道该给谁处理或者先给谁处理后给谁处理?唯一的办法,上面注明给谁就交给谁!结果,几乎全部是由老板去处理!(直接从配料到灌装环节)

六、完善管理的建议:

无论什么样的观点,无论什么样的管理,无论什么样的人来建设和推行管理,必须从根本上解决公司存在的三大现象问题:

1、执行力太差的问题:

无论什么样的管理,不执行或执行不到位,不是一纸空文就是达不到预期效果,永远还是原地踏步

2、责任不与职权、利益挂钩的问题:

有权有钱却没有责任,谁都可以乱搞!搞出了问题拍拍屁股就可以走人!打工的,谁都可以走,唯独老板走不了,所以最终遗留的问题只能老板自己负责!而且,任何员工要是都不用为自己享有的利益相应的负责任,都抱以“无产阶级思想”,说不定哪天还可以“杀富济贫”呢!

3、做事有始无终的问题:

《超级成功学》里有这样一句话:成功者永不放弃,放弃者永不成功!做事有始无终,如何能成功?

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