现代酒店员工培训的问题与对策研究

[摘 要]随着现代酒店业竞争的加剧,作为提高酒店人员素质和服务质量重要手段之一的培训工作开始受到了更多的重视。本文论述了现代酒店员工培训中存在的各种问题,并分析了这些问题存在的原因,提出了解决问题的对策与建议。

[关键词]现代酒店;培训需求分析;对策

员工培训是酒店人力资源管理与开发的重要内容,是酒店和员工双重受益的双赢行为。随着现代酒店业竞争的加剧,作为提高酒店人员素质和服务质量重要手段之一的培训工作开始受到了更多的重视,几乎所有的酒店都设立了自己的培训部或拥有店外培训基地。然而,酒店的员工培训工作还存在着不少问题,本文尝试对这些问题进行分析,并提出相关的对策与建议。

1 现代酒店员工培训中的问题分析

1.1 培训缺乏需求分析

很多时候,酒店进行了大量的员工培训,效果却不好,都反映教员讲的内容不合胃口,没有指导性。分析下来,问题的症结在于培训内容与学员需求不符,培训之前缺乏系统的培训需求分析。所谓培训需求分析是指通过周密调查研究,确认职工现有的知识、能力与从事饭店工作所需要的知识、能力之间差距状况的一项活动。它是培训开展的前提条件,否则培训带有盲目性,会大大影响培训效果。

1.2 培训脱离具体场景

现代酒店就是一个小社会,在管理与服务中往往会发生各种问题。这些问题不是单单靠培训公司“专家”的理论培训就能解决的,他们缺乏对实际案例的了解与研究。如果酒店培训没有结合一线员工实际经验,在培训设计与培训准备上与企业所处的具体环境、企业条件、特定人文背景、企业需求严重脱节,直接表现就是培训部门在设计培训时脱离酒店具体场景,为培训而培训。培训成为HR部门的任务指标,而忽视了这是解决企业内部问题的重要途径。

1.3 不注重对高学历员工的长期培训规划

国内酒店业普遍存在这样的现象:每年从酒店管理相关专业毕业的学生数以万计,几年过去,依然在该行业奋斗的所剩无几。造成这一现象的重要原因之一就

是酒店不注重对高学历员工的长期培训规划,员工进酒店需要从基层锻炼做起,但酒店并没有对高学历员工进行向管理层发展的长期职业规划和培训规划,培训始终围绕当前工作需要展开,使员工看不到发展机会,加大了高学历员工流动的可能性。

1.4 培训内容及方式较为单调

国内酒店培训内容往往只局限于岗位技能、服务意识、语言能力和思想道德等基础内容,培训方式多以“专家”授课和老员工“传、帮、带”为主,缺少灵活多变、运用高科技的培训方式。

在实际作业中,通过资深人士的“传、帮、带”培训模式为酒店培养了一大批兢兢业业的程序执行者。然而,过于依赖这种培训模式会带来一系列的隐患。一大批“流程崇拜者”把持着酒店的服务和产品输出环节,他们对完成程序的重视程度远远大于对客人个性化需求的关注,向顾客提供“满意加惊喜”的服务是非常困难的;酒店充斥着一批缺乏创造力的职员,管理人员变革的愿望难以实施;业务部门因为过分依赖这种培训模式,怠于制定和规范标准;酒店的中高层管理人员失去了钻研业务、强化培训的动力。以上隐患都使得酒店的服务质量无法得到有效的保障。

2 酒店员工培训问题产生的原因分析

2.1 注重培训数量,忽视培训质量

不少饭店虽然看到培训的重要性,培训工作也做得“轰轰烈烈”,送出去,请进来,钱花了,时间搭了,培训人不少,可受训人对培训内容兴趣不大,参与积极性不高,培训效果不明显。究其原因是只图完成任务,办了多少期班,培训了多少人,而对饭店培训工作的特点和规律缺乏深刻的理解,培训内容没有与员工个人发展及需要相结合。

2.2 “专家”培训没有与实战经验有机结合

酒店聘请不同的专业培训公司讲解世界各地的风俗文化及习惯禁忌,但更多的是在日常生活方面而不是酒店服务。脱离了具体场景的填鸭式培训,学员到底能记住多少?而对于行为心理取向,培训几乎没有真正涉及。

对于在一线服务的资深员工,对不同国家地区的客人习性爱好以及在接触过程中了解到的客人的性格、心理都比较了解,这是“专家”所不及的,但由于缺乏合适的沟通交流渠道,这些知识、经验与技能都是零散的,而且要实现整个培训的过程,需要进行包括人力组织、物力供应、时间工作协调、教材编写、标准设定等

大量工作。这是部门基层人员无法办到的。

2.3 酒店对学历教育的轻蔑

在酒店管理者的观念中,高学历职员身上有着普遍的劣根性:好高骛远。所以对学历职员审核的苛刻程度远远高于对一般出身的职员,却没有从学历职员的立场去考虑,为其制订培训计划和长期发展规划,培养其从基层人员逐步转变成合格的管理人员,只是单单把高学历职员从事最基本的工作看作“政绩工程”。事实上,长期让一位经过数年专业学习的职员始终从事基层的工作也是“价值过剩”的行为,形同浪费资源。高学历员工得不到培养与器重是跳槽的重要原因。

2.4 高流动率使酒店担心培训费用“付诸白流”

很多酒店管理者目光不够长远,受急功近利的意识影响,只看到培训眼前的投入看不到长期收益,甚至担心在流动较快的酒店行业给员工培训是在“为他人做嫁衣”,辛辛苦苦培养的员工说走就走了,所以不愿对员工有太大的培训投入。

3 酒店员工培训的对策探讨

3.1 加强培训需求分析

饭店培训需求分析常用的方法有很多种。例如,部门经理、领班和其他管理人员可以对员工的日常工作表现进行质量检查,针对检查出来的问题采取有关培训措施;酒店要注意与客人,特别是VIP客人的沟通,让他们把看到的不足和希望改进的意见告诉店方,并进行相关培训;通过管理者与员工之间的沟通交流,了解员工学习和培训的需求并尽力满足,调动员工的积极性。此外,问卷调查、测试、座谈会等都是发现员工培训需求的重要途径。

3.2 保障培训支出

酒店应保障必要的培训支出,不要让全员应享受的培训费用大多花在极少数人出国“考察”、变相享受福利之上;也不要因为行业的高流动率特性而畏惧培训支出,完善的培训可以降低流动率,从而提高酒店效益。为了保障培训费用不付诸白流,笔者认为可以采取以下措施:与新员工签三年合同,对干了不到3年就跳槽的员工,罚违约金以弥补酒店对新员工投入的培训费用。对于进酒店1年内的员工,在工资中扣除少量钱作为培训费用支出,对培训考核好的员工另外给予加薪或奖励,进酒店第2年的员工不扣除培训费用,第3年返还第1年扣除的培训费用。

3.3 丰富培训内容和方法

在培训方法上除了最常用的讲座和工作指导培训外,还有几个培训效果比较好的方法。

3.3.1 案例研究培训

将商业环境中具体的细节提供给受训人,让受训人根据资料发现问题并提出解决问题的方案。培训师由于自身工作范围、性质等的限制,所积累的案例有限,一些旧案例反复引用,提不起员工的兴趣,说服力不强;外边借鉴的案例,由于不同酒店的环境、客源、制度各有特色,可比性不强,员工在实际工作中难以操作。本酒店发生的案例由于针对性、可比性、操作性强,员工听起来真实可信,又因为是发生在身边的事,可以进行对比,听课兴趣更浓,能大大提高培训的效果。

3.3.2 工作轮换(交叉培训)

即让受训人从一个岗位换到另一个岗位,通常用于饭店中层管理人员和新入职一线员工。对于管理者可以使他们了解不同岗位的工作情况,接触他们在管理岗位上将要接触的员工。对于新入职一线员工可以使他们扩大工作技能范围,熟悉不同岗位要求的工作技能。

3.3.3 企业内部电脑网络培训法

这是一种新型的计算机网络信息培训方式,虽投入较大,但由于使用灵活,符合分散式学习的新趋势,能够节省学员集中培训的时间与费用。这种方式信息量大,新知识、新观念传递优势明显,像美国的酒店培训网(www.hoteltraining.com)就提供有偿的在线培训给酒店和个人选择,它会先在线测试受训人的知识水平然后决定相应的课程,更适合成人学习。因此特别为实力雄厚的企业所青睐,也是培训发展的一个必然趋势。

4 结 语

酒店业的竞争归根结底是人才的竞争。人才的培养,靠的是系统的培训。因此,重视培训、重视员工全面素质的提升和酒店文化的认同,把酒店建成学习型组织,通过提升酒店核心竞争力,从而最终实现酒店与员工“双赢”,这是酒店获得发展的最根本手段。因此,酒店应转变对培训的一些不良观念,充分认识培训将带给酒店的巨大收益,从而提高培训对酒店重要性的认识,并自觉、自动地将培训融入酒店日常经营管理之中。

参考文献:

[1]李小靓,刘云枫.论我国酒店集团如何有效开展培训工作[J].才智,20xx(10):230.

[2]徐文苑.酒店培训工作的再思考[J].企业经济,20xx(4):139-140.

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[4]谭春霞.酒店员工培训中存在的问题分析[J].产业科技论坛,20xx(12):218-219.

 

第二篇：中小企业员工培训的问题与对策分析

中小企业员工培训的问题与对策分析

摘要:我国实行改革开放三十年以来,中小企业如雨后春笋遍布中国的大江南北,吸纳了城镇75%的就业人员,在我国国民经济中发挥着重要的作用,成为深化改革的推进力量。但是由于中小企业自身先天不足和后天资金规模的限制,中小企业在人力资源管理和开发,特别是员工的培训方面还存在着不足,和大企业相比有较大差距。因此,有必要对中小企业员工培训存在问题的进行分析,并提出对策建议。

关键词:中小企业 员工培训 问题 对策

1中小企业的现状

目前,我国已在工商部门注册的中小企业占全国注册企业总数的99%,工业总产值和实现利税分别占60%和40%左右,流通领域中小企业占全国零售网点90%以上,中小企业还创造了大约75%的城镇就业机会,在每年1500亿美元的出口额中,中小企业大约占到60%。从以上的数据来看,中小企业在企业数量上占有绝对的优势,是我国国民经济快速成长的重要支持力量,是促进我国经济体制改革的重要推动力量,同时也是促进就业,保持社会稳定的重要途径。

2中小企业员工培训的问题

2.1领导不够重视,缺少实际的投入

在大多数中小企业中,高层领导将注意力集中于企业生产与销售等经营业务上,对员工培训方面是关注甚少。主要原因有三个方面:其一是中小企业的老板通常兼任人力资源主管,而这些老板在人力资源管理相关理论与实务上都有一定的欠缺;其二是企业担心员工培训是为他人做嫁衣,中小企业中较高的员工流失率让企业高层认为培训是为竞争对手培养人才,因此不愿在人员培训方面增加资金的投入;其三是中小企业的资金实力有限,“培训的成本高,不培训的成本更高”成为中小企业的心病。

2.2学习氛围不浓厚,文化建设匮乏

中小企业和大企业相比较最大的区别就是没有深厚的文化底蕴,缺乏良好的企业文化建设,在大型企业中,由于企业内部学习氛围浓厚,文化建设良好,使得员

工在一种自觉自律的氛围下进行学习和积极参与培训,而在大多数中小企业,由于领导不重视学习,员工将主要精力集中于自己的业务工作,很少主动要求培训,而且参与培训的积极性也不高。

2.3员工培训缺乏系统性

中小企业的员工培训缺乏长期性的规划,出于短期收益的考虑,多数企业都是“头疼治头,脚疼治脚”,只有在企业经营上出现了问题时,才组织开展一些临时的培训,结果在培训内容和方式上存在较大的随意性,很多中小企业的员工培训都是在走形式,甚至有的企业根本没有设置专业的培训部门。导致了企业的根本问题往往得不到解决,跟不上市场的步伐,常处于被动的地位,从而影响企业竞争力的提升。

2.4培训内容脱离实际,缺乏针对性

这个问题在大企业的培训中也经常出现,在中小企业中更为突出。很多企业将培训当成是对外界宣扬企业形象的幌子,或者培训急于求成,忽视了培训内容和方式的科学性,在未进行充分的考虑和调研的情况下,就组织员工参加各种培训课程,造成员工参与积极性不高,培训达不到预期的效果,对实际工作也没有指导作用,反而增加了企业的成本。

3中小企业员工培训的对策

3.1建立科学的员工培训体系

企业培训是一个系统工程,一般可分为培训需求的分析、培训计划的制定、培训容的安排、培训的组织实施和培训效果的评估等环节,目前中小企业还没有建立完善的企业培训体系,员工培训缺乏系统的规划,培训的临时性和随性机较强。因此,中小企业应加强人力资源部相关人员的培训,提高人力资源部门管理人员的能力与与水平,制定适应企业特点的员工培训体系。

3.2加强培训理念的转变

3.2.1加强高层对培训的重视,增加培训的投资

企业高层对培训的态度直接决定了培训的成效,企业领导人必须转变观念,树立全新的人力资源观念:企业培训不应该是少数人的福利或奖励,而应是一个从领导到普通员工的全员培训;每次培训身体力行,带头参加,提高员工参与的积极性;不断加大员工培训的力度、频率,使员工培训工作经常化、制度化。中小企业必须从高层领导做起,给与员工培训以充足的重视和恰当的培训投资。

3.2.2加强企业文化建设,创造良好的文化氛围

企业文化对于企业来说,已经不仅仅是对外宣扬和沟通的工具,不仅仅局限于一句口号或座右铭,它更是企业加强自身发展的有利工具。一个良好的企业文化能有效地激励员工为企业做出自己的贡献,激发员工的创新力,为企业培训提供良好的培训氛围,还能增加企业的凝聚力和向心力。加强企业文化建设的途径有很多,中小企业可以借鉴一些大型企业的方式,结合自身的特点,选择一些成本低,收益大的方式。

3.3培训方式方的改进

3.3.1“JIT”及时培训的原则

JIT,just in time,源于日本丰田企业的准时生产制,主要用于生产运作管理的库存控制中,意指在生产中应按订单需求进行生产,及时供应产品,降低产品的库存。JIT原则在企业的培训过程中也同样适用,海尔人力资源开发中心培训部长邹西文说,海尔培训工作的原则是“干什么,学什么,缺什么,补什么,急用先学,立竿见影”,即对企业急需的技能及时进行培训,这实际上就体现了JIT的基本思想。

3.3.2充分利用现场培训

现场培训也成为“即时培训”,具体说,就是抓住实际工作中随时出现的案例,当日利用班后的时间立即在现场进行案例剖析,针对案例中反映的问题或模式,来统一人员的操作、技能和观念,然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习,成果加以提炼后,在企业内部的报刊或宣传栏上公开发表,讨论,形成共识,员工能从案例中学会分析问题,解决问题的思路及观念,提高自身技能。

3.3.3采用形式多样,新颖独特的培训方式

目前培训方式正朝着多样化,个性化的方式发展,中小企业的培训方式也应紧跟时代的潮流,倾听企业员工的心声,选择形式新颖的培训。例如,可以采用E-learning的培训模式,这种模式不仅可以让员工得到适用的培训,接收最新的理念,还可以节省培训时间,减少培训的各方面投入。在资金较为宽裕,员工中年轻人居于多数的中小企业中,还可以选择职业模拟,户外体验学习等挑战性较高,能有效提高员工实际能力和个人素质以及培养团队精神的培训。

3.4培训应分层次进行,合理安排培训内容

3.4.1新员工培训

传统的新员工培训主要是入职前集中开展为期一周或更长时间的培训,这种模式一般在大型企业中比较适用,而对于一些招聘规模较小的中小企业来说,这种模式将增加不必要的成本和时间。中小企业对新员工的培训可以采取两种方式,

一是借鉴索尼公司的高强度培养人才的模式,即新员工自第一天踏入公司,就要承担具有挑战性的和其他老员工同样强度和难度的工作任务,在忙碌的摸索和碰壁训练之后,工作会渐入正轨,这种模式也要求企业在招聘人才时要进行细致的筛选,选择那些具有潜力,有积极工作态度;二是新员工培训集中于特色技能的培训,企业可以根据行业特点和本企业的核心竞争力选择关键的具有特色的技能进行培训。

3.4.2基层员工培训

中小企业对基层员工的培训可采用“零培训层”模式,即在组织培训时,从培训计划的制定和培训的教学等一系列活动都由员工承担,在制定培训计划时,由第一线的员工提出应当培训的内容和培训的方式,在培训的教学过程中,由业绩优秀的老员工担当培训讲师,传授工作经验和技能。“零培训层”模式有以下优点:第一,由第一线的员工制定培训计划和教学内容方式,可以使培训的内容更切合实际;第二,由业绩优秀的员工担任培训讲师,不仅能够节省中小企业的培训成本,而且还能对员工产生激励的作用。

3.4.3 管理层培训

管理层培训可采用内训和外训结合的方式进行。管理层的内训,主要以案例分析讨论为主,在开展培训时要结合企业经营中出现的案例进行深入剖析,发现主要问题并及时解决。管理层的外训可以外包给专业的培训机构,如各种MBA、EMBA课程,出国考察,大中专院校进修等,但这种方式的培训费用较高。根据中小企业较高的人员流动率和培训资金有限的现状,这部分培训的投资可采取AA制的付费方式,即由企业和参加培训的个人按比例承担培训的费用,目前许多企业都采取了这种制度,它的优点在于既保障了管理层员工提高自身素质的要求,又为企业节省了部分培训投入,达到了企业和员工的双赢。

3.5加强培训效果的评估,提高培训质量

培训评估起着信息反馈作用,它主要是调查收集受训者和有关人员对培训项日的看法,考察员工在接受培训后工作态度、行为与绩效是否发生变化。为了做好培训评估,培训部门可以通过四项标准掌握培训信息:一是学员反映,即培训对象的意见可参考“现场反应度”和“内容吸收度”两项。二是知识标准,即员工通过培训获得的知识是否具有可操作性和实用性,所学到的方法和技能是否可以用到实际工作中。三是行为标准,即培训后的行为变化,主要指工作中的行为、工作绩效。四是成果(投资报酬率),即培训产生的影响,包括员工满意度是否提高、产品销量是否上升及利润是否增加等。这四项标准从小同的力一面提供培训信息。在员工培训的实际评估时,应将这四项标准结合起来使用,通过这些标准来检查培训效果,发现培训工作中存在的问题,检验培训是否符合企收的实际需要。

4结论

人力资源是企业最重要的资源,企业间的竞争己经从资本、物质等有形的资源转移到对素质优良的人力资本的竞争,员工培训是企业最重要的人力资本投资。中小企业要突破发展瓶颈,必须提高企业人力资源管理水平,通过有效的员工培训,提高员工综合素质、提高员工的人力资本存量,营造良好的组织氛围,使其能更好地适应外部环境的变化,进一步提高企业的竞争能力。

参考文献:

[1] 胡泳 .海尔中国造之企业文化与素质管理[M].海南:海南出版社,20xx.

[2] 梁文潮 .中小企业经营管理[M].武汉大学出版社,1996.

[3] 吴振鹏 .加强中小企业人才开发与管理[J].上海企业.20xx,(12)

[4] 陈光磊 .浅议中小企业的员工培训[J].安徽建筑.20xx,(4)