廖贤靖 20083274 2008211

啤酒游戏总结报告

啤酒游戏，是1960 年代，MIT 的 Sloan 管理学院所发展出来的一种类似“大富翁”的策略游戏。大型作业通过这个游戏模拟了一个啤酒生产、销售、消费供应链的运作，使学生深入理解供应链管理中的库存决策和“牛鞭效应”，这种贴近现实环境的库存决策模拟实验可以充分锻炼学生的决策思维，更好地理解减缓“牛鞭效应”的一些具体措施。

一、实验目的

1、从时间滞延、资讯不足的产销环境对产销系统的影响，深刻认识信息沟通、人际沟通的必要性。

2、通过实验充分理解供应链管理的系统化思想。

3、扩大思考的范围，了解不同角色之间的互动关系，认识到自己若相成功,必须其他人能成功。

4、突破一定的习惯思维方式，以结构性或系统性的思考才能找到问题并有改善的可能。

二、实验角色

从产／配销的上游到下游体系

1.情人啤酒制造商

2.啤酒批发商

3.零售商

三、实验内容

我与另一同学作为一个小组扮演批发商的角色，是指向生产企业购进产品，然后转售给零售商、产业用户或各种非营利组织，不直接服务于个人消费者的商业机构，位于商品流通的中间环节。

在我们的供应链中批发商的上游企业是一个制造商，下游企业是两个零售商。三个个体之间透过订单或送货来沟通，即上游向上游下订单，上游则向下游供货。各个角色拥有独立自主权，可决定该向上游下多少订单、向下游销出多少货物。

四、实验结果

我们小组在最后核算利润的时候发现获得总利润不是很多，在游戏的六天中只有第一天和第五天获得了盈利，其余的几天都出现了利润赤字的情况，虽然最后结果仍是盈利了，但结果与我们的零售商相比却是不甚理想。

我们在游戏中，除第一天外就渐渐开始产生库存不足，各环节都出现缺货的现象，为弥补损失满足需求，各商家都扩大了订货。随着定单向供应链上游移动，订货的数量不断加大，在每一环节都尽力消除缺货成本的同时，库存成本却快速增加，最上层的制造商最大的库存量已经远远超过实际的市场需求数量。

上述情况的发生在传统供应链管理当中普遍存在，在实验中我们发现，啤酒市场的实际需求量变动并不大，但我们整个供应链中库存和延期交货的水平却波动很大。在供应链的上游，供货商为满足下一级的需求，不得不保持较高的库存水平，导致成本增加，使得链上所有商家蒙受了损失。这种随着往供应链上游前进，需求变动程度增大的现象被称为“牛鞭效应”。

五、实验结果产生原因分析与对策

形成这样结果的原因，从我们所填表格的数据直观来看，是由于我们对零售商的欠货量不断增加造成我们的成本成倍增加，利润不断减少。但是通过我们课后的讨论总结发现还有方面的原因：

1、过分响应下游需求

我们作为批发商总是过分响应零售商的订货需求，自己的订货总是以零售商的订货为主要依据向制造商进行订货，而不是从自己利润最大化的角度来考虑订货。在前几天的订货中我们是在零售商的订货量的基础上适量的调整，然后进行订货，因为其他批发商的订货量和我们差不多，而且刚开始大家的订货量都比较保守，基本在制造商的生产能力范围内，因此制造商对我们的欠货量比较少。加上前期的库存，我们没有对零售商产生欠货，所以总利润稳定增长。到了中期制造商对我们的欠货开始增加，我们对零售商的欠货开始快速增加，这是因为我们的订货还是以零售商的订货为依据，而同时其他的批发商则大幅度的提高订货量，所以我们在中期这段时间的订货量直接影响到制造商以后给我们的发货量，造成我们成本成倍增加。可以说我们是提前替我们的零售商们分担了成本。

2、库存失衡

作为批发商，我们总是想让库存的成本最低，以至于没有库存，更没有想到安全库存。这是我们在这次实验中最大的失误。其实根据后来我们和零售商的沟通，可以知道他们的需求在一定时期内是比较稳定的，我们应该可以计算出较为适当的安全库存水平。并且由于库存的成本远小于欠货的成本，在实际操作中我们可以适当加大安全库存以避免个别零售商的激进订货而导致我们缺货的出现。由于我们没有仔细考虑这个问题，所以一定程度上成为了零售商的“替罪羊”。

3、市场预测失误

在实验过程进行中，总是会考虑到市场需求会下滑，零售商会减少订货量，导致向制造商订货过于保守，同时没有从整体的角度来分析市场需求，又由于市场信息的封闭，不能知道其他竞争者的订货情况。当我们从制造商发给我们的货量情况判断出其他批发商已经大幅度提高订货量时，我们及时提高了订货量，由于发货的延迟性，难以扭转实验后期利润下滑的趋势。

4、客观原因
时间滞延、资讯不足。被动的等待一个制造商发货，而没有其他选择。

总之，在此次实验中我们有做的好的地方也有很多不足之处，其中没有利用科学的库存管理和订货方法是我们最大的不足。通过这次实验，我们认为在真实的市场中，供应链中的任何一个环节都应该进行有效的沟通和协作，实现信息共享，系统的角度看待每一个环节，尽量达到整体利润最大化，尽管解决“牛鞭效应”方法比较复杂，但通过采取科学的管理方法（库存、订货、规避短缺情况下的博弈行为等）和应用一些分析工具，还是可以减少“牛鞭效应”所带来的经济损失。

通过这次实验，使我对牛鞭效应有了进一步的认识，牛鞭效应，是指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动的现象。可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。其不可能完全消除，只能尽可能的削弱其影响。此外作为一个合格的销售商，除了要有积极性和热情以外，还要掌握科学的分析方法，预测方法。这些都需要在以后加强学习。

在这次实验中牛鞭效应导致了生产过剩或货品不足：

1、作为零售商的订货预测，所采用的数据仅限于下游客户的直接定单，对未来的掌握度并不准确。再加上订货量宁可多一点也不欠货的心理，因而常在订货预测上加上一个修正增量作为订货数量，这使其上游供应商看到的是一个不真实的需求量；

2、当市场上啤酒的需求增大时，使零售商会怀疑这些商品将短缺情况，这引发零售商扩大订货量。但当需求降温或短缺结束后，大的订货量又突然消失，造成了需求预测和判断的失误；

3、总的来说，需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长。

对策

1、实现信息共享

不了解实际的最终产品市场需求是订货持续扩大的最主要原因。如果上游的供应商能够获得直接的市场销售数据，同时下游经销商能够共享供应商的库存水平、生产能力等信息，所发出的订单就会更加明智而准确，相应的库存和缺货成本自然减小了。但通过时实验发现，信息共享只能减少牛鞭效应的影响，而不能完全消除。因为每个人的决策都只局限自身利益最大化的考虑。

2、缩短提前期

既然提前期的存在会加大牛鞭效应的影响，那么缩短这个期间就是解决问题的手段之一。周期缩短了，这段时间里所需的存货数量减少，订货的灵活性增加，同时减小了缺货的可能性。所以，可以通过外包、频繁送货等手段缩短订货周期。

3、提高需求预测的精确度

即使每个阶段的供应商使用同样的需求数据，仍然可能因预测方法和判断方式的不同而引发牛鞭效应，因此科学的预测方法和准确的经验判断也不可或缺。当然，这种方法对于信息共享的要求也是很高的。

4、保持冷静头脑

在需求出现波动时，链上每个环节都不能放松警惕，要避免风险，就必须突破思维定势。

5、建立合作伙伴关系
　　供应链上的企业必须互相信任，共享信息共享、共担风险、共同获利。改造库存管理方式，如联合管理库存(JMI)。在合作伙伴关系上，由于信息共享，制造商了解顾客的实际需求，这时，制造商并不依据零售商发出的订单生产，而会自己根据顾客的实际需求确定生产多少，每一期保存多少库存，向零售商供应多少商品，则可以避免“牛鞭效应”。特别是在产品供不就求的时候，销售商对供应商的供应情况缺乏了解，博弈的行为很容易产生，与销售商共享供应能力和库存状况的有关信息，能减轻销售商和客户的恐慌，能防止他们参加短期博弈。其次在供应不足的时候，供应商可根据销售商以前的销售来进行限额供应，而不是根据订购的数量，这样可防止销售商为获得更多的供应量而夸大订购量，从而降低产生“牛鞭效应”。

通过这个游戏，是我对供应链企业的运作有了更真切的体会，实实在在地感受到了企业经营策略的重要性，对于产生的问题，解决的方法，同学之间的沟通，个人学习操作能力的理解都有了更深一层的提高。

 

第二篇：啤酒游戏总结

啤酒游戏心得

                            

零售商总结：作为零售商，没有及时预测客户的需求，在开始的时候还能正常经营，接着就一直处于缺货状态，以致后来即使增加订货量分销商也不能正常供应了。零售商所能接触到的信息只有每周开始被提供的本周的市场需求量，并以此作为参照向上游的分销商订货。当市场需求发生变化的时候，尤其是在游戏中后期市场需求突然开始增加的时候，零售商会选择多订货以备库存，尽量避免出现缺货成本。但由于市场估计不是特别准确，并且订货不能马上到达，且分销商供应困难，因此，最后几周也还是由于缺货而使得总成本过高。

分销商总结：在预测零售商需求量时有些保守，虽然保持进货但数量过少，以致后期零售商需求突增时库存全部售出且因为提前期的存在和批发商一货源供应不上而无法从批发商那里及时得到货，欠货成本大大增加。使得最后总成本增长很快。

批发商一总结：作为一个批发商，最后亏损的原因经总结主要是没有考虑到“牛鞭效应”的影响。仅仅看到上一层分销商的需求未考虑到客户源头的需求而造成库存不足，在已经缺货的情况下未考虑“牛鞭效应”的影响，导致订货不足以同时弥补前期不足且满足当前需求，以致缺货的累积而造成亏损局面。

批发商二总结：开始的时候接到订货量认为充足，能够满足当时的批发商一的订货量便决定不订货，并没有考虑未来的缺货问题。到第七周时加大订货量，但第七周时制造商生产没能跟上不能完全提供订的货量，并且由于提前期的存在货不能及时到达，库存变少。批发商一订的货量也在不断增加，订的货量不够充足以应对批发商一的需求。使得后几周货量一直不足，欠货越来越多。缺货损失持续上涨，总成本变得很高。

制造商总结：在第一周到第五周，没有收到订单，相应的需求预测疲软，基本上没有计划生产，产量没有增加，只有初始库存。但由于时间滞延和信息的不足，很难准确的把握市场变动。从第六周到第十三周，需求开始不断增大，先是库存减少，然后欠货。同时也开始订货。在八周预计批发商会大量订货，所以在第十周的时候开始大量订货，保证供货量，所以第十二和十三周不需订货即可满足批发商的需求。由于时间滞延和信息的不足，很难准确的把握市场变动。先是库存减少，然后欠货，扩大生产后好不容易达到订单量将欠货补齐，订单又开始减少造成库存大量增加。由于整个系统的加乘作用使总成本大幅增加。因为在供应链上的各级成员只根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链不断扩大。

整个过程中，分销商和两个批发商显然没有考虑到牛鞭效应，在开始的几周订货非常少甚至完全不订货。完全只顾眼前的供给，不考虑库存是否能够应对突发的市场需求增长。因此，当后来即将缺货时才开始从第八，九周大量订货，但因为货有两周的提前期，不能马上到。因此会导致缺货的产生。而且订货量也不足，不能够每级都弥补上期的损失并供给本期需求，导致缺的货像滚雪球一样越来越多。到了最后才反应过来开始大批量订货但为时已晚，因此，中间的分销商以及批发商中间的持续断货使得整体供应链供货紧张。每个人的缺货成本急剧上升，导致总成本增加。当刚开始啤酒供不应求时，就应该当机立断，多进货，因为即使当时库存较多也并无大碍。由于没有意识到这点，导致后来欠货现象越来越严重。各个环节不能因为怕库存太多成本较高就盲目清仓，应该保留一个安全库存，因为从零售商到生产商，中间有三周的时间延迟，如果没有一个安全库存，很难应对市场突变带来的缺货问题。

导致“牛鞭效应”产生的原因主要有以下几个方面：一是信息沟通不畅，即信息的不对称性；二是订单批量决策；三是价格的波动；四是提前期。

为了减小牛鞭效应的影响，我们认为可以有以下几个方法。

1.改良供应链。使中间商变少，制造商直接与客户联系

2.缩短提前期。提前期的缩短意味着这段时间里所需的存货数量减少，订货的灵活性增加，同时减小了缺货的可能性。

3．实现信息共享。不了解实际的最终产品市场需求是订货持续扩大的最主要原因。如果上游的供应商能够获得直接市场销售数据，同时下游经销商能够共享供应商的库存水平、生产能力等信息，所发出的订单就会更加明智而准确，相应的库存和缺货成本自然减小了。