学习管理的常识心得体会

集团为更好的提高各管理人员的管理水平，提出了学习季。在近期学习管理的常识一书，感受颇深，让自己茅塞顿开，拓宽了管理的思路,管理的常识这本书对管理总结的就像生活中的小常识一样，就像数学中的公式和定理一样，我们可以直接拿来用到我们日常的管理工作中，现将从书中学到的总结如下：

通过什么是管理的学习,深刻的认识到管理的重要性,也更加坚定管理只对绩效负责的管理观念。合理的分工和管理始终为经营服务等管理理念进一步的深入脑海。对于任何一家公司或是企业而言管理固然重要,但都是为企业或公司的经营做服务的,公司更加看中的是员工做出的贡献,能力和才干。也只有这样公司才能进步,才能长足发展.世纪金缘集团在董事局黄主席的高瞻远瞩下,努力奋进,紧跟时代脉搏,锐意进取,适时提出“计工时,讲时效,快节奏”的工作方针,指出降低成本是企业发展的不懈动力。种种举措表面管理要不断的和绩效挂钩企业才能不断进步。

学习中深刻的体会到当前社会环境是一个节奏更新快,新事物频出的社会，需要不断的自我学习才能跟的上时代的步伐。集团敏锐的提出20xx年是创新改革年，适时提出了学习季，进一步提高管理人员改革创新的思想意识，深刻认识到不进则退的工作法则。身为管理一个小区的主任，我深感自己责任的重大，在工作中我需要不断的虚心学习，向领导和资深学者们请教工作的方式方法，结合公司计工时、

讲时效、快节奏的工作氛围努力做好自己的本职工作；生活中我时刻勤勉自己，放宽心态，适时的为工作舒缓心情，保证工作的持续力。

通过《管理的常识》这本书的学习让我对如何管理和领导组织好一个团队更加富有责任感。物业工作就工作难易程度上来讲没有什么大事，可当你对于琐碎的小事未能做到尽心尽责时，小事也会变得棘手，变得麻烦。如何有效的组织好，提高工作执行效率是身为物业工作中必须要考虑的问题。

在没有学习这本书之前，心中时时存在各种误区。通过学习深深的感受到组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。组织中强调的是目标的完成情况，组织效率的好坏将决定一个企业发展的方向和“生命”的长短。书中启示我公司不是一个家，不能够采用像经营家一样的方式经营，家是靠情感维系的，而组织是靠权责维系，提倡奉献精神，以经营效率为目的的，遵循结果导向性的原则。

身为F区管理处的一名主任，熟知并深知自己的岗位职责，上乘公司制度、经营收入、经营成本的参与核算、拟定，紧跟集团公司大方向；下乘公司理念、精神的传达已经各项经营利润指标的执行与完成。作为一名管理者，将在以后的工作中努力发挥自己的长处，带领好手下团队，完成集团公司下达的各项经营指标。

在管理的常识这本书的学习中，发现豪斯的途径-目标理论很是启发。途径-目标理论不在强调管理者如何修炼自己的领导风格，管理者可以是武断型的领导风格，也可以是温和的领导风格，可以是授

权的领导风格，也可以是吩咐型的领导风格，领导风格不重要，最重要的是找到一个合适的途径，让公司的员工能够找到实现目标的途径，进而让成员得到工作的绩效满足感和工作成绩。途径-目标理论认为领导的作用在于促进努力和绩效，以及绩效和报酬之间的联系，进而达到满足成员需求、激发员工的工作动机、增加员工的满意度、提高工作绩效的目的。对于管理者而言，可供选择的领导行为有四种，第一种是指导型行为，即让下属明白领导者期望他们做什么，下属如何完成具体任务给予具体指导，详细制定工作日程表。第二种是支持性行为，指和下属建立友好信任关系，关心员工的需求、福利和事业发展。第三种是参与型行为，指遇到问题征询下属的意见和建议，允许下属参与决策。第四种是成就导向性行为，指为下属设置有挑战性的目标，期望并相信下属会尽力完成这些目标，从而大幅度提高绩效水平。

工作中常常需要用激励来保证工作的持续动力。当然激励的方式方法有多种，激励就是让人们自己做出选择并愿意付出，俗话说把工作适当的看成是“游戏”，你就能对工作保持较好的兴趣，而激励正是起到为工作保持足够兴趣，保障工作持续力的重要因素。激励工作不单单只是给员工涨工资，工资、岗位、培训、福利工作设备等只是一个人展开工作所必须的条件，而晋升、奖金、价值的肯定和额外的工作条件才是激励行为。要充分给工作中有能力的员工授权并适时激励。

以上是我的一点读书学习心得，虽然是一本基础性的学科，但任

何管理类的学科追根溯源都来源于基础，物业工作也同样源于一些平常事，做好基础，做好本职是每个人应尽职责，同时也是个人成长与发展的源泉。

 

第二篇：《目标—简单而有效的常识管理》读书心得

《目标—简单而有效的常识管理》读书心得

原书书名：The Goal: A Process of Ongoing Improvement(Second Revised Edition)

作者：Eliyahu M Goldratt & Jeff Cox（高德拉特 & 科克斯合著）

中文版审定：罗镇坤

出版社：上海三联书店

版次：19xx年月12月第1版

印刷：20xx年2月第7次印刷

作者简介 ：

高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(Jeff COX)

高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合著《目标》，大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，结果一炮而红。《目标》迄今已翻译成十九种文字，全球销售量达三百多万册。被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。《目标》这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考。高德拉特原 本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，为了说明软件的功能，他写了《目标》这本书，来解释他独创的“制约法”(TOC，Theory ofConstraints)，但是起初根本得不到出版商青睐。他们质疑：“由物理学家写的企管小说?把科学方法应用在企业管理上?没有人会读这样一本书的。”高德拉特不气馁，利用商展和各种机会，自己推广这本书。不久信件 就如雪片般飞来，一位企业主管在信上告诉他：“这正是我一直在寻找的书!我规定所有员工在读完这本书以后，才准休假。这本书让我们公司脱胎换骨!”高德拉特把这封信连同全部书稿，寄给北河出版社(North River Press)，一本畅销书于焉诞生，连品管大师戴明博士读了以后，都大力赞扬。这部小说中不断指点主角的导师钟纳可说是高德拉特的化身。高德拉特二十岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念，抱着极大的狂热，可以一天只睡一个小时，奔波世界各地发表演说。他还创立了“高德拉特学会”(Avraham．Y Goldratt Institute)来推广观念，训练人才。辅导对象除了通用汽车等大企业外，还包括教师、美国空军将领等各行各业的人才。高德拉特的其他企管小说包括《绝不是靠运气》 (It's Not Luck)和《关键链》(Critical Chain)。

译者简介 ：

齐若兰

台大外文系毕业，美国北卡罗来纳大学教堂山分校新闻硕士，曾经任职于时年出社，及《天下杂志》、《康健杂志》。翻译作品包括：《实现创业的梦想》、《复杂》、《团队出击》、《第五项修炼II实践篇》、《数位革命》、《编辑人的世界》等，并曾合著《双赢策略》，以及企划主编天下文化出版的口袋书系列。

审校者简介

罗镇坤

美国约州州立大学毕业，为力天香港有限公司董事总经理、在全球致力推广TOC的机构“高德拉特学会”(Avraham Y．Goldratt Institute)的区域总裁，及专业工程师。曾在以色列、美国及英国接受最深入的TOC训练，并进行实习。具多年管理经验，曾在香港国际货柜码头公司、香港中华煤气公司、中华电力公司等担任高级管理职位。目前为香港工程师学会及英国电脑学会资深会员，欧洲工业工程师学会、英国管理服务学会、美国电机与电子工程师学会、香港管理专业协会会员，曾在专业及工商团体作专题演讲，介绍TOC。一九九五年创办力天香港有限公司，致力推广TOC，进行TOG的培训及研究，并提供企业顾问服务。

主要内容归纳：

《目标—简单而有效的常识管理》是以小说的形式介绍企业管理知识的一本书。主人公罗哥是美国一家工厂的厂长。同大多数美国工厂一样，罗哥的工厂遭到了来自日本同行的威胁和挑战。罗哥本人虽然每天辛辛苦苦工作到很晚，以至于妻子也不能原谅他，家庭关系非常紧张。但是工厂就是不景气，不断出现亏损，大量的订单被推迟。客户的抱怨和来自上级的压力以及家庭关系的紧张使他很苦恼。一天早晨，他的顶头上司皮区突然光临他的工厂，为客户的一个推迟的订单对罗哥大发雷霆。罗哥同时了解到，如果他的工厂三个月内不能扭亏为盈的话，上级公司就会关闭这家工厂。故事就是在这个背景下展开的。

苦苦思索如何解决工厂遇到的麻烦的罗哥在机场候机厅遇到了大学期间的老师钟纳，钟纳是一位物理教授，但是对企业管理有浓厚的兴趣。在他苏格拉底式的提示下，罗哥逐渐找到了问题的关键，一步一步解决掉了公司的一系列麻烦。三个月后不但工厂扭亏为盈，避免了被

关闭的危险，而且罗哥的家庭关系也得到了转机。

内容摘抄：

1， 生产力是把一个公司带向目标的行动。每个能更接近目标的行动都是有生产力的行动。每个不能让公司更接近目标的行动都没生产力。

2， 为了知道工厂究竟有没有赚钱，我必须有一些衡量指标...钟纳给出的三个衡量指标是：有效产出（throughput)、存货（Inventory)和营运费用（Operational Expense)。

3， 区分工厂中的“瓶颈资源”和“非瓶颈资源”。任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就是瓶颈。而非瓶颈资源就是批产能大于需求的资源。这两种资源中，瓶颈决定了工厂的有效产能，也就是说通过瓶颈的流量应该等于市场需求。

4， 工厂的产能就等于瓶颈的产能。瓶颈每小时的生产量就等于工厂每小时的生产量。所以假如瓶颈损失一小时的生产时间，就等于整个系统损失了一小时。

5， 仓库中塞满的成品库存，这些库存是：至少有三分之二是用通过非瓶颈的零件制造出来的产品。由于我们根据“效率“的原则来运用非瓶颈资源，我们制造了远超出市场需求的大量库存。

6， “启动资源”(activating)并不等于“有效利用资源”（exploiting),有效利用资源的意思是，运用资源的方式必须能推动系统迈向目标，而“启动”只不过是好象按下机器的开关一样，不管这样做是不是通带来效益。...所以我们绝对不可以试图把系统中的每一促资源都发挥到极致。追求局部效益的系统绝对不是好的系统，而是非常没有效率的系统。

7， 有一个很严重的会计错误，这个错误和我们计算存货的方式有关。存货绝对应该算债务，但在资产负债表上，我们却被迫把它归在资产下面！所以当我们减少存货时，产品成本和我们所减少的存货的原料成本之间的差异，在账面上都变成了净亏损。也就是说，降低多余的存货在账面上会被解释为亏损。

8， 经理人最基本的几项能力：“应该改变哪些事情？”，“要朝什么方向改变？”，“要如何改变？”

9， 流程：

步骤一、找出系统的瓶颈

步骤二、决定如何挖尽瓶颈的潜能

步骤三、其他的一切配合上述决定

步骤四、把瓶颈松绑

步骤五、假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么回到步骤一

启示：

一 统一而明确的目标

文章中我们学习到一定要把眼光放在整个组织上，而不是只谈某一个人，或是某一位领导，或是政府里的一个部门。我们不着眼于局部效益。而是要把政府的利益摆在首位。在《目标—简单而有效的常识管理》一书中，我认为这本书最大的心得就是一定要明确知道自己的目标，解决问题抓住关键点；我们政府的管理工作中经常会遇到复杂而且多变的问题，这时候我们如果把目光紧紧盯在所遇到的具体问题上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被动。《目标》这本书就告诉我们一个道理，越复杂的问题越需要简单的解决方法！所谓提纲挈领就是这个意思，千头万绪之中如何迅速找到问题的关键点并解决之，不仅是一个人民管理者必备的能力，也是一个人在日常生活中需要的一种能力！遗憾的是我们的日常管理工作中却经常陷入诸多复杂的流程和惯例之中不能自拔。一种情况就是典型的本位主义，整个国家的目标与每个政府部门和政府单位的目标不一致，导致局部最优却不能保证全局最优。另一种情况就是复杂问题的复杂化，甚至简单问题的复杂化。最明显的表现就是把目标量化和分解为具体的衡量指标，也许最初的量化指标是比较能反映目标的需要的，但是随着政府组织内本身的变化和政府组织所处环境的变化，这些量化指标对政府组织目标的反映就逐渐背离，久而久之这种量化的指标逐渐变形，以至于演化到最后，量化指标已经与目标背道而驰了。这种情况就是目标这本书中罗哥最初所面对的问题，也是钟纳为他指出的第一个问题。一个组织中每个局部环节的最优不一定意味着全局的最优！罗哥的工厂里使用了机器人之后，确实在个别工序中得到了优化，但是钟纳却不客气地指出，这不但不能带来全局性的优化，凡而会损害整体的最优。其实道理并不复杂，整个流程中效率最低的工序（瓶颈工序）决定着整个流程的产出，局部最优不能解决瓶颈工序的效率，从而也不能解决整个流程的效率，对整体的产出不会有什么改善，同时机器人的引入势必使局部最优，局部产出增加，却不能被瓶颈工序有效消化，于是大量库存产生，库存是要支付成本的，于是机器人的引入不但没有增加整体的产出，反而因为增加了固定成本而影响了整体的效率。一个并不复杂的问题却困扰了罗哥很久。有谁敢很明确地说在自己的组织中不存在这种充分优化局部却忽略全局的愚蠢行为呢？ 所以说，无论是一个政府组织还是一个企业组织都会面对这种情况，只有统一确定目标，才能保证整个组织全局的管理最优化。

二 消除短板

有个数学原理说的是：有两个以上变数的线性依存关系中，变数的波动将会随着前一个

变数的最大偏差值而波动。这个原理正解释了平衡模型中发生的状况。经济学界和管理学界流传着一个木桶理论，大意是说，木桶的盛水量不取决于最长的板，而是取决于最短的那块板。即使绝大多数木板都很长，只要有一块是短板，整个木桶的盛水量就会显著降低。类似的是整个组织的产出依赖于效率最低的单位。《目标—简单而有效的常识管理》这本书中关于健行（远足）的一段就探讨了这个问题。健行中每一个不同的童子军行进的速度是不同的，整个队伍的行进速度取决于行进速度最慢的一个。在大流水线作业的现场也会发现这样的问题，整个流水线的产出不取决于平均速度也不取决于速度最快的工位，而是取决于速度最慢的工位。为了弥补整个流水线的速度，必须设法弥补速度最慢的工位的速度。健行中，罗哥最终通过减轻速度最慢的童子军贺比的负重的方式提高了他的速度，从而弥补了整支队伍的短板。大流水线作业现场也需要解决瓶颈工位的问题。公司的每条生产线编排前，每一个工位的标准工作时间都是经过严格测算的，正常情况下，每个工位的工作效率应该是相同的。但是毕竟工人不是机器人，每一个工人都会有特殊情况，谁也不能保证所有的时间里所有的工人都会以标准时间设定的速度工作，数百人的流水线上只要存在变数的波动，马上就会在后面被放大，最终严重影响整条流水线的产出。这个问题是怎么解决的呢？正如日本公司的一家公司，其员工中都一个很特别的级别“替位”。替位的职责就是负责清理堵机，哪个工位出现堵机马上过去帮忙，如果有人因为喝水上厕所或者其他的事情比如身体不适等等情况的时候，替位必须马上赶过来帮忙，以避免因为一个工位出现问题影响整个流水线进度的情况发生。替位的使用其实就是为了解决整条流水线上可能出现的影响产出的变数。也就是为了弥补短板（只不过流水线上的短板是不固定的，流动的）。如果没有替位的话，整个流水线的效率会显著下降有时只能达到理想效率的一般，仅仅因为一个替位（大流水线可能不止一个，但也不会太多）的使用就解决了这个问题。一个人的使用就把整条生产线的效率提高了一倍，相当于数百个工人每人的效率都提高了一倍。这就是抓住了问题的关键。流水线作业需要解决瓶颈工位的问题，整个公司的运营管理又何尝不需要？如果公司运营中能显著解决掉短板，整个公司的运营情况将会得到显著改观。其原理是一个普遍适用的管理真谛 “我认为不管是管理工厂、事业部、公司，或任何形式、任何规模的组织。甚至一个国家的管理亦是如此。找出那些贪污腐败的短板，才能保证整个国家,整个党的蓬勃发展。

三 管理是用科学的原理来进行艺术的管理

读《目标—简单而有效的常识管理》 一书更能深刻的感受到，管理既是一门科学，同时更是一门艺术，到目前为止，各色管理学派多如牛毛，以至于有人称之为管理的丛林。林林总总的管理学派中只有一个学派的思想很少得到批评那就是权变学派，强调环境不断变化的情况下管理应该强调随机应变，相机而变。而不应该生搬硬套所谓的固定模式。应该说《目标—简单而有效的常识管理》这本书作者最初的思路就是这样的，从一开始作者就希望读者能跳出固有的管理概念和模式重新认识管理。寻找具有一般常识性的管理模式。这种思路是好的，遗憾的是最终作者还是陷入了试图给出一套固定模式的误区。还发明出一套理论——TOC（Theory of Constraints）理论。我觉得任何一种管理模式都有它具体的适用环境，脱离固有环境之后，这套模式的生命力到底有多强很不好说。丰田公司的JIT生产模式被认为是非常先进的生产模式，但是移植者成功的并不多。不过约束理论还是有它可取之处的，它提供了一套进行改进和如何最好地实施这些改进的管理理念和管理原则。读这本书领悟到一些原则如下：

1， 瓶颈上一个小时的损失是整个系统的一个小时的损失，而非瓶颈资源节省的一个小时无

益于增加系统产销率；

2， 非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高产销率，而且会使库存和运营费用增加；

3， 追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。即使企业的生产能力充分利用了，但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求，必然有一部分要积压。生产能力的平衡实际是做不到的。因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变化；生产能力的稳定只是相对的。所以必须接受市场波动这个现实，并在这种前提下追求物流平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最少；

4， 充分利用资源不意味着就能获得最大的产出。

目标一书虽然是本以企业组织为纲的小说式的管理丛书，其蕴含的原理却是能通用到全部组织，甚至一个国家组织当中的，通读整篇文章让我学会了组织中统一的目标的必要性，消除短板的策略，科学而艺术的进行管理，这些知识将会在我以后的工作和学习中让我受益无穷。