培训总结—企业内讲师培训

此次培训共7天，接受了3个不同风格的老师的培训，主要内容围绕企业内部讲师的挑选、授课技巧及培训管理等方面展开。

此次的培训总结按5 3 1工程进行阐述。

一：在培训中学习到的5个理论

1：PDCA戴明循环法。

PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。即：Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Adjust(调整)。它应对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化 ；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一 个PDCA循环里。

举个例子：上半年客户投诉线头问题比较多，公司也非常重视。如果我们使用PDCA的方法进行控制，针对线头问题列出所要达到的目标及解决办法，然后提出需要配合的条件和如何进行实施，在员工实施的过程中一定要进行跟踪和指导，最后进行调整和效果的总结，防止类似的问题再发生。建议对公司的管理人员在解决问题时可以使用这种科学的工作方法。我对公司新员工素质培训时，也提到PDCA方法和如何制定计划的6W3H，希望以后在改善问题上都能够用这个办法进行分析。

3：核心理念5大价值观冲突。

1）：具体主义和扩散主义

2）：通用主义和特定主义

3）：情感主义和内敛主义

4）：集体主义和个人主义

5）：过程主义和结果主义

以上的价值观无所谓对与错，关键是公司所有的员工对这个价值观要进行统一，这个问题有待于领导进一步探讨。

4：课程规划和训练方法

确定培训需求—界定学习目标—课程设计---资源组合—训练执行—成效评估—差异评估。在界定学习目标时，要将公司需求和个人需求和任务需求三者结合。我们目前的课程规划是以任务需求和公司需求为结合，在今后的规划中也要提升个人需求层次。

训练方法有12种：演讲、示范、讨论、个案研讨、角色扮演、游戏、做练习、问与答、影片/录像带、实例解说、小组讨论、作业。在培训中要形成与学员之间的互动，要将这12种方法要互相运用。

5：管理不在于知，而在于晓。

我认为老师讲的这句话很精辟。我们很多的时候知道有这样那样的管理理论，但如果你不去实施的话，等于不知道。比如说木桶理论，大家都知道短板、缝隙效应，但有多少人给自己在做短板，领导者给员工指出短板，给公司指出短板。所以，我们要学会运用在实际的工作中。

二：3个缺点

1：缺乏标准的培训讲义

2：缺乏结合公司营运管理绩效的培训体系

3：缺乏管理工具的运用

三：改善之一：结合公司营运管理绩效的培训体系

不要为培训而培训，而要强化企业营运管理绩效的培训。在制定xx年的培训计划前我会按以下几个点来考虑：

1）对不同层级的员工进行面谈，了解他们对培训的需求和他们的目标。结合公司对员工的要求制定培训课程。我的初步想法为;主管以上以外派培训为主，B+级员工应以管理人员接班人来培养，B、C、D级员工应以技能为主的培训。

2）对于外派的管理人员培训评估方式采用5 3 1工程，表格初步设置如下表

受训人签名； 人力资源部签名：

3）轮岗培训

对B+以上级员工先进行轮岗培训，要排出轮岗培训计划，计划明年的轮岗时间在半个月以内，对于要升迁的高级员工必须要经过轮岗培训的制度。

4）技能培训

加强实际操作性培训；比如业务部可以设置如何写邮件的课程，用员工实际的邮件回复作为案例。由部门经理进行授课。所有的技能性培训可以结合职能的要求进行。

5）培训讲义的建立

? 生产部是不是能够以录象的方式教新员工（理单员）如何量衣服的尺寸，方

法有几种。在看样衣品质时的先后顺序和注意点等类似的课件。

? 还有个办法就是老师提到的标准化课题：该课题需要按每个流程收集大量的

事实，然后编制成册，告诉新员工，碰到类似问题时应按册子上的主要观点进行处理。这个办法虽好，但过程需要几年的累积。

经过此次的培训和同行的交流，拓宽了培训思路。在去培训前我一直在想如

何进行培训才能对公司、员工有益的，这个问题困扰了好几个月。“团队学习只能培养兵，将军需要在实践中逐步成长。”“人力资源的任务是把员工的个人智慧转变为公司资产。”黄孝宜老师说的两句话正是我所需要的答案。

 

第二篇：话术总结-李娜(石家庄讲师培训)

话 术 总 结

一、倒推法

1、张哥，最近忙什么哪？忙着给儿子挣钱呢吧？恭喜你喜得贵子啊！现在养孩子也是太不容易，您现在一年收入多少啊？怎么也得五万吧？一个月得多少花费啊？

2、那您在银行可得有125万的存款啊！您只有在银行有这么多存款，才能保证您的家庭每月都有四千多块的利息收入。

3、一看您就是一个相当有责任感的人，那您为您的妻子和孩子规划将来了吗？

4、如果有一天您不在了，您的哪个朋友能每月给您加4000块钱啊？

5、我现在有一个朋友可以做到，您愿意认识他吗？

二、直推法

1、刘姐、您女儿真可爱，几岁啦？上幼儿园呢吧？

2、现在上个幼儿园也够贵的，每个月得一千多吧？你说养个孩子多不容易啊？光孩子一个月就得20xx块。

3、从4岁算，我们得养到她25岁吧？得养xx年，按每月20xx块钱算，就需要50万啊！您现在准备好了吗？

4、如果我们一直每月都有稳定的收入还好，我们可以把全部收入、全部精力用在孩子身上，可到时候我们还能有多少养老钱啊？

5、如果在我们的生命中发生意外，我们的孩子怎么办呢？

6、现在有个朋友不仅能规划我们的老年生活，还能为您的孩子结婚买房子买单，您会拒绝认识他吗？

三、负债表对比法

1、王姐，您家庭可真幸福！儿子上大学，双方父母身体也都那么好。儿子学习挺好吧？

2、现在可不像以前上学那会儿了，几百块钱学费，生活费、学杂费也都够了，儿子一个月得多少生活费啊？将来还要给他结婚买房，起码在孩子身上就得100万吧？

3、您的父母、公婆四位老人养老费用得多少钱啊？每家每月两千，xx年最少得40万吧？老人岁数大了，免不了身体不好生病住院，不能父母生病了咱不管治啊？这笔费用最少也得30万吧？

4、您夫妻二人等到退休了也得养老吧？能靠儿子吗？还得靠咱自己吧？您两口也得需要最少40万吧？通货膨胀到时候还不知道得几十万呢？

5、咱算了算总共需要210万，您说您现在有50万存款，剩下那160万的空缺谁来填补啊？

四、查表法（综合三个表）

1、张姐，真羡慕您，家庭多幸福，一家三口其乐融融，儿子毕业了吧？工作多久了？每月往您手里交钱吗？

2、也没办法，现在的年轻人都这样，挣的钱还不够自己花呢！您说我们将来能指望他们给我们养老吗？只能靠自己吧？那您规划好您的老年生活了吗？

3、按现在的通胀率，等我们退休的时候，30块钱，只能买到相当于现在10块钱的东西，也就是说现在我们每月花20xx块钱，将来每月就得花6000块钱。

4、您现在假如我们退休以后再活xx年，那我们就需要每月存120xx块钱，退休前需要存144万块钱，您存够了吗？

5、如果现在不需要存那么多钱，只需要很少一部分，就可以达到我们所想达到的生活水平，这样的好事您不想要吗？

唐山中支 李娜

 

第三篇：内讲师培训总结

培训总结—企业内讲师培训

此次培训共7天，接受了3个不同风格的老师的培训，主要内容围绕企业内部讲师的挑选、内部讲师应具备的素质；课程设计方法与培训方法以及培训管理等方面展开。

一：在培训中学习到的部分理论

1：PDCA循环法（8分法）

PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。即：Plan(策划，包括希望达到的目标与达成目标的方法)、Do(执行，包括为执行过程创造条件以及实施)、Check(检查，包括结果与过程的核查)和Adjust(调整，包括突发状况的应急处置以及状况发生原因分析、防止再发)。整个方法的核心就是：对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化 ；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。

举个例子：在车间生产过程中发现组角质量不理想，经常有开裂现象发生。如果我们使用PDCA的方法进行控制，针对开裂现象列出所要达到的目标及解决办法，然后提出需要配合的条件和如何进行实施，同时在员工实施的过程中一定要进行跟踪和指导，最后进行调整和效果的总结，将实施方法做成标准化的作业指导书，防止类似的问题再发生。建议公司的管理人员在解决问题时可以使用这种科学的工作方法。

2：人性化管理

“人性化管理”，通常人们也常说成“管理人情化”，但在具体工作的实施中却常有将“人情化”理解成“讲人情”，其实则不然，他们是两个不同的概念。当你在工作中出错时，你的同事、上司、朋友没有指出你的错误、没有告诉你它的危害，却反而拍着你的肩头说声没事，为你隐瞒了事实，这就是“讲人情”。“讲人情”在管理工作中是不允许的，甚至会使你的工作变得更糟糕。然而人性化管理则不一样，“人性化管理”虽然允许你在工作中出错，但它会告诉你这样做是错的，会带来什么样的危害，你应该怎么做会更好。这样既原谅了你，让你不用时刻担心工作中出现了什么过错当心你的上司责怪你，你的同事怎么看待你，反而使你的工

作激情会更高涨、工作目标会更明确。同时，“人性化管理”还要求建立合理的“人性化管理”实施与评价体系: 人性化的制度+不人性化的执行。这就是说，在制定一个制度或者规范时，要站在员工的立场想问题，将有可能发生的意外状况等都考虑进去，让员工感受到企业确实是为员工着想的，而不是通过新制度去控制他们。同时，在制度的执行上，必须一就是一，二就是二，不允许出现所谓的“讲人情”现象。因为作为一个制度，就是企业的法律，就是规矩，无规矩不成方圆。

3：管理不在于知，而在于行

我认为老师讲的这句话很精辟。我们很多的时候知道有这样那样的管理理论，但如果你不去实施的话，等于不知道。比如说木桶理论，大家都知道短板、缝隙效应，但有多少人给自己在做短板，领导者给员工指出短板，给公司指出短板。所以，我们要学会运用在实际的工作中。

二、内讲师课程设计与培训方法

企业内部讲师队伍的建设，是企业开展员工培训计划的核心任务。企业的内部培训课程如能占据整个员工培训计划的60%甚至更高的比重，可显示企业具备自行培养所需人才的能力，是企业能快速发展壮大的关键成功因素之一。

内讲师授课过程可分为以下几个步骤：确定培训需求—界定学习目标—课程设计---资源组合—训练执行—成效评估—差异评估。作为培训师，要充分考虑培训需求、培训对象和培训目的。就企业来讲，培训除传达理念外，更多是为了团队某个目标的实现而提供支持，所以考虑员工的需求很重要，当你培训的内容恰好是员工工作很需要的，就不愁他提不起兴趣了。当然，培训不能单纯只考虑员工的需求，员工的需求是多种多样的。培训应该是以公司目标为出发点而考虑员工的需求，要将公司需求和个人需求和任务需求三者结合。我们目前的课程规划是以任务需求和公司需求为结合，在今后的规划中也要提升个人需求层次。

公司业务的广泛性也决定了公司各部门培训需求的广泛性。为了较好的满足公司成员的培训需求，选择合适的培训课程，培训讲师，配置合适的培训资源，我们必须要取得大量及时、准确的培训信息，扩大培训业务联系，建立起自己有效的培训资源网络。特别是要积极与比较强势的专业机构保持好战略性的合作伙伴关系，及时掌握前沿的动态信息，并横向了解到业界相关的热门需求，调整思

路，并就某些具体项目达成合作协议。

课程设计必须做到关键四问：一、培训的科目是什么；二、培训的对象是谁？

三、本培训科目，对参加培训的学员，有什么价值、意义与重要性；四、本人有什么资格可以谈论这个科目。只有从这几个方面入手，才能自信有能力做好这个培训，同时也能调动学员的兴趣，达到最终的培训目的。

培训结束后，必须做好培训效果跟踪，其中重要的效果跟踪至少有三项：培训知识转换效果、培训技能转换效果、培训后工作效率提高比率比较。培训现场打分只能作为日后验证学员们当时是否认真听课或是否认真打分的一个依据。

训练方法有12种：演讲、示范、讨论、个案研讨、角色扮演、游戏、做练习、问与答、影片/录像带、实例解说、小组讨论、作业。在培训中要形成与学员之间的互动，要将这12种方法要互相运用。

三、学习型组织的概念

学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。它包括五项基本要素：

1、自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。

2、改善心智模式（Improve Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。

3、建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。

核心理念5大价值观冲突。

1）：具体主义PK扩散主义

2）：通用主义PK特定主义

3）：情感主义PK内敛主义

4）：集体主义PK个人主义

5）：过程主义PK结果主义

以上的价值观无所谓对错，关键是企业所有员工对这个价值观要进行统一。

4、团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。

5、系统思考（System Thinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。

创建学习型企业的误区

一、神秘化思想：学习型组织理论由外文翻译而来,不太好理解是事实。但它的基本精神和主要内容和我们的观念差距并不是很远,只不过是用一种新的思想把我们已经做的工作加以整合和改造而已。我国许多知名企业的成功实践充分说明了这一点,像海尔、蒙牛等就是典型的例子。

二、一般化认识：有许多人认为,创建学习型企业就是办班讲课、读书看报,没有什么新鲜的。但这些做法只是从外部支援的角度为企业创建学习型组织提供理论上的解释和操作上的咨询,其本身并不是创建学习型组织的必经环节,更不是创建学习型组织的本质意义。学习型组织的学习特别强调把学习转化为生产力,有“学”有“习”,而且“习”重于“学”。 三、一阵风： 不能把创建学习型企业当作一项应急活动或短期工作,刮“一阵风”就完事。它应当成为伴随我们工作、学习的永久使命,持之以恒地延续下去。纵观国内外成功的学习型企业,他们的创建过程多为几年甚至十几年。所谓成功,也只能说是完善了创建学习型企业的形式和机制。所以,有学者提出,这种学习的过程应用n来表示,即没有具体数值。因此,我们必须破除急于求成的思维方式,必须破除“一阵风”式的行为模式。

总之,创建学习型企业是一个漫长的、艰苦的过程,必须结合本企业的实际情况,不断探索、不断总结,以期建立起具有自身鲜明特色的学习型组织,真正促进企业的长远发展。