银行网点转型心得体会

对于银行网点转型这个话题,我作为一名银行工作人员来说并不陌生。如今的国内外金融经济形势已经发生了改变,中国银行业竞争日趋激烈,银行网点已不仅仅是银行形象和服务的窗口,更是终端营销的主战场,各银行纷纷提出了由核算交易主导型网点向服务营销主导型网点转型,这不仅仅是对传统观念的冲击,更是对构建网点营销体系和培养营销专业团队的挑战!银行网点必须主动的适应这种新的变化,不转型是不行的,而且转得越快越好,转得越快越主动。如果我们不跟上时代的脚步,很可能就被时代所淘汰。南通各家网点就已经开始步上了转型的轨迹。

在我看来营业网点转型主要分为几下几个方面:

一、服务管理:1服务的标准化、流程化2服务质量的检查3客户分级的差异化服务4服务意识和服务技能的提升

二、营销管理:1区域内市场营销活动的策划与组织2网点产品的交叉销售:客户分流与引导创造机会、柜员如何发现销售机会、 主动营销和发掘目标客户、 公司业务和个人业务的联动3客户关系管理维护4区域营销环境分析和市场细分

三、现场管理:1网点现场的布局与动线设计:装修风格崇尚简约、舒适、温馨,网点空间布局更强调功能分区,明显区别于传统银行以高柜为主、所有服务功能均通过柜面实现的运营模式。2网点现场如何做好营销陈列3营造网点现场氛围

南通中信银行几个网点步上转型的轨迹差不多两年的时间,与传统模式相比之下,有了质的变化。 转型以来,本着中信的文化底蕴,开始了对网点硬件进行了大规模的标准化装修,统一的标示、统一的外观形象、统一的宣传口号、统一的服务,整个行由此像工业化的流水线般整齐划一,自此率先以规范、先进的世界一流金融企业的形象出现在社会大众眼前,大大提升了我行在社会上的美誉度。支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时,首先想到的是客户需求和感受,而不是自己“只能这个样”、“只有这么做”。譬如优化流程,更多的考虑客户便利,省去相似、相近的有关手续;而功能分区也考虑了中高端客户办理业务的私密性,增强客户的安全感。编写业务指引,就是要让客户看得明白而不产生歧义,注重指引的形象、直观,更多的是用图示和简洁的文字,而不是“长句”的叙述。《指引》出台前,则征求不同年龄、不同文化程度客户的意见,就是要让每一位客户看得懂,用得上。为客户提供更好的服务,是网点转型的基点要为客户提供优质服务,员工服务意识的强弱是关键,而服务意识的强弱源自员工的角色定位。在一段时间内,支行领导无论是开会,还是给员工培训,都反来复去讲“角色定位”,引导员工在“转型”中实现自己的角色转变,由原来的“柜员”转变为“服务员”和“销售员。通过培训,大多数员工都明白,作为服务员,每天的工作就是为客户提供服务,满足客户的需要,客户满意是衡量服务好坏的标准;而作为“销售员”,就是要在为客户提供服务过程中因人、因时、因事,适宜地向客户营销建行的产品。服务是为了销售,而销售需要更好的服务。

零售网点转型项目的每一个细节都逐渐深入我行人心。看到我行的转型取的的成绩。我应该自省自查努力工作,在本职工作做好的同时,我要积极思考问题、解决问题,为我行在从网点转型到战略转型工作中献计献策。

 

第二篇:银行网点转型心得体会

随着银行竞争的加剧和客户需求的变化(详见《银行业客户消费需求变化》一文),金融业销售化转型,从一个以服务为主的金融管理型机构向一个以服务为基础的销售型组织转变,已经成为国际金融业发展的必然趋势,在这个转型过程中,与普通客户联系最紧密的营业网点无疑成为重中之重。

国外银行的营业网点转型从上世纪xx年代就已经开始,英国的巴克莱银行率先在同行中启动了营业网点的大规模转型,开始放弃了以传统封闭式高柜为中心的服务型网点建设架构,转变为开放式销售低柜为中心的销售型网点建设架构,这种转型的背后是对营业网点在银行业销售体系中定位的变化。

国内银行业的网点转型从200xx年开始就已经有银行进行了局部的尝试,笔者在某外企工作期间,主要负责银行业销售化转型的顾问工作,曾辅导国内多家银行进行过这方面的尝试,积累了国内最早的银行网点销售化转型的经验。

在近几年为银行提供专业化营销咨询服务的过程中,全程规划主持了若干同类的项目,并成功地辅导了某全国性股份制银行的营业网点销售化转型,现将一些成功的心得总结出来,供同行参考。

销售型银行中营业网点的新定位

网点一直以来是银行为客户提供交易服务的场所,“速度快、服务好、少出错”是其管理的目标。基于这个定位,网点的建设规划重点在于安全高效。

在资本市场火爆的20xx和20xx年,各家银行的网点人满为患,极大地挑战了银行网点的服务能力,各家银行为了提高网点的服务质量和服务速度,大多采取加大人员投入、增设营业网点等措施,甚至部分银行为了减轻网点的压力,提出了“赶”走低端客户的计划。

客户太多成了银行网点的麻烦!而且这几乎成了银行同业的公认!

可从市场原理来讲,客户自然是越多越好,为什么好事在银行却成了麻烦呢? 麻烦就出在银行管理者对这种现象的认识和处理,出在银行对营业网点的错误定位!

当网点作为服务处理的窗口时,在服务资源有限的前提下,自然是希望来的客户越少越好!而且服务是被动投入,网点投入越多,成本越高,客户的需求和银行的投入成为一对矛盾!

可当网点成为银行销售的阵地时,客户不再成为服务的压力,而成为可能的销售机会,客户越多,销售的机会越多,实现利润的可能性越高。增加网点人员和设备投入从成本压力变成为利润创造的动力,客户的需求和银行的投入不再是矛盾! 近十多年网络技术的发展和银行电子化建设,网上银行、电话银行和手机银行等现代手希成为银行重要的服务和销售渠道,很多的银行经营管理者对传统网点的看法

发生了很大的变化,甚至将其当作银行经营的负担,事实上,随着电子技术的发展,传统网点的作用不但不能弱化,还需要大力度的强化。

IBM公司前不久在电子技术最发达的美国进行大规模调查发现,仍有超过85%的银行客户希望通过传统网点获得服务和购买产品!

销售型银行中营业网点设计的六项基本原则

现有的银行网点如何转型为销售型网点,需要从人员的理念、销售型组织管理、人员技能、销售模式等若干方面进行转型(详见《银行业销售化转型的六个关键》一文),而营业厅的转变无疑是其中一个重要的环节。

由于我现仍担任某银行的营销顾问,因涉及商业机密,还不能将最新的销售型网点的设计规划模型在这做太多的讲解,但一些销售型网点设计规划的原则却是共通的,整理出来供正在考虑网点销售化转型的银行管理人员和设计人员参考。

下面的原则从市场营销原理入手,充分考虑银行业务消费者的内在需求分析、行为学分析和消费心理分析,并结合了中国银行业的现状。我和我的专家团队近几年调查分析了国内20多个城市的500多个营业网点,并在全国30多个城市进行了样板网点的跟踪测试,总结出以下销售型网点规划设计的基本原则。

规则一:网点氛围温馨化

很多银行的网点为了强化销售,在产品展示方面花了大量的心思,设计了很多吸引眼球的产品展架、易拉宝、POP广告等,这些措施的采取无非是想加大对客户的刺激,创造销售机会。这种刺激类的营销方法往往只有在客户存在即刻需求才真正有效,如在20xx年资本市场火爆时,只在网点门口拉一个销售基金的横幅就能吸引客户购买。

但在正常的市场形势下,营销者应该做的不应只是激发客户的购买行为,而要更多关注影响客户购买行为发生的内在心态。

调查发现当客户在消费带有风险性的理财类产品时,其感受到的安全性将发生巨大的作用。当客户感受到所处的银行网点太多充满侵略性的产品展示,网点的灯光、颜色、布局形成的氛围对其产生很大压力时,客户可能产生不安感,这种不安感将会直接其购买行为。只有当客户处在安全的温馨氛围中时,才会更容易地接受外界的各种形式的“推荐”(包括人员介绍、广告、产品展架等)。

网点在装修设计时,温馨氛围的营造是最基本也是最重要的原则。

规则二:总体布局流程化

传统网点的布局大多根据安全管理和快速服务的要求进行设计,简单地将网点分为柜内柜外两大区域,而且几乎所有的网点均呈现面向入口横向布置一长串柜台的设计。一方面管理比较方便,银行安全性也可得到很好地保证;另一方面,客户一到

网点也很容易获得服务。

销售型的网点在充分考虑到安全和便捷性的前提下,更关注客户需求的激发和产品销售。而客户来网点主要是办理交易的,并没有多少浮出水面的即刻需求,需要营业厅人员进行多层次激发,有效地挖掘客户的潜在需求,这就需要网点在设计建设时,结合销售的原理,根据“客户分流、交易处理、需求激发、销售实施”等层次设计规划,将客户的需求激发和产品销售流程在网点建设中固化下来。

销售型网点一般从入口处往里,一般逐层分布以下区域:

1、引导台

根据客户的需求和等级将客户引向相应的区域,在该区域设立引导员,由引导员根据网点各区域资源的忙闲程度将客户向各区域分流。

2、自助服务区和网银体验区

根据调查发现,来营业办理交易业务的客户,超过70%的交易可以通过设备完成。为了有效发挥人员的销售作用,在网点入口处附近设立自助服务区和网银体验区,可以有效地分流客户的小额现金交易和查询、转帐和简单理财产品购买等交易。

3、交易柜台(建议分为快速交易柜和综合交易柜)

将传统柜面服务根据客户对业务响应速度的不同分为快速业务和普通业务。在高柜中专门设立1-2节快速业务柜,满足部分客户对响应要求较高的交易需求,如2-5万存取款、转帐、信用卡还款等。

4、等候区

客户办理业务的等候区域。与服务型网点不同,销售型网点的客户等候区将增设刺激客户购买欲的产品宣传等措施。并在座椅空间上也进行适当调整,以便于大堂服务销售人员与客户交流。

5、低柜理财区

这是银行大堂专业的理财销售区,是大堂销售的实施者。

6、贵宾服务区

高端客户的专属服务区域,也是银行高端服务的展示区域。该区域位置设计合理,可以起到吸引大堂客户自我提升的欲望。

规则三:功能分区个性化

网点的功能分区除了根据上述流程化要求由网点入口向内由交易向销售、由低端向

高端层次化规划设计外,更重要的是网点功能分区的资源配置及风格规划设计应坚持客户导向,即根据本网点的存量客户结构和网点有效覆盖半径内的商圈调查和客户群消费特征进行规划设计。

1、分区资源配置客户化。各功能区的资源配置应根据对网点未来可能的业务(量)分布进行规划。根据网点的客户群结构分析,大致可以将网点分为交易型、理财型和综合型等三种类型。交易型网点的客户群以流动类人口为主,以提供传统交易为主要特征,此类网点的自助银行和高柜为资源配置重点;理财型网点的客户群以社会中上阶层为主,以提供理财服务为主要特征,此类网点的贵宾区(客户经理)和理财低柜区(理财经理)为资源配置重点;综合型则兼顾上二类网点的特征,资源配置相对均衡。

2、网点分区规划应针对网点主打客户群进行个性化设计。如在高校附近的网点应体现年青客户群的时尚诉求、高档社区附近的网点应体现高中高端客户群的休闲访求等。

规则四:服务细节人性化

与传统交易型网点强调安全、服务速度不同,销售型网点在保证安全高效地前提下,还特别重视客户体验。在现代服务业中,客户体验直接影响到客户的归属感和忠诚度,进而影响客户的消费欲。

网点设计规划中应充分考虑到各类可能影响客户体验的服务细节。如婴儿车、老花镜等便民措施,如儿童娱乐区、客户愉悦区等。

规则五:引导标识明确化

网点建设时,设计人员、建设人员和网点工作人员对各功能区的位置和分工一定十分清楚,但客户清楚吗?

如何让客户一进入网点,就能清楚知道办什么业务应该去哪个区域?

1、功能区域标识明确化。网点各区域应有明确的引导标识,让客户可以轻松区分各区的功能分工。

2、标识入口可视性。各功能区的标识应能做到客户站在网点入口就能看得见,标识的位置、悬挂方式和悬挂方向都要精心设计。

规则六:设计风格品质化

网点装修不一定非要采用高档材料,关键在于设计风格的品质感,设计风格要做到

简洁大方。品质的装修风格会直接影响网点厅堂的氛围营造,进而影响到营业厅中服务人员和客户的心态、行为。

网点,作为银行服务客户的主要渠道,也是为客户提供交易服务的主要场合,更是创造销售机会的主阵地,网点的规划设计至关重要!

以上只是笔者在指导网点规划设计时的一些粗浅体会,仅供读者参考。

 

第三篇:银行网点转型心得

网点转型心得 以客户为中心”不是抽象的概念,也不是粉饰的口号,而是实实在在的行动,体现在转型的细微方面。支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时,首先想到的是客户需求和感受,而不是自己“只能这个样”、“只有这么做”。譬如优化流程,更多的考虑客户便利,省去相似、相近的有关手续;而功能分区也考虑了中高端客户办理业务的私密性,增强客户的安全感。编写业务指引,就是要让客户看得明白而不产生歧义,注重指引的形象、直观,更多的是用图示和简洁的文字,而不是“长句”的叙述。《指引》出台前,则征求不同年龄、不同文化程度客户的意见,就是要让每一位客户看得懂,用得上。

为客户提供更好的服务,是网点转型的基点要为客户提供优质服务,员工服务意识的强弱是关键,而服务意识的强弱源自员工的角色定位。在一段时间内,支行领导无论是开会,还是给员工培训,都反来复去讲“角色定位”,引导员工在“转型”中实现自己的角色转变,由原来的“柜员”转变为“服务员”和“销售员

通过培训,大多数员工都明白,作为服务员,每天的工作就是为客户提供服务,满足客户的需要,客户满意是衡量服务好坏的标准;而作为“销售员”,就是要在为客户提供服务过程中因人、因时、因事,适宜地向客户营销建行的产品。服务是为了销售,而销售需要更好的服务,客户认同是成功销售的“秘密武器”。

自觉的“转脑”,带来了员工思想概念的深刻变化,有一件事很能说明问题。对于客户投诉,许多网点躲避不及,支行的员工却认为:“会投诉的客户,才是最忠实的客户。” 因为客户有需求并认同建行,才会通过“投诉” 希望你改进。所以从行长到员工都会认真对待客户投诉,倾听客户心声,了解客户的真正需求,哪怕是客户的一句抱怨,大家都会进行反思,将其变成检讨自身,持续改进的动力。要转型先转脑。

我建设银行从网点转型到战略转型面对机遇与挑战随着社会经济的不断发展,金融活动日趋活跃,作为老百姓最受欢迎的银行之一,我认为以传统的存贷款盈利模式,建行的高速增长不可能持续。我建设银行**分行本着与客户同发展的宗旨,切实践行以客户为中心的服务理念,大力推进网点转型。我经过的探索与实践,我认为应该科学规划分区功能、调整业务流程、实施弹性排班、合理设置岗位,做到大堂经理对客户的疑问“有问必答”,做到个人业务顾问对客户的个人理财需求“有求必应”,实现由传统银行的交易主导型向营销服务型转变,要得到广大客户的普遍认可。同时,我们要增强员工素质,全面提高员工业务技能。可以在全辖范围内开展业务知识测试,测试内容涵盖了网点转型岗位设置与职责、服务流程与行为规范、网点精神等相关规定。通过知识测试,促进网点人员综合素质和业务技能的全面提高。举办座谈会,加深了全行员工对网点转型的认识,相互交流了网点转型过程中的先进经验,并对转型工作中存在的问题进行了积极探讨。通过举办减压培训缓解网点转型给员工带来的压力,通过典型

案例,对员工的生理、心理、精神、行为等各个层面进行深入浅出地剖析,引导参训员工如何舒缓压力,调节情绪,营造快乐,进而提高服务技巧,达到超越自我,对网点转型从形转到神转起了促进作用。大厅布局、业务分区、排号机设置、大堂经理的微笑、大堂经理与个人业务顾问的热情交接……零售网点转型项目的每一个细节都逐渐深入我行人心。看到我行的转型取的的成绩。我应该自省自查努力工作,在本职工作做好的同时,我要积极思考问题、解决问题,为我行在从网点转型到战略转型工作中献计献策。二衡量建行改革成败的最重要的标准,就是看能不能为客户提供最好的银行服务!

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