绩效考核总结报告

20xx年x月份起集团在公司原有绩效考核基础上，对绩效考核进行了优化，对员工级实行KPI量化考核，提取关键绩效指标，同时为了避免趋中效应，对绩效考核结果按部门进行强制排序，相应的也取得了一定的成效。通过查阅本年度第二季度和第三季度绩效考核原始数据、与员工间绩效沟通及绩效考核过程实施，总结如下：

1. 组织绩效管理方面：目前公司部门绩效与员工绩效分别由不同职能部门人员负责跟进，部门负责人绩效由计划运营专员跟进，员工级由行政人事部绩效专员负责跟进，某种程度上会出现组织绩效与员工绩效相互脱结的现象。

建议方案：建议充分发挥组织绩效管理委员会作用，绩效管理委员会由集团高管、总裁办计划管理人员、行政人事部绩效管理人员组成。绩效管理委员会一来能确保行政上的权威性，因为有高管的参与，另外也可以确保专业上的权威性，委员会既有HR方面的人才，也有房地产运营管理方面的人才，专业运营人员和专业绩效管理职能人员在知识结构上相互补充;三是确保考核的及时性，月初就能按时完成对上月工作的评估，并有相应的反馈；四是确保指标的分解和考核标准的设置是科学的，而不都是由被考核人自己填写。这样，HR才能从集团全局的角度去管控绩效，确保绩效管理对集团的运营起到实质的作用，而不是形式，没有与集团的经营计划脱节。

2. 绩效目标的分解：对于总部部门/项目的业绩目标，除了年度考核是由公司设置绩效目标，月度考核基本是由他们自行设置指标及目标，绩效目标的分解不严谨，部门项目的目标与集团的战略目标之间联系不够紧密，甚至出现不一致现象，这样对集团的业绩实现难以形成合力。对于员工级的考核，很多部门也存在由员工自行定目标的情况，员工个人定目标，往往是站在自己的角度去看问题，在做工作计划时，就轻避重，不利于公司整体目标的达成。另外部门负责人月度绩效计划目前是由总裁办计划运营专员曹喜凤负责审核，而以往员工级的绩效计划由部门考核人自行保管，绩效管理部门缺乏对绩效实施过程的监控，不能有效地将部门绩效和员工绩效联系起来。

建议方案：1.HR部门有必要参与集团的一些运营会议，尤其是关于各个项目的运营会议，对各部门的绩效目标有充分的了解，这样HR才能从不同层级实时监控其绩效考核的过程，对员工绩效考核提出质疑，达到部门和个人目标相一致。

2.每月部门负责人绩效计划经审核后交行政人事绩效专员一份，各部门/项目员工级的考核计划考核人与被考核人双方确认后，月初（每月10号前）也要提交行政人事部审核，这样可以一来确保他们严格按绩效考核制度办事，对于考核指标，若非特殊情况，在考核周期内不得做改动，保证了绩效考核过程的信度。二来确保员工个人目标是从部门/项目目标分解下来的，两者之间是存在关联的，而不是随意定个指标。

3．考核周期内绩效计划及绩效结果的提交不及时：部门负责人绩效考核，高层领导每个季度末对其前三个月的成果进行评定，甚至到发绩效奖金的月份，才对部门/项目负责人的考核进行评分，考核严重不及时，考核结果也缺乏反馈，且会出现近期效应，因时间过久，考评者会根据下属最近的绩效信息，对考评期内的全部表现作出评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。

建议方案：1.绩效考核要做得很精细，需要花费很多时间和精力去做，但也不能为了考核而考核，尤其是业务部门，如果让他们用很多时间去做考核，他们可能不会很配合，甚至出现抵触或敷衍了事的现象。如何有效地平衡这个问题，建议引进HR管理软件（包含人事档案、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理模块，各

模块间可以互相共享资源），构建信息化管理平台，减少各样表格，降低数据收集的成本和难度。2. 高层领导对部门负责人绩效考核实现和员工同步，每月评定一次。

4. 绩效考核指标设定不够全面，考核标准设置模糊、笼统。如当月的一个工作产出，只有数量指标，没有时间指标和质量指标。考核标准设置上时间指标出现当月完成或全部写月底最后一天，质量指标出现按要求完成等字眼，甚至出现全部空白现象。

建议方案：指标设定上按照定量指标和定性指标相结合原则，能够量化的尽量量化，不能量化的细化，对每月相同的工作任务则建议设定成固定定性考核指标，其考核标准根据相关制度确定下来，使其有据可依，定量指标的设定则要考虑到数量指标、时间指标、质量指标。考核标准、目标的确立需要与部门负责人相互关联，以便做到层层分解。

5. 绩效考核结果缺乏数据来源：目前员工级绩效考核每个月员工就是提交一张绩效考核表，在考核结果一栏里填上当月结果，而对结果的数据来源、真实性则尚未提交相应的资料于人事，一定程度上缺乏相应的依据。

建议方案：考核人在对被考核人评分时要求被考核人提交书面数据来源作为附件，各部门可设兼职绩效考核数据收集人员（比如文员）协助主管对部门绩效进行管控和跟踪，具体数据来源格式各部门依自己实际情况设定（必须含有内容：指标内容、指标责任人、计划完成时间、实际完成时间，形成结果文件或报告等），使考评结果的评定有据可依。

6. 缺乏有效的绩效沟通和信息反馈：考核人与被考核人绩效考核表的期初确认没做，在期末考核时再补上；期末确认没做，有的部门考核表期末确认栏被考核人签名日期在考核人之前；在与有些部门员工交谈中得知，他们有的每月不知道自己的上级给自己评了多少分，也不知道自己在那方面需要改善，那些方面得到了肯定，缺乏绩效反馈与沟通，使绩效考核没有真正发挥其激励作用。

建议方案：公司从绩效考核计划、KPI指标的分解、工作职责的确立，绩效考核过程的实施，考核人和被考核人需要有正式和非正式的绩效面谈，绩效面谈是为了肯定其成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施。对于绩效考核结果为70分以下人员或评定结果为需改进、急需改进人员必须附正式《员工绩效面谈记录表》作为绩效面谈之依据，而其它人员在《月度绩效考核表》上期初和期末双方签名确认，必须按照程序，期初考核人对被考核人对本月的绩效计划进行沟通，双方确认无异议则作为本月绩效考核实施的依据，并将签名确认之考核表存放于考核人处，发电子档一份于人事绩效专员存档，月末考核人将其绩效考核表发给被考核人填写本月绩效结果，并附相关数据来源作为附件进行说明补充，考核人根据考评标准及提交之工作结果文件进行评分，评分后和考核人进行确认，肯定其成绩，指出其不足和下月计划，无异议后双方签字确认，于10号前交人事绩效专员核查、存档，作为以后加薪、晋升、人事异动之依据。

7. 部门管理人员（考核人）对绩效管理认识的深度不够，需加强绩效管理方面的培训，对管理人员主要是绩效管理工具和技能培训，对员工主要是绩效考核的认知。很大程度上，绩效管理是否能够有效推行，跟管理人员对绩效管理的认知水平，对绩效管理工具使用的熟练程度、对绩效管理重视程度有关。HR部门及运营部门再努力，如果他们不配合或缺乏相应技能，也是很难彻底推行下去的。现在包括总部和项目的管理人员对于指标的设置、目标的分解、指标的计算、绩效面谈等方面的技能是不足的，像目前8月份在员工级推行KPI，就有很多部门负责人，不知道怎么去定指标，指标怎么计算等。还有就是很多不按制度办事，也有的对绩效根本就不重视，搞搞形式，评分标准过于宽松，评分结果大同小异。上述情况，总部比项目情况稍微好些。另外就是集团现在也陆续从外面引进一些中层管理人员，他们对公司现行绩效体系和工具掌握也是很需要加强培训的。

建议方案：

1.为提高绩效管理人员对绩效考核的重视程度，转变管理人员观念，达到绩效考核目的，建议将绩效管理作为各考核人绩效考核指标之一。

2.编制绩效管理培训课件（分管理人员和员工级别）。课件内容包括以下几个方面：绩效管理目的、绩效管理的指导思想、绩效管理的原则、绩效管理内容（含绩效管理工具及技能的使用）、绩效考核结果的运用、绩效考核结果争议的处理、绩效管理注意事项等，作为绩效管理技能提升之平台。

3.为达到不断改善绩效考核之目的，使其适应公司之发展，建议每季度考核结束后，行政人事部负责组织召开绩效考核总结会议，针对绩效考核实施过程中出现的问题，绩效考核取得的成绩作一下汇报，达到持续改进之目的。

 

第二篇：绩效系统总结报告

绩效考核系统总结报告

绩效考核一直以来是个受到高度关注而又敏感的问题，稍有不慎，就会引起诸多意见。绩效考核在提升全行业绩、提高员工积极性发挥着指挥棒的作用，但怎样才能用好这根指挥棒，也是长期困扰我行的问题。

逼出来的改革

在绩效考核系统系统运行之前，我行实行的是两级考核，先是总行考核到支行，再由支行考核到个人。这其中，部分支行行长管理能力不强，怕麻烦，怕得罪人，当好好先生，总行三令五申要求的按业绩、按服务合理拉开收入差距，被当成了耳旁风，造成了干多干少一个样、干好干坏一个样，大锅饭，谁也饿不死，谁也别想吃饱。绩效考核的指挥棒作用到了支行层面，突然失效了。也有的支行行长考核时截留员工工资用作业务发展基金时，随意性太强，金额过大，还有就是不公平，员工不服气，甚至到市办告状，搞得我们工作很被动，发个季度绩效工资，要牵牵扯扯1个多月。不通则思变，企业要发展，我们不得不改革。

借用外脑、反复论证，修成正果

企业要发展，改革是必须要改的，但我们都不是专业人员，要实现从粗放化管理到精细化管理，从笼统的手工考核到系统自动精确科学的计算，我们必须依赖现代科学技术，必须依赖更专

业的人才。20xx年x月，我行与广州市天维数码技术有限公司签订了研发绩效考核系统的合同，开始了为期一年零三个月的研发之旅。

光有外脑，有专业公司还不够，因为再先进的系统，也得与我行的实际相结合，这样才能落地生根，才能起到实效，因此我行通过座谈会、谈论会、试运行等多种措施进行了反复论证和完善。20xx年x月，我行召开了启动大会，向全行干部职工宣扬绩效考核系统对我行的重要意义，并要求全行上下积极配合天维公司的调研、信息搜集工作。天维公司也正是在广泛的调研和信息收集基础上，形成了最终的需求规格说明书。

随后，20xx年x月，我行又采取了摸石头过河，从易到难分步走的策略，决定先将支行考核系统研发上线。我们分别召开了各岗位工作人员会议，在了解、熟悉各个岗位工作性质、工作量、难易程度后，认真听取了他们的意见和要求，建立了系统的总体框架，并在不久后将系统投入试运行。

再后，20xx年x月，我行根据试运行网点，以及零售业务部、中小企业部、金融市场部，3个前台部门的绩效工资分析，对绩效考核方案再一次进行了大范围的讨论和意见征求，对各岗位绩效工资进行了分析，讨论了相同岗位工资偏差大的原因和探讨新开网点采取的保护措施，对系统再次进行了调整和数据重算，并在20xx年x月，经修改完善后，在全行范围内推广运行，正式拉开了我行精细化管理的序幕。20xx年x月，我行参照规格需

求说明书对绩效系统进行了验收，并召开宣讲大会，由董事长亲自在大会上对系统进行宣讲，帮助员工了解工资是怎么产生的，怎样才能领高工资等问题。

绩效考核系统带来了新变化

1、从等行长分配任务到主动营销。任何新事物的诞生，人们的认识总是需要一段时间，绩效考核系统的上线，大家从开始的不适应、抵触、观望，到后来隔三岔五就要登陆绩效系统查阅自己最新的数据，查阅存款的升降情况、卡营销情况，以及业务笔数。从过去由 “等行长分配任务、等客户上门办业务”到现在主动营销，把三尺柜台当成客户营销的大舞台。为什么会有这样的转变呢？因为 “大锅饭”打破了，“做多做少一个样，做好做坏一个样”的平均主义一去不返了，现在是有多少业绩拿多少工资，办多少业务拿多少工资，一登录系统，所有业务数据、工资数据，清清楚楚、明明白白。

2、窗口服务水平提升又添新动力。十几年来，我行一直坚持不懈的抓服务，也取得了一定的成绩，获得了监管部门、省联社及客户的认可。现在我们绩效考核系统的上线，又为一线员工主动提升业务技能、服务水平提供了动力。一是提升业务技能，因为我们的临柜人员的工资是直接跟业务笔试挂钩的，所以为了多办业务，这些员工们就要主动的练习点钞、算盘、打字这些基本业务技能；二是积极做好好客户管理工作。因为各支行将存量客户都分配到个人管理，这些客户的存款算作员工们存款的存

量，只有客户维护好了，存款存量才上得去，也就才能领更高的存量工资。

3、网点业绩得到提升，员工薪酬分配进一步合理化。一季度我行只有1个支行完成分配任务，还有3个支行出现负增长现象；随着绩效系统的上线，二季度则只有1个支行未完成任务，其余均完成任务，还有2个支行远远超过了原分配任务。员工的工资出现了较大的差距，甚至出现了支行行长高过董事长绩效工资，员工高过支行行长绩效工资。尤其是在绩效考核系统系统中，不分岗位，不分用工性质，即不管是综合柜员、机关人员还是大堂经理，不管是职员、业务员，还是劳务派遣工，他们抓来相等的存款，获得的薪酬也是相等的，这就极大的激发了“全员营销”的积极性，在全行树立了“业务发展”、“风险控制”两个指向标。

目前我行绩效考核系统才刚刚开始投入运行，从前期的反应来看，还是令人满意的，当然任何新事物的成熟都需要一个过程，我们也将后续的工作中，进行不断的修正和完善，使其发挥更大的作用！