前言

在评估、选购CRM软件前，企业应该整理本单位的需求。需求整理涉及观察、调研、分析、讨论、撰写、修改和确定等阶段。笔者不打算对上述过程的每个步骤提供详细示范。笔者的目的是提供一个比较全面、但相对概括的视角，帮助企业中的CRM选型负责人可以尽快地明确需求的边界，结合本企业的特征选定正确的方向，快速完成CRM需求整理工作。这一系列文章将包括三篇：客户服务管理篇、销售管理篇和市场营销管理篇。

市场营销管理需求的三个层次

广义上的市场营销学，不仅研究交易的要素和规律，而且也研究企业所处的宏观环境与微观环境。传统上，我们讲市场营销的要素主要是4P：产品、价格、渠道、促销；后来，我们进一步发展了以客户为中心的理论，从4C的角度来阐释市场营销的要素：客户、成本、渠道、方便性。运营型的CRM软件在提供市场营销管理功能的时候，往往把市场营销的概念做了狭义化处理，把主要功能模块限定在市场营销战役、线索、客户细分、竞争对手等功能模块内（产品和价格模块一般归入到CRM销售管理中）。不过近年来商业智能的兴起，为CRM市场营销管理提示了新的功能扩展方向。

国内企业，尤其是中小企业，往往有重销售轻营销的现象，市场部的工作往往被等同于发广告、印资料和参加展会等。造成这种现象的部分原因是，在传统工作模式下市场营销部门难以从销售、客户服务部门获得必要的信息，而营销工作的也很难为销售和客户服务部门提供直接的帮助。建议您在编写对于CRM市场营销需求的时候，留意到上述现象存在的普遍性，适当带一些前瞻性来思考。

第一层次营销战役的组织与执行

营销战役对于市场部的意义，相当于机会对于销售部门的意义、服务请求对于客户服务部门的意义。营销战役主要有哪些具体的形式呢？从表现形式看一般有这些常见的类型：展览会、研讨会；传统的大众传播型广告；有选择性的电子邮件群发，或直接邮寄产品宣传资料；网站推广与会员注册；问卷调查等。从企业发动战役的目的来看一般有这些常见类型：推广品牌、获得新的成交客户、招募新的渠道伙伴、保持老客户/增进忠诚度、创造交叉/增值销售的机会、挽留/挽回客户等。

营销战役本质上是对目标客户发出特定的信息，根据客户反馈对目标客户逐步分类，并采取有针对性措施、直至达成战役目的的过程。例如您可能从本公司所有的客户联系人中挑选出曾经购买过A产品的那些联系人，然后通过电子邮件邀请这些联系人参加B产品的免费试用（B产品与A产品有密切关系）。确认参加试用的联系人，被划分到第一组，由公司售前服务部门提供试用；未回复邮件的被划分到第二组，您下一步可能会安排对他们邮寄信件。试用评价比较高的那部分联系人，被挑选出来转换成机会，交由销售部门跟进，促成交易；试用评价不高的那一组，您下一步可能会安排一次需求调查子战役，以便针对这部分客户改进产品的设计。

与机会、服务请求相比，营销战役往往需要更广泛地调动企业前端组织协同工作。（我们通常把直接面对客户的市场、销售和客户服务等部门统称为前端组织，而把物流、生产、财务、人力资源等部门统称为后端组织。）要处理好这个层次的业务，首先要能保障在三大部门之间高效、安全地传递数据，对客户保持如一的接触界面；其次还要允许战役的设计者能灵活地从企业现有客户数据中挑选出本次战役的目标客户（当然，某些战役是针对尚未获得任何信息的潜在客户发动的）；再次，最好还能满足一些与战役有关的辅助需求，例如目标客户的自动分配规则、战役预算与结算、战役的申请与审核、营销资料的管理等。 第二层次营销战役的绩效评价

在传统的工作方式下，对战役效果的评估是定性的、模糊的。例如总经理问市场部经理："本月花了五万元做报纸广告，效果如何？"市场部经理答："销售部门反映说咨询电话增加了不少。反响不错！"而导入CRM系统后，您可能要求对战役效果定量评估。例如您可能希望知道这五万元广告费，直接产生了多少条线索，线索经过跟进转换出了多少条机会，在广告发布之日三个月内起这些机会中的多少条成功交易，带来了多少销售额和利润。由战役带来的交易利润除以投入就是"投资回报率"（ROI，Revenue on Investment）。假设利润是十万，广告费是五万，则ROI是200%。ROI是衡量营销战役最重要的指标。

要开展好这个层次的业务，首先要为营销战役、线索、机会等数据建立起内部数据关联，以方便统计销售额的对应关系。其次要做好费用的管理，起码做好战役的一对一费用的管理，有条件的还可以把其他非一对一费用（例如市场部的管理费用）按照一定方式分摊到各个战役中。

第三层次对客户的洞察力

通过营销战役、机会和服务请求的执行，企业搜集到大量客户特征和客户行为数据。如何观察这些数据的内在关联，并且从中揭示与客户有关的知识？市场营销部门作为企业业务工作的"头脑"，理当率先探索和关注以下课题：

客户价值。客户价值本质上就是客户的货币价值。粗放式经营的时候，企业能管理到每个客户贡献的销售额。提升管理水平后，企业可以从销售额中扣减掉产品成本、一对一费用、甚至非一对一费用，计算出每个客户贡献的利润，从而计算出客户的"当期货币价值"。如果能再结合对于客户生命周期的预测，则可以估算出客户在完整的生命周期内将贡献的利润（这个数值是有相当的可变动性的），从而估算出一个或一组客户的生命周期价值。

客户细分。客户细分就是把客户分成一个一个小的单元，以便进行个性化的、乃至一对一的营销。如果采用客户的货币价值作为细分的标准，则我们可以得到"客户价值金字塔"，观察"二八法则"在本企业的具体体现。我们也可以采用客户属性（例如人口统计学的标准--年龄、职业、性别等），或者采用客户交易行为（例如采购次数超过10次的客户、终止交易超过90天的客户等）作为细分的标准。由于分类标准可以灵活选择，所以不同的客户分

组之间，可能存在交集关系，在执行客户接触时要注意到这一点，否则可能造成对客户的打扰。

客户满意度。满意度是个非常感性化的指标，为了能量化统计，我们把它看成是个百分比，分母是客户的期望值，分子是客户感受到的所有价值（专业术语叫客户让渡价值）。征询客户满意度的常规方法是要求客户直接从多个侧面来评价她/他对于本企业的态度。也有通过观察有效投诉量、产品返修率的变动来校正客户满意度指标的。

客户忠诚度和客户流失率。客户忠诚度也是一种很主观的指标。我们知道，只有满意的客户才可能是忠诚的客户。但相对于客户满意度而言，忠诚度可能更难以直接量化统计，即使直接征询客户的意见，处于情感因素的干扰，企业往往无法获得客户真实的回答。但可以通过一些间接指标来观察忠诚度。通常我们取客户行为指标，如果一个客户始终保持一定的购买频率、购买金额，那么该客户就具有一定的忠诚度。客户的流失率相对容易观察。观察流失率的时候，可把客户按照客户价值分为A、B、C、D四个等级，把停止交易若干日期或合同终止认定为客户流失。通过不同等级客户群流失率的起伏变化，我们间接地观察到了客户忠诚度的变化。

小结

CRM系统从相对偏重于日常操作的营销战役、线索管理向偏重于商业智能的客户价值、满意度、忠诚度管理方向的过渡，揭示了CRM的基本意义：通过一系列自动化手段，最终实现辨识、获得、保持、增加/增值可获利客户。这也是操作型CRM与分析型CRM融合的一种趋势。

分析型CRM往往要借助商业智能技术（包括数据仓库/集市、数据挖掘、联机在线分析等）。大型企业如银行、电信等企业由于具备其他业务系统，如金融零售系统、电话计费系统，一般倾向于先建立分析型CRM。而中小型企业则要从资金预算、IT技术储备等角度评估是否应立即上分析型CRM，还是在功能上做一些妥协，选择有一定数据分析功能的运营型CRM。国内面向中小型企业的CRM软件基本上是运营型CRM，虽然也具备一些数据分析功能，但都未完整采用商业智能技术。

 

第二篇：如何做好钻井企业海外市场经营管理

如何做好钻井企业海外市场经营管理

摘要：针对石油行业来讲，面对日益萎缩的国内石油市场，开拓国际石油市场，分享全球石油资源，已成为我国能源发展的重要战略。国际钻井市场作为国际石油市场的重要组成部分，也越来越引起了石油企业尤其是石油钻井系统的高度重视。钻井企业要立足于自身实际，在提升技术与国际接轨的同时，要不断加强企业的经营管理，真正的将企业能够与世界最高水平的竞技，提升整体的集团能力。

关键词：钻井企业 海外市场 经营管理

一、前言背景

开拓国际石油市场，分享全球石油资源，已成为我国能源发展的重要战略。国际石油钻井市场作为国际石油市场的重要组成部分，也越来越引起了石油企业尤其是石油钻井系统的高度重视。海外钻井工程存在着大量复杂和不确定因素，具有很强的挑战性。如何将钻井过程中的各类成本降到最低程度，从而使钻井获得最大收益，这是当前急需解决的管理问题。由于钻井工艺和钻井场所的特殊性，在海外钻井作业的不同阶段、不同环节均存在不同程度和不同形式的困难。因此，需在对单因素进行分析的基础上综合评价各种因素。在借鉴国内外相关领域研究成果的基础上，对海外油气钻井工程项目管理的问题进行深入分析。对海外油气钻井工程项目总结出政治性强，工程涉及范围广，影响制约因素复杂、多样，潜在、不确定性因素多，技术标准、规范和规程庞杂，市场竞争激烈区别于一般国内油气钻井工程项目的特点。加强海外市场经营的管理，不断提升企业的管理能力。

二、钻井企业目前在海外遇到的管理困境

（一）对国际市场的考查力度不够

面对日益激烈的石油市场竞争，全球范围内掀起了开发石油资源的热潮，大量的中国公司也涌向了石油开发市场，尤其在钻井行业，有许多的中国企业。在对项目所在国家的基本情况尚没有做全方面的了解和考察，对境外施工的复杂性、不确定的因素没有深刻的理解和认识，在不十分了解当地钻井现状的情况下单凭个人的简单了解和对市场的懵懂认识就盲目进行项目运作，自然也无从谈及规避风险，这样就在国外项目的运行初期就埋下了隐患，很可能在运行中与甲方要求差距过大、到处碰壁，最终惨败而归。

（二）国内技术与国际技术存在脱轨现象

很多的中国企业在跨出国门之前，并没有对其技术方面做全面的了解和自身技术的对比

工作。在国外，很多地方会有自己的一套设备要求规范，技术操作要领，施工设备保养，工程质量检验等等方面的具体而不同的技术规范和要求。比如机井钻头的大小、长度，设备保养时间都会有所不同，甲方也非常重视钻机的可持续运作能力，有没有足够的材料、配件能够保证生产的连续运行。因此会导致钻井企业在技术上很难满足甲方的要求，可能就会造成很多不必要的损失。这些因素其实在管理上加强是可以避免的。

（三）人才队伍建设相对落后

近年来，随着我国钻井企业进入国际市场的步伐越来越快，出国钻井的人员也越来越多，然而国外市场的扩张，却遭遇了人才匮乏的尴尬。市场范围的扩大势必就需要更加宽泛的人才资源，技术尖端的不断突破，也需要大量的技术人才的补充。在国外有很多的例子，例如科威特：甲方从合同中就明确提出对不同岗位,不同学历的人员工资标准进行了最低限定，而且我方必须提供专业相关人员的学历公证、认证书、无犯罪记录证明等。不仅如此，甲方验收时还要求提交人员的各种资质证明、各种培训证书等资料，且只承认国际认可机构颁发的证书或认证(如：国际防硫化氢证、国际井控证、国际电焊工证、国际消防证等), 有关的资质也往往需要国际认可的机构签发。因此，要想把企业做大做强，能够真正把握海外市场，企业就必须加强人才队伍建设，提高整体的战斗水平。

（四）合同管理意识不强，导致管理成本增加

在项目运作过程中，签定的合同就是准绳和根本依据，它是按照要求运作项目的游戏规则。但现实企业中，我们还有许多人对合同的严肃性没有深刻的理解，抱有侥幸心理，总是认为可以协商、可以“处理”。诚然有些是可以通过协商解决的，但我们由于没有满足合同要求、达不到合同规定的条件而造成的损失是巨大的，教训也是惨痛的。非洲某国的钻井项目，就是由于我方没有按照标书、合同要求配备甲方所需要的设备类型，导致甲方放弃接受钻机，最终丧失了该国的钻井市场，造成了巨大的经济损失。

三、钻井企业摆脱海外市场困局的措施

面对海外市场的巨大诱惑，我们的企业是不可能无动于衷的，必须拿出行动。如何加快在海外市场的竞争力，作为石油钻井企业应该积极从以下方面入手着力解决所遇到的难题。

（一） 加强对国际海外市场的考察，搞好前期摸底工作

在国际市场的复杂情况中，我们所面对的是来自全世界的优势钻井行业的激烈竞争，所以我们必须在国际钻井项目运作初期详细全面的了解项目所在国家人民的生存状态、钻井行业的整体水平、设备要求、管理方法和日费标准；了解我方钻井项目在所在国家暂时或可能长期占有的份额及行情；全面搜集该国所有国际钻井承包商的相关信息及份额,通过对比，

深刻了解自己的竞争对手的情况，掌握自己的优势和特点。这样我们在项目进行时就可以有意识的偏向、选择我们的优势项目或者工作目标，发挥我们的优势，强化运作、站稳市场、保有我们的长期份额，同时才能进一步的制定出统一、长期的战略和经营规划，实现海外市场的规模经营和持续、稳定发展。除了一定要对自身的钻井设备、人员状况、成本费用等有个最根本的认识外，更要做好国际市场的战略研究，加强对具体项目的基础研究，了解项目所在国家的政治经济政策、海关手续、税收、财务政策、当地代理的可操作实力、钻井设备、工具服务商的种类、水平等，真正让我们做到以“局外人”的眼光来运作“当局者”的项目，始终立于不败之地。

（二） 实现技术指标国际化，装备后勤保障化

面对技术在国内外的差异性，要快速作出应激反应，对于先进的技术我们要快速引进消化吸收，对于不同的技术指标我们要对此深刻理解，在改进的同时既符合甲方的要求又符合我方的利益。同时，建立强有力的后勤保障体系，以保证钻机的连续运转，建立项目所在国或地区的后勤保障和支持基地，通过海外基地寻找接续工作量、负责人员的接待和中转，同时处理各种甲乙方及第三方关系，让工作一线的井队全力以赴做好生产工作是相当重要的。

（三） 加强人才队伍建设，为海外市场提供人才智力保障

我们的企业应该努力造就一支精通国际钻井业务、了解国外钻井习惯的人才队伍，同时陆续培养储备国际钻井、财会、贸易和其他业务的复合型、能适应国际市场的各个层次的人才梯队，要认真筹划，对有资质、有潜力、有水平的人员提前进行培训、培养，而不能再沿袭过去低层次的管理：重复培训、重复培养、人才流失。只有这样当国际市场有人才需求时，我们才有充分的选择余地统一调用，充分发挥现有人才的作用，降低项目的运行成本，提高管理效益。

（四） 提高重视合同管理的意识

合同是我们各项合作的框架标准，研究和执行合同是一项业务性、专业性很强的工作，也是今后我方顺利执行项目、保证我方权益、校核甲乙方争议的重要手段。在执行合同过程中，只有深入理解和掌握合同文本，吃透合同内容，全面了解合同规定的甲乙方权利和义务，才能正确分解合同条款、层层细化落实。

（五） 聘请高效化专业的管理团队

要想在国际竞争中取得胜利，就必须要有国际视野和国际化水平的管理团队。管理出效益，的确是这样，只有高效化的管理团队，才能够更加有效的利用资源，实现效益的最大化。同时必须打破传统的企业管理观念，企业要善于接受最新的管理理念和成果，与世界接轨。

总之，钻井企业做好海外市场必须立足自身情况，内外结合，做好自身企业的技术、人才、管理团队等方面的充分准备之后，必须要认清国际形势，对于项目必须做好前期的各项准备工作，真正做到“知己知彼，百战百胜”。

参考文献：

【1】赵国. 国际化探索之路——大庆石油管理局国际化运作研讨论文集. 20xx- 01- 01

【2】

【3】