设备管理经验交流会总结

学习先进企业管理经验,促进公司设备管理上台阶 为学习先进企业设备及现场管理经验,促进设备管理更上新台阶,8月x日股份公司生产处派员参加了由省设备管理协会举办的“设备管理经验交流研讨会”。现将参会内容及学习总结汇总如下:

会议主题

开展跨地区、跨行业设备管理经验交流,推广设备管理的新模式和成功经验。

专家讲座

首先讲解设备管理的定义,重点强调设备管理不只是设备检修、保养,更要注重市场考查、设备造型等前期管理的重要性。

其次介绍我国企业正在走向现代的趋势及特色。

最后介绍设备管理者如何在现代企业中定位。指出在现代企业中,设备管理人员必须时刻了解掌握世界最前沿相关设备技术、信息,努力提高自己的素质,才能适应企业的需求,才能为企业做出更大的贡献,自己也才能有较好的发展。总之,只有“有为才能有位”。

参观学习

一、 青岛港

青岛港的设备管理亮点有:

1、 现场管理执行“白手套”标准:集团总裁定期召开设备管理现场会,以“白手套”标准亲自带队检查设备,树立“擦好设备可以发现隐患、消除隐患,保养好设备可以创造价值、保障安全”的观念。

2、 设备点检与保养标准化:

组织完成了全公司的设

备点检与保养标准,并

严格执行。

3、 员工队伍素质高:坚持“人才强港”,提出“管好设备首先管好人”

的人本思想,建立健全了一整套培训教育与激励机制,设备管理队伍及职工素质高。

二、兖矿国泰化工有限公司

1、设备管理组织机构精炼、职责明确:公司级设备管理人员主要定位于“管好生产、组织领导、跟踪先进一流技术”,对于技术员、技师、高级技师主要定位是“解决现场实际问题、总结提炼科技成果、持续开展技术创新”,检修钳工及其它检修人员主要定位是“管好设

备保生产,精准检修稳质量”。

2、现场管理标准高:

设备防腐保温规格高、

院内无裸露土地,全

部实现混凝土硬化

或高规格绿化。

三、枣矿集团高庄煤矿

1、以“以精细管理打造设备管理样板企业”为口号:制度管理、日常、点检制管理、检修验收管理、润滑管理等,制度全、标准细、执行严,很好的体现了精细化管理的理念。

2、信息程度高:一是对设备维修全过程管理资料信息化,查询方便、职责明确。二是开发ERP设备管理系统,从设备购置、使用、交还、位。

3、现场管理规格高:公司

实现花园式工厂。

4、便民设备全:垃圾箱、自动引水机、免费电话、无人售货亭等设施齐全。

5、职工实行准军事化管理:职工日常管理准军事化,各岗位人员配戴职务臂章。

四、日照钢铁集团

1、“心、肝、肺”管理:将关键的A类设备定义为“心、肝、肺”设备,并成立由专业工程师+设备厂长+技术中心专业工程师为主的大型设备管理委员会,建立技术支撑体系。对“心、肝、肺”设备实现了在线状态监测及预测性维修。计算机化设备管理系统可列出“心、肝、肺”设备详尽的设备登记、设备树、分类及代码,根据设备树建立完善的备件清单,并实现备件与设备的有机关联(BOM),同时关联到ERP备件库存、采购等系统,为备件计划、消耗、库存等管理奠定了坚实的基础。同时固化各设备的点检标准、润滑标准、检修作业标准,与设备检修工单有机关联,整合A类设备管理业务流程(抢修、计划检修、大中修、项目管理)。

2、备件管理现代化:坚持“管理在前”,以财务为中心,突出成本概念,对产品作业线用备件统筹规划,实现了备件低成本、库存多样化管理。主要措施有:一是借助信息化技术,实现备件精细化管理,依托ERP系统,自主开发三级库物资管理平台与备件采购、库存等管理系统,实现备件从采购申请到上线运行、下线维修循环使用以及最终报废处理等全流程的动态跟踪管理。二是灵活多样的采购方式和采购流程,优化库存结构,67%备件材料实现零库存。三是灵活、规范的备件库存管理。借助ERP系统,所有备品、备件实行物料编码,实现名称、型号、数量、存放地点、入库时间等信息共享。

此外还参观了重汽集团卡车公司、青啤济南公司、黄岛发电厂,他们基本都代表了本行业的最高管理水平。通过参观,他们的共同点是:一管理制度体系建全、精细,可操作性强,且执行力度好,二是信息化程度高,尽可能的将信息化技术充分利用到设备管理的各个环节,三是现场管理规格高,执行力好,很好的体现了现代企业的管理方向。

通过此次学习,结合我们单位的实际情况总结如下:

1、 现代化技术利用有差距:各企业都在积极的将现代化的信息技术

利用在设备管理、仓库管理、安全管理等各方面。我们在这方面的积极性及差距明显。

2、 注重设备保养:非常注重设备的前期保养,尽量以免事后抢修,

设备保养标准及制度制定的非常详细,可操作性强,激励措施好,能充分调动职工保养设备的积极性。我们在这方面做的不够细,

有差距。

3、 现场管理规格高:各单位的现场管理定位非常高,保持好。给我

们留下了良好的印象。我们的差距还很明显,如青岛港的“白手套”标准,我们要对我们现场管理提出更高的要求。

 

第二篇:设备经验交流总结

坚持以人为本 提升设备管理水平 ——**厂天车车间设备点检交流材料

**厂天车车间,现有职工**人,负责全厂在线** 台(套)桥式双梁起重机和**部电葫芦的正常运行和维护。20xx年以来,在保证全线起重设备正常运转,服务轧钢生产的基础上,我车间以“人本管理,精品天车”为工作理念,以设备“零故障、零缺陷、零事故”为目标,结合实际,坚持以人为本,进一步深化TNPM管理,重点突出人在设备管理中的关键作用,设备管理水平得到大幅提升,职工设备维修技能得到全面提高。截至目前,已有14个月实现了故障停机时间为零、安全事故为零。先后有17人在公司天车工标兵大赛中荣获优秀天车工标兵称号,并连续 xx年荣获公司天车行业检查第一名。

一、建立以点检为核心的管理结构,充分发挥点检人员工作积极性

点检是一切设备维护的开始,突出点检人员在设备维护维修中的重要作用,是我们建立以点检为核心的设备管理结构的重点。 20xx年,我们对车间管理结构做了调整,设立了专职点检组,由一名作业长,三名组员组成。负责机械、电气设备的日常点检,事故判断,检修计划的制定等。为充分调动点检人员的工作热情,车间制订了严格的点检考核办法,责、权、利挂钩。在工作关系上,点检组直接向车间主任负责,有权代表车间主任处理应急事故。点

检组每天把点检出的故障隐患通过作业单的形式,依据设备管理规定,限定完成时间,下发到维修班。维修班根据点检作业单时间和质量要求,对设备进行维护维修。任务完成后,维修班负责人在作业单上签字,上交车间一份备案,一份返回点检组,由点检组对维修后的设备进行确认,维修后的设备若在48小时内出现维修质量问题,点检组有权对维修班进行处罚。在待遇上,点检组奖金系数比其它班组都高,同时设立点检零故障奖。因此,只有工作责任心强、技术水平高、有一定的工作资历的优秀职工才能进入点检组工作。

一年来的实践证明,点检组的工作积极性得到极大发挥。许多在过去几乎完全可能被忽略的设备隐患,都被检查了出来。如55#车大车减速机底座几乎肉眼看不到的裂纹,50#车联轴器缺油等。点检组的设立,实现了权力制衡,对预防性维修、杜绝突发性事故都到起了十分关键的作用。从去年以来,设备故障率明显降低,已有14个月实现了故障停机时间为零。

二、完善制度,推进信息化管理,主要设备基本实现了预知预控

完善的制度是实现人本管理的基础,管理的刚性来自于制度的完善和执行。在设备管理方面,我们制订了详细的设备现场目视化管理规范,润滑管理规范、设备点检规范、设备维修管理规范、设备责任界定规范、备件管理规范、各类事故单项考核处罚等。同时,严格作业文件执行的严肃性,养成靠制度管理,按程序办事的习惯,对违反作业文件规定的行为,比照事故处理,召开分析会,严格处

罚。我们还对各班组的职责做了明确划分,填补职责的交叉或真空,坚决杜绝班组间推诿扯皮现象的发生。

全力推进信息化管理。编制了设备、备件信息管理软件,“一机一档”、“一件一档”,从计划、到货、存放、使用,全流程跟踪。每星期一,维修班把上星期所消耗的备件和材料使用情况上报到车间,一一输入到信息库;同时,对新到的备件根据型号、规格由技术员验收后输入到信息库。再由信息库对所有备件的库存和使用,进行分析归类,对每部车重要部件的使用时间进行跟踪监测。通过信息库,我们对设备运行情况和备件库存,始终做到心中有数,一目了然,主要设备基本实现了预知预控,为预防性维修提供了可靠的信息依据。

三、实施分级管理,狠抓设备润滑和防腐,突出重点设备的管理

以人为本,系统思考,重点突出,兼顾全面是人本管理的精髓。在设备管理上,我们实行了ABC分级管理,关键设备为A级(在线直接关系生产,又无法替代的),B级(在线直接关系生产,但可以替代或可停车抢修的),C级(不直接影响生产,可以停车检修的)。对不同级别的设备,如对A级车,责任到班组长,B、C级车责任到技术骨干,设立车辆承包奖,责利挂钩。同时,对不同级别的车辆,除安全设施的维护要求一样外,岗检、日检、周检、月检、以及专项检查的要求都有所不同,重点设备要重点点检和维护,非重点设备一般点检维护,避免平均用力,顾此失彼。如A级车出现故障或

现场出现突发性情况,当班班长、维修班班长、点检组作业长必须立即赶往现场处理,一次不到,警示谈话,两次不到,自行免职。B级、C级车出现问题,先由当班班长上车初步检查,将情况通知点检组,由点检组根据设备责任管理规定和实际情况,指令维修班或当班在规定时间内处理。

设备的润滑和防腐是确保设备正常运行的基础性因素。在设备润滑管理方面,由于每部天车的工作环境、工作级别的不同,我们有针对性的制定了润滑管理作业指导书,对每个部件的润滑都有详细要求。如对在高温环境中工作的天车,要求在日常检查的同时进行润滑,因此润滑周期相应较短。对工作环境较好,级别较低的天车,按照不同部位,间隔相应周期进行润滑。减速机漏油是冶金设备常见问题,由于很多减速机本身不带气孔,减速机内部得不到气流交换,在温度升高时,造成内部压力增大,润滑油被挤压后从轴端流出,造成漏油。从去年开始,我们针对减速机漏油,进行了彻底治理,采取了以下三个步骤:(1)彻底清理漏油,搞好密封。(2)严格按照润滑管理作业指导书按时对减速机进行加油。(3)疏通减速机气孔,对没有气孔的减速机,加装气孔。通过治理,减速机漏油现象得到彻底改善。在设备防腐方面,我们每年都要组织车间职工,按照目视化管理要求,对在线**部天车的重要部位做防腐处理,可减少外委费用近70万元。如滑线涂红色警示漆,栏杆和端梁处涂黑黄相间的警示色,减速机外壳涂绿色,轴端涂红色等。此外,为加强对设备的安全管理,我们在所有的车上安装了双限位,电线管

口加装橡皮圈,拖缆加中垂线,保护柜前加绝缘胶皮,传动轴加装笼形安全防护罩,对不同部位悬挂危险源点警示牌等。

四、改变维修人才培养形式,突出实际动手能力

人才培养是人本管理的核心。天车培养熟练维修工的传统方式是师带徒。这种方式受制于师傅本身的水平,特别是在线设备忙于生产,一旦出现问题,需要抢时间快速处理,这就往往造成师父干,徒弟看,徒弟还未看明白,事故已经处理完。徒弟缺乏实际动手的机会。为此,我们建立了天车离线模拟实验室。采用“集中办班讲理论,实验动手练操作”。车间每周二、四下午办有维修技术理论基础班和提高班,各班组成立有学习小组,自行利用休息时间到实验室,拆装模拟线路,组装TC盘,有专人设置各种故障,来练习故障的快速查找和排除。通过这样理论和实践相结合的方式,一大批维修技术能手很快成长起来。

五、展望未来,树立团队目标,塑造车间精神

团队目标是团队前进的旗帜和动力。在20xx年各项工作有了一定改进的基础上,车间提出了三年发展规划:即20xx年为技术提高年,20xx年为管理提高年,20xx年为文化提高年。通过三年努力,管理上初步实现由制度管理、系统管理到人本管理的跨越;技术骨干、操作能手呈阶梯型涌现,基本实现操维一体;职工意见得到充分尊重,工作自觉性得到进一步加强;唯先必争的车间精神、新风正气得到充分弘扬,职工心情愉快。基本实现“三个一”目标,即形成一个“以人为本、科学管理”的管理体系;培养一支“能打硬

仗,纪律严明”的职工队伍;营造一个“和谐愉快,团结干事”的工作氛围。

以上是我车间在“人本管理,精品天车”理念指导下实施的一些管理变革,虽然也取得了一些效果,但仅仅是个开始,离人本管理的目标还相差很远。我们将利用这次经验交流的机会,认真学习兄弟单位成功的设备管理经验,全力以赴,真抓实干,进一步把我厂天车设备管理工作抓得更好。

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