在2月28号和3月1号这两天参加了姜上泉老师的《突破利润瓶颈、成本精准控制模式》的课程，在这两天中姜老师主要给我们讲解了有关成本控制的知识和技巧，共讲解了八个方面的内容： 1、成本压的理念与策略 2、企业盈利关键因素分析 3、纯善成本的控制与削减 4、效率成本的控制与削减 5、材料成本的控制与削减 6、质量成本的控制与削减 7、人工成本的控制与削减 8、成本压缩活动推行步骤

从内容上看培训的范围还是非常广泛的，但遗憾的是由于时间太短，每一项内容老师都没有办法讲的太深，这就需要我们学员自己去花时间领悟了，就像老师自己说的那样，他讲的内容就是“宽度一公里，深度一厘米”。

两天的学习内容通过系统的梳理，我认为关联紧密，条理清晰，先从理念上强调节约成本的重要性，以及怎样有效树立降低成本的理念，这一内容我从中学习到：

1、要达到节约成本，降能减耗的目的，必须要全员参与。有一句话老师是这么说的：“专家在一线，高手在民间”，这就说明全员参与的必要性，很多节省成本的环节只有亲自操作，亲临现场的人员才最清楚。

2、要让大家形成一种降低成本的意愿，主动去思考能够降低成本的环节，这就要求公司出台一定的激励政策，要清楚的认识到人是企业各项成本的驱动因素，因此，节约成本不仅是控制出来的，更是激励出来的。老师讲了这样一句话：“利益在哪里，执行力就在哪里”，我认为这句话用在我们全员参与降成本的活动中来是非常有推动作用的。

对节约成本有了足够的重视和充分的意愿后，就看看它所能给企业的盈利带来什么样的影响吧，这也就是老师讲到的第2个内容： 企业盈利关键因素分析。

下面先看一组数据：营业额变化对利润的影响：

成本变化对利润的影响：

由上面两组数据可以得出如下结论：

1、成本的增减对利润的影响是最明显的。在增收和节支两种方案下，所能实现的利润是不同的，显而易见，节约成本对既定目标利润的实现更快，更迅速。

2、由此可见节约成本对于公司来讲是一件多么重要的事情。 3、降低成本也更有利于公司利用低成本战略去开拓市场。

了解了节约成本对公司的重要性以及所能给企业带来的影响，同时也具备了降低成本的意识和理念后，就需要清楚的知道从哪些方面可以达到节约成本的目的。这就是老师讲到的第3至7项内容：

首先是纯善成本的控制与削减。所谓纯善成本主要是指研发阶段所产生的研发成本。据研究统计，产品纯生产成本中70%以上是由新产品研发阶段决定的，如果把设计中与试产中的问题丢到大批量产中来解决，将会是成本最高的管理行为。要想削减纯善成本首先要把研发产品的功能、成本、价值以及是否有替代品等情况分别了解清楚，然后寻找竞争对手实行标杆管理。

标杆管理具体操作流程为：

1、把与生产产品有关的成本进行分解，也就是“立标”（自我否定）。 2、与竟争对手进行“对标”（自我纠偏），发现问题。 3、“达标”：对完标后，进行自我完善，实现目标，达到标准。 4、“创标”：争取自我超越。

第二、效率成本的控制与削减。 效率成本主要体现在以下几个方面：

1、产品缺陷、错误动作——导致过多的质量检验成本及质量损失成本。

2、过量生产、过量库存——导致资金占用成本加大。

3、等待时间、无效运输、低效工序——导致效率损失成本增多。

降低效率损失成本有“四大技术”

1、机械性技术：增加员工的劳动强度，如延长工人工作时间。 2、柔性化技术：○1减少损失工时；○2控制落后生产进度； 3、突破性技术：○1消除瓶颈，减少节拍时间○2实现快速转产换型 4、投资性技术：进行场地设备的改造。

很明显第一个技术手段从长期来看是不科学、不可行的，第二、三个技术手段是可以优先实用的，在没有全面权衡投入成本之前第四个技术手段也不要轻易使用，因为可能会涉及到较大金额的资金投入。

当然提高效率的方法姜老师还讲了其他几种，比如：加快存货的周转速度，包括原材料周转速度以及产成品周转速度，以达到减少资金占用的目的。

第二天上午姜老师讲到了第一、材料成本的控制与削减。直接材料成本是由直接材料消耗量*直接材料采购价格组成。其中直接材料消耗量包括：净用量、额外损耗（包括工艺损耗、质量损耗、物流损耗），由此可见，降低成本的途径有：优化设计、改进工艺、改变材质、提高质量、供应商降价、降低物流损耗、改进采购渠道。

姜老师着重讲了一下如何降低采购成本的方法：

首先采购人员要由单纯的采购向采购工程师转变。1、要充分了解原材料市场行情与技术标准。2、要在日常工作中，不断积累与分析构成产品成本方面的信息，对占成本比例大的部件和材料，不断搜索和评估替代品的可能性。3、要充分了解和分析原材料供应商的行业特点。

降低采购成本的具体方法有：

1、要求供应商提交成本清单，否则不给定单。 2、建立价格查询系统，进行价格趋势分析。 3、选择专业的砍价专家，参与谈判与议价。 4、建立采购审计制度，防止商业舞弊。

防止商业舞弊有如下措施：

1、签定禁止商业舞弊协议 

2、建立价格查询平台体系 

3、规定受贿金额处罚措施 

4、定期公布贿赂名单、金额 

5、反腐倡廉的宣传与稽查 

6、建立健全财务审计制度。 

第二、质量成本的控制与削减。讲到了标准管理4问法1、有标准吗？2、标准正确吗？3、员工了解并掌握标准了吗？4、员工不按标准操作管理人知道吗？以照4问法去控制质量成本。姜老师还讲到，提高员工质量意识的办法，就是让员工参与制定质量标准，有一句话是这样说的：我制定、我遵守、我检查、我改善、我参与、我行动。从心理学角度充分调动了员工参与的积极性，来实现降低成本的目的。

下午姜老师重点讲到了削减人工成本。人工成本主要有获得成本、培训成本、使用成本、管理成本、替代成本几部分组成。公司在用人问题上要做到以下几点：选人要有方向；育人要有标准；用人要有依据；留人要懂需要。要知道不同阶段的员工关注的重点是不一样的：

员工在试用期：关注作息时间，快速胜任，工作氛围。 员工入职1年：关注薪酬与奖励，团队内部人际关系。 员工入职1-3年：关注个人发展空间，培训与见习的机会。 员工入职3-5年：关注成就感、晋升机会，领导的赏识。

员工入职5年以上：关注公司文化、个人福利、公司发展，也就是能和公司同呼吸，共命运了。削减人工成本可以从多方面去着手，比如降低员工流动成本，利用回聘制度降低替代成本和培训成本等

最后姜老师讲了成本压缩活动的推行。要实现节约成本的目的，一定要鼓励员工全员参与，讲到了激励员工的5个原则：1、真诚2、及时3、公开4、适度5具体。同时把握激励的6个方法：1、缩短奖励周期2、公开奖励仪式3、简化申报程序4、审批权责下移5、高层参与发表6、纳入目标考核

两天的学习时间虽然不长，但确实开阔了思路，了解了缩减成本的一些方式方法。非常感谢公司让我有机会参加这次学习，我将利用自身以及学习到的知识，充分运用到工作中来，为公司实现今年的发展目标尽一份力！

徐燕霞

20xx年x月x日

 

第二篇：成本控制总结

名词解释

成本控制：成本控制是成本管理者对成本形成过程及成本影响因素进行规划、调节，使成本按照预期方向发展的过程。

目标成本：是实现目标利润所需要的成本，企业可结合产品的市场定位、企业的盈利要求等，合理确定产品的目标成本。

固定预算：又称“静态预算”，是根据预算期内某一特定的（一般是正常的最可能实现的）业务量水平而编制的预算。

弹性预算：是根据预算指标与业务量之间的数量关系，按照预算期内可预见的若干种业务量水平编制的有伸缩性的预算。

基本成本标准：是以某一特定年份的市场环境、生产技术和管理条件为基础而制定的一种成本标准。

现行成本标准：是按适用期应该发生的价格、效率和生产经营能力利用程度等预计的成本标准。

预防成本：指为了防止生产出不合格产品和产生故障而支付的各种成本。预防成本的增加意味着对废次品控制手段的强化，有利于减少质量损失和节约检验成本。

鉴定成本：指为评定产品、材料、工序、设备等是否符合规定的质量标准而进行检验、检查和试验所发生的成本，又称检验成本。

结构性成本动因：是指决定企业基础经济结构的成本动因。其形成常常需要较长时间，而一经确定往往很难变动，因此必须慎重行事。主要包括：技术、经验、企业规模、纵向整合度、产品多样性、厂址等。

执行性成本动因：是指与企业日常性经营活动相关的成本动因。它是在结构性成本动因的基础上发挥作用的。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。

简答题

成本控制的目标

答：1、降低成本（影响利润的其他因素不因成本的变动而变动时，以企业内部为视角，以降低成本为核心，手段包括日常成本控制和战略成本控制

2、提高资源的利用效率（特别表现在资源有限时）

3、增加企业利润（以企业内部为主要视角，考虑价格、供求等市场因素，以利润为取向）

4、配合企业取得竞争优势（以企业与环境、企业与竞争的相互关系为视角，以企业的长期发展和竞争优势为重点）

成本的可控性和成本控制时间与空间

答：1、成本可控的两个基本条件

成本具有多种发展的可能性（控制的必要性）

成本管理者有能力实施控制（控制的可行性

2、成本控制的时间属性

已发生成本：不可控

发生中成本：部分可控

未来发生成本：全部可控

3、成本控制的空间属性

不同的环节、部门能够控制的成本不同

不同级次的部门对成本具有不同的控制广度和强度

成本决策的程序

答：1、确定成本决策的目标  

2、设计备选方案  

3、进行成本预测

4、评价方案的可行性

5、确定行动方案

6、组织实施成本决策结果

分析功能的成本

答：产品设计的调整应使每个功能与其成本都能恰当地匹配。要了解老产品当前的功能与其成本是否匹配，可以通过计算各部件的价值系数来判定。

       某部件的价值系数＝该部件的功能系数/该部件的成本系数

在产品成本接近必要成本的条件下，有以下结论：

⑴价值系数＝1，说明功能与成本匹配合理；

⑵价值系数＞1，说明实现功能的成本不足，产品质量没有保障，应适当加大成本以完善其功能；

⑶价值系数＜1，说明实现功能的成本过高，应削减功能上的过剩部分或改进产品的结构设计或寻找更便宜的替代材料等，设法降低其成本。

⑷价值系数＜＜1（接近0），说明该功能可能是不必要的，可以考虑去掉之。

直接人工效率差异形成的原因

答：直接人工效率差异形成的原因，包括工作环境不良、工人经验不足、劳动情绪不佳、新工人上岗太多、机器或工具选用不当、设备故障较多、作业计划安排不当、待料停工、废品返修、产量太少无法发挥批量节约优势等。这些主要是生产部门的责任，但也可能源于其他因素。如材料质量不好，也会影响生产效率。

直接人工工资率差异形成的原因

答：直接人工工资率差异形成的原因，包括生产工人升级或降级使用、奖励制度未产生实效、工资率调整、加班或使用临时工、出勤率变化等，原因复杂而且难以控制。一般说来，应归属于劳动人事部门管理，差异的具体原因会涉及生产部门或其他部门。

内部失败损失的内容

答：内部失败是指产品在出厂前由于质量不好而发生的各种损失，一般与废次品的数量有关。其具体内容包括：

1、不可修复废品的报废损失

2、可修复废品的修复成本

3、返修废品的复检成本

4、质量事故造成的停工停产损失

5、产品质量降等、降级损失（隐含质量成本）

外部失败损失的内容

答：外部失败是指产品在出售后由于质量问题而发生的各种损失。其具体内容包括：

1、退货或退换损失

2、保修成本

3、理赔损失

4、诉讼损失

5、折价处理损失（隐含质量成本）

6、失销损失（隐含质量成本）

成本发生的基础条件

答：成本发生的基础条件是企业可资利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。这些资源包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、工艺过程的复杂程度、企业的地理位置、企业规模的大小、企业的组织结构、企业的职能分工、企业的管理制度、企业文化、外部协作关系等等诸多方面。使成本不断降低的源泉来自于对成本发生基础条件的不断改进。

价值链分析的含义与内容

答：价值链是指企业生产经营管理过程中的一系列相互关联的创造价值的活动集合。价值链分析主要是分析从原材料供应商起直至最终产品消费者的相关活动的整合。包括行业价值链分析、企业内部价值链分析和竞争对手价值链分析三种分析。

行业价值链分析是指分析企业价值链与上游供应商价值链和下游购买商价值链之间的联系，借以寻求长期降低成本的途径。

企业内部过程也是由许多价值链构成的，每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行价值链分析首先应找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较各个作业的成本与效益。通过企业内部价值链分析，以发现和消除不增值作业，推进作业的优化和相互协调，甚至重构新的价值链，谋求成本优势和竞争优势。

通过对竞争对手价值链的分析，找出与竞争对手在作业活动上的差异，测算出竞争对手的成本并与之比较，明确企业的相对成本地位，从而选择适合本企业的竞争战略，采取战略行动，消除成本劣势，创造成本优势。

计算题

选购等级材料的决策

例：企业生产A产品需耗用甲材料，有关资料如下

要求：企业应该选择何种等级的甲材料。

解：A产品所耗不同等级甲材料的单位成本计算表

结论：选择二级甲材料为宜。

分派追加生产任务的决策

例：企业现有一年内追加生产2000件甲产品的任务，其下属的第一、第二分厂均可利用各自不可转移的剩余生产能力独立完成该项任务。第一分厂的预计生产成本为32元/件，其中单位变动成本21元，分担与剩余生产能力有关的固定成本为8元/件，分担额外追加固定成本6000元；第二分厂的预计生产成本为28元/件，其中单位变动成本25元，分担与剩余生产能力有关的固定成本为2元/件，分担额外追加固定成本4000元。

要求：企业将追加的生产任务分配给那个分厂生产较为合适？     

差别成本分析计算

结论：分配给一分厂为宜

可能出现的计算题（都是课件上的）

（自己计算的可能有错误）

1、某企业生产A 产品，上年单位成本为1000 元，其中原材料600 元、动力50 元，直接人工150 元、制造费用160 元、废品损失40 元。计划期技改后有关技术经济指标变动如下：

⑴原材料单耗将下降5%，价格将上升8%。

⑵动力单耗将下降4%，价格不变。

⑶直接人工将上升6%。劳动生产率将提高10%。

⑷产量将增加15%，制造费用将下降6%。

⑸废品损失率将下降4%。

要求：

⑴         测算计划期产品单位成本水平。

⑵         说明如果企业期望3.5%的成本下降率，在其他因素不变时，材料单耗应如何变化。

⑶         计划期产量为800 件，编制主要产品单位成本计划表和全部商品产品成本计划表（按成本项目编制）。

解：（1）计划期预期单位成本=600X（1-5%）（1+8%）+50X（1-4%）+150X（1+6%）/（1+10%）+160X（1-6%）/（1+15%）+40X（1-4%）=615.6+48+144.55+130.78+38.4

=977.33

（2）期望目标单位成本=1000X(1-3.5%)=965

新的目标材料单耗=600X（1-5%）（1+8%）-（977.33-965）=603.27

设原材料下降的幅度为x，则：

600（1-X）(1+8%)=603.27

解得X=6.9%

（3）                   主要产品单位成本计划表

产品名称：A产品              20##年         计划产量：800件    单位：元

2、目的：练习直接材料、直接人工、制造费用成本差异的计算。

某企业生产A 产品，有关资料如下：

（1）单位产品标准成本资料如下表：

该企业A 产品生产能力标准总工时为1000 小时，制造费用均按人工小时分配。

（2）本月实际产量20 件，实际人工工时为950 小时，实际成本资料如下：

直接材料4500 元（900 公斤×5 元/公斤）

直接人工2090 元

变动性制造费用1335 元

固定性制造费用1450 元

要求：计算A 产品直接材料成本的量差与价差；直接人工成本的效率差异与工资率差异；变动性制造费用的效率差异与耗费差异；固定性制造费用的耗费差异、能量差异、闲置能量差异与效率差异。

解：直接材料用量差异=20*(45-50)*4.5=-450

直接材料价格差异=20*45*(5-4.5)=450

直接人工成本的效率差异=20*(47.5-45)*2=100

直接人工成本的工资率差异=20*47.5*(2.2-2)=190

变动性制造费用的效率差异=20*(47.5-45)*1.5=75

变动性制造费用的耗费差异=20*47.5*(1335/950-1.5)=-90

固定性制造费用的耗费差异=1450-1000*1=450

固定性制造费用的能量差异=1000*1-20*45=100

固定性制造费用的闲置能量差异=（1000-950）*1=50

固定性制造费用效率差异=(950-20*45)*1=50

3、某企业接受顾客订单分批生产甲产品，每批生产5件，已累计生产160件，有关资料如下：

   

调查显示，当累计产量达到200件时，产品成本将趋于稳定。要求测算产量在200件时的产品单位成本。

解：根据学习曲线模型y＝ax^b可得如下方程：

    1000＝a×5^b

     900＝a×10^b

     810＝a×20^b

    ……

      任选其中两个方程联立方程组，解得：

      2^b＝0.9，a＝1277.15，b＝-0.152

   即y＝ax^b＝1277.15x^-0.152，令x＝200，解得：

   累计平均单成本y₂₀₀＝1277.15×200^-0.152＝570.80

令x＝199，解得：

   累计平均单成本y₁₉₉＝1277.15×199^-0.152＝571.24

   第200件的单位成本＝200×570.80－199×571.24＝483.86