项目经理个人小结

来源:m.fanwen118.com时间:2022.5.16

2.工程建设项目管理基础

2.1 项目与项目管理 项目的概念:英国标准化协会(BSI)发布的《项目管理指南》一书对项目的定义为:项目具有明确的开始和结束点,由某个人或者某个组织所从事的具有一次性特征的一系列协调活动,以实现所要求的进度、费用一级各功能因素等特定目标。因此,项目具有:

一次性 目标性 约束性 寿命周期性 多活动性

PMBOK认为,项目是提供谋项独特产品、服务、或者成果所做出的临时性努力,项目具有临时性、独特的产品或者服务或者成果、渐进明细的三大特征。

项目管理是通过项目经理和项目组织的努力,运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制,旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。

(1)项目管理是一种管理方法体系。项目管理是一种公认的管理项目的科学方法,不是一次任意的管理过程。应用项目管理必须按照项目管理的方法体系基本要求去做。

(2)项目管理的对象和目的 项目管理的对象是项目,即一系列的临时任务。

(3)项目管理的任务和职能 项目管理的职能与其他管理职能是完全一致的,即对组织的资源进行计划、组织、协调、控制。资源是指导项目所需要的人员、资金、技术、设备等。在项目管理中还有一种特殊的资源,即时间。

(4)项目管理运用系统的理论和思想 由于项目任务是由不同的人执行的,所以项目管理要求把这些任务和人员集中到一起,把它们当作一个整体对待,最终实现整体目标。

(5)项目管理的职能主要由项目经理执行

项目管理的基本内容:(1)项目定义。 项目管理者的首要任务是定义在其职责范围内要做的工作,在项目管理中也是如此。对于项目管理来说,项目定义往往是项目管理过程中最初,也是十分重要的一个阶段。好的项目定义始终需要回答好以下五个重要问题。1)项目中被提出的问题或者机会是什么?2)项目的目的是什么?

3)为实现这一目的,有哪些目标是必要的?4)如何确认项目是否成功?5)是否存在可能影响项目成功的假设、风险、障碍?(2)项目计划 项目计划是绝对必要的,一个完整的计划会清楚的告诉人们如何去做的指南,将在什么地方做,如何去做、在何时做,将需要什么资源等。(3)项目计划的执行(4)项目控制(5)项目结束

项目管理过程组 根据PMBOK指南,项目管理工作可以划分为启动过程组,规划过程组、执行过程组和收尾过程组5个项目过程组。

项目管理知识领域

2.2 工程建设项目管理

工程建设项目是指需要一定量的投资,经过前期策划、设计、施工等一系列程序,在一定资源约束条件下,以形成固定资产为确定目标的一次性事业。工程建设项目的基本特征:

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(1)工程建设项目的一次性(2)工程建设项目的约束性(3)工程建设项目的目标性(4)工程建设项目的寿命周期性 任何工程建设项目都遵循着项目的寿命周期性这一规律,经历者从提出建议、策划、实施、监督控制、使用到终止使用的过程。(5)工程建设项目活动的多样性

工程建设项目除了以上与一般项目的基本特征为,还存在一些其他项目所没有的特征,具体如下:(1)工程建设项目投资大;(2)建设周期长;(3)不确定性因素多,风险大;(4)项目参与人员多;(5)工程建设项目的项目管理及其重要。

工程建设项目类型

(1)住宅建筑。住宅建筑是指用于居住的房屋建筑物。

(2)公用性建筑。公用性建筑包括不同的类型和不同的规模,比如中小学和大学、医疗诊所和医院、娱乐设施和体育馆。

(3)工业建筑。工业建筑包括炼油厂、钢铁厂、化学处理厂等。

(4)基础设施和重工业建筑。基础设施和重工业建筑包括诸如高速公路、隧道、桥梁、管道等工程。工程项目的生命周期与建设周期

工程建设项目的建设程序

我国工程建设项目建设程序分为六个阶段:

项目建议书阶段、可行性研究阶段、设计工作阶段、建设准备阶段、建设实施阶段和竣工验收阶段。

(1)项目建议书阶段 项目建议书是业主单位向国家提出的要求建设某一建设项目的建议文件,是对建设项目的轮廓设想,是从拟建项目的必要性及大方面加以考虑。

(2)可行性研究 可行性研究是对建设项目的技术上和经济上是否可行进行的科学分析和论证工作,是技术经济的深入论证阶段,为项目决策提供依据。可行性研究的主要任务是通过多方案比较,提出评价意见,推荐最佳方案。

(3)设计工作阶段 一般项目进行两阶段设计,即初步设计和施工图设计。技术上比较复杂而又缺乏设计经验的项目,在初步设计阶段后增加技术设计。

a.初步设计。 b.技术设计。 c.施工图设计。

(4)建设准备阶段 建设准备的主要工作内容包括:征地、拆迁和场地平整;完成施工用水、电、路等工程,组织设备、材料订货;准备必要的施工图纸;组织施工招标投标,则优选择施工单位。

(5)建设实施阶段 建设项目新开工计划批准以后,项目便进入了建设实施阶段。这是项目决策的实施并建成投产发挥经济效益的关键环节。

(6)竣工验收阶段 当建设项目按照设计文件的规定内容全部施工完成以后,便可以组织验收。竣工验收对促进建设项目的及时投产,发挥投资效益及总结建设经验,都具有重要作用。

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国外的建设程序(1)决策阶段(2)项目的组织、计划与设计阶段(3)项目实施阶段(4)项目的试生产、竣工验收阶段

工程建设项目管理的概念 工程建设项目管理是以工程建设项目为对象,在既定的约束条件下,为了最优实现工程建设项目目标,根据工程建设项目的内在规律,对从项目构思到项目完成的全过程进行的计划、组织、协调和控制,以确保该工程建设项目在允许的费用和要求的质量标准下按期完成。 工程建设项目管理和对制造业(如工厂产品)生产的管理是有区别的,正是两者存在的区别而导致了项目管理学科的产生。两者的主要区别如下:

工程建设项目管理与一般生产管理的区别

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工程建设项目管理目标及目标间的关系

工程建设项目管理基本目标体系最重要的三个方面:即质量目标、工期目标、费用目标。他们共同构成工程建设项目管理的目标体系。

(1)三大目标的特征 1)三者共同构成工程建设项目管理目标系统,互相影响,互相联系;2)三大目标在项目的策划、设计、计划过程中经历由总体到具体、从概念到实施,从简单到详细的过程;3)工程建设项目管理必须确保三者结构关系的均衡性和合理性。(2)三大目标之间的内在联系

2.3 工程项目管理的主体关系

业主的工程建设项目管理

承包商的工程承包项目管理

设计单位的工程设计项目惯性力

政府对工程项目的管理

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代表不同利益的各参与方项目管理的比较

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3. 工程建设项目决策过程

3.1 工程项目的构思和选择

工程项目的构思

项目构思不是凭空捏造,而是以经济发展与市场背景社会发展为前提,在分析、预测和比较的基础上形成的。这些依据主要是:

(1)国民经济中长期发展规划,行业和地方发展规划;

(2)国家、行业和地方产业发展政策;

(3)市场需求情况和市场需求因素变化趋势

(4)社会人文需求潜在的变化

(5)国家、地方财政税收制度;

(6)多元经济利益关系、区域经济格局与建设条件;

(7)资金条件与来源渠道、资源条件及其政策;

(8)环境保护要求与政策规定;

(9)技术条件及其发展优势;

(10)建筑市场、投资环境、建设政策与技术标准、规范和规程

构思的产生

工程建设项目的选择

工程建设项目的综合选择包括对项目经济效果评价、社会效益评价和环境评价。

经济效果评价是对项目方案计算期内各种有关技术经济因素和方案投入与产出的有关财务、经济资料数据进行调查、分析、预测、对方案的经济效果进行计算、评价,分析各个方案的优劣,

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从而确定和推荐最佳方案。

经济效果评价分析主要包括:

(1)赢利能力分析。分析和测算项目计算期的赢利能力和盈利水平;

(2)清偿能力分析。分析和测算项目偿还贷款的能力和投资回收的能力。

(3)抗风险能力分析。分析项目在建设和生产期可能遇到的的不确定因素和随即因素对项目经济效果的影响程度,考察项目承受投资风险的能力,提高项目投资的可靠性和盈利性。

经济效果评价指标体系

根据不同的划分标准,建设项目评价指标体系可以进行不同的分类。

(1)按照静态与动态分类

(2)按照性质分类

项目选择的经济效果评价方法

列出了评价方案经济性的几种指标,但是,要想正确评价方案的经济性、仅凭对评价指标的计算及判断随不够的,还必须了解方案所属的类型,从而按照方案的类型确定适合的评价方法和指标体系,最终为作出正确的投资决策提供科学的依据。

工程建设项目的项目目标设计

项目目标设计建立在项目构思的基础上。项目目标体系包括总目标、中层目标和基层目标。 项目建议书

工程建设项目可行性研究

工程项目可行性研究是在项目是否决策建设之前,对项目有关的技术、经济、社会、环境等各个方面进行的调查研究,在技术经济上分析论证各种可能的拟建方案,研究在工艺技术上的先进性、适用性与可靠性,在经济上的合理性、有效性与可能性,进而对项目建成投产以后的经济效益、社会效益、环境效益等进行科学的预测和评价,为项目投资决策提供依据。

可行性研究的目的和作用

主要目的:避免投资决策失误;见效项目的风险性;避免项目方案的多变;保证项目不超支、不延误;对项目因素的变化心中有数;达到投资的最佳经济效果。

主要作用:作为项目投资决策的依据;作为筹集资金和向银行申请贷款的依据;作为项目科研试验、机构设置、职工培训、生产组织的依据;作为向当地政府、规划部门、环境保护部门申请执照的依据;作为项目建设的基础资料、作为项目考核的依据。

可行性研究报告的编制

可行性研究的程序与阶段划分

国外可行性研究工作分为投资机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究三个阶段。 可行性研究的阶段及其要求

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工程建设项目的风险决策

4. 工程建设项目管理的策划

4.1 工程建设项目管理策划概述

常用的工程项目管理模式

(1)传统模式。传统模式又被称为设计、招标、建造(design-bid-build)模式,项目管理公司在项目的实施阶段进行管理,协调业主和施工方的关系。

(2)代理型CM(“Agengcy”CM)模式

在该模式中,CM经理作为业主的咨询人员和现场代理,为业主提供某一阶段或者全过程的服务,CM经理的工作是负责协调设计和施工之间及不同承包商之间的关系,项目管理公司的报酬一般是以固定酬金加管理费的办法记取的。

(3)项目管理模式

(4)设计管理模式(Design Mnagement)模式

(5)施工、施工总承包(D-B)/EPC交钥匙工程模式

(6)风险型CM管理模式

(7)项目管理承包(PMC)模式

4.2 工程项目管理规划

项目管理规划作为指导项目管理工作的纲领性文件,应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。

4。3 工程项目管理的组织

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组织结构的概念

组织结构即组织的实体,是指表现组织内部各部门、各层级排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各个要素之间项目关系的一种模式。

组织系统图的基本表现形式有:组织结构图、职位描述、工作流程图等。

组织结构的基本形式 (1)直线型组织结构 (2)职能型组织结构(3)直线参谋型组织结构

(4)直线职能参谋型组织结构(5)矩阵型组织结构

4.4组织的影响

4. 5目经理部与项目团队建设

4.6项目经理负责制

5.工程项目的范围管理与合同管理

5.1项目的范围定义与确定

项目范围是指为了成功达到项目的目标,完成最终可交付工程的所有工作总和。它们构成项目实施过程。最终可交付工程是实现项目目标的物质条件,是确定项目范围的核心。项目范围管理是确保成功完成项目所需的全部工作,所进行的范围确定、项目结构分析和项目范围控制等,它主要是确定并控制哪些工作应该包括在项目之内,哪些工作不在项目之内。

项目范围管理应作为项目管理的基础工作,并贯穿于项目的全过程。

范围定义是根据项目的初步范围说明书编制详细的项目范围说明书的一个过程,以便能够根据它来制作工作分解结构。

5.2 工程项目结构分析与范围控制

项目分解结构确定了项目整个范围,并将其条理地组织在一起,项目分解结构把项目工作分解成较小地和便于管理的多项工作,每下降一个层次意味着项目工作更详尽的说明,属于项目分解结构底层组成部分的计划工作叫做“工作单元”,可以安排在进度表中,估算费用,进行监控。

项目分解

项目的组织应根据项目范围说明文件进行项目的结构分析,项目结构分析的内容包括项目分解、工作单元定义和工作界面分析。项目应逐层分解至工作单元,形成树型结构图或者项目工作任务表,并进行编码。

5.3 工程建设项目合同

合同在工程建设项目管理中的地位和作用

(1)项目合同是建设项目管理最重要的依据和手段。

合同是双方当事人在项目建设总进行各种经济活动的依据,只有所有参与项目建设的有关各方都依据合同办事,才能最终实现项目的目标。

(2)项目合同是一种法律文件

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(3)项目合同是双方权利和义务平衡的保证。

(4)项目合同管理在建设项目管理中处于中心地位

(5)项目合同是合同双方当事人解决争议的法律依据

工程建设项目合同方式、类型及其选择

建设项目合同类型 建设项目合同方式,从发包人的角度,大体上可以归纳为三种类型:一是总承包合同;二是切块分包合同形式;三是零星分包合同方式。从承包人的组成形式看,可以是独立承包或者联营体承包。

建设项目合同类型 (1)工程咨询服务合同(2)工程堪察、设计合同(3)“设计、采购、建造”(EPC)/交钥匙工程总承包合同(4)设计-采购(即EP承包合同)(5)工程施工承包合同

(6)建设项目管理总承包合同(PMC)合同(7)委托工程监理合同(8)技术服务合同

(9)工程保险合同

5.4 工程建设项目合同管理 项目组织应建立合同管理制度,设立专门机构或者人员来负责合同管理工作。合同管理应包括合同的订立、实施、控制和综合评价等工作。一般合同管理应遵循的程序是:1)合同评审;2、合同订立;3、合同实施计划4、合同实施控制;5、合同综合评价;6、有关知识产权的合法应用。

工程建设项目施工合同文件的组成一般包括以下几部分:

项目合同评审

合同评审应在合同签订之前进行,主要是对招标文件和合同条件进行审查、认定和评价。合同评审包括主要内容是:1、招标内容和合同合法性审查;2招标文件合同条款的合法性和完备性审查;3、合同双方责任、权益和项目范围认定;4、与产品或者过程有关要求的评审;5、合同风险评估。

6.工程项目招标投标与采购管理

6.1 招标投标的性质、任务和基本原则

招标、投标的任务是为招标人择优选定中标人,它是应用技术经济评价方法和市场竞争机制,有组织地通过公开、公平、公正地投标竞争,从众多投标人中择优选定中标人并与其签订合同,以达到节省投资,同时获得高质量工程、货物或者服务地目的。

应该遵循的基本原则:

公开、公正、公平、诚实信用原则

工程建设项目的招标方案

建设项目业主根据建设项目世纪需要确定的招标范围、招标方式和招标的组织形式,简称为招标方案。

必须进行招标的建设项目范围和规模标准

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按照现行规定,在我国境内进行下列工程建设项目,包括项目的堪察、设计、施工、监理及与工程建设有关的重要设备、材料采购,必须进行招标:

(1)大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公共安全的项目;

(2)全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目;

(3)使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目

必须进行招标的建设项目规模标准

对属于以上规定范围内的各类工程建设项目,包括项目的堪察设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料采购,达到下列标准之一的,必须进行招标:

(1)施工单项合同估算价在200万元人民币以上的;

(2)重要设备、材料等货物采购,单项合同估算价在100万元人民币以上的;

(3)堪察、设计、监理等服务项目,单项合同估算价在50万元人民币以上的;

(4)单项合同估算价低于1、2、3条规定的标准,但项目总投资额在3000万元人民币以上的。 属于下列情况的,可以不招标。

工程项目招标阶段主要的工作内容及要求

工程建设项目投标程序与投标文件的内容要求

6.2 项目采购管理

7.工程建设项目进度管理

7.1 工程建设项目进度管理的概念

(一)进度概念

现代项目管理中的进度是一个综合的指标,它将项目的工期、成本、资源等有机地结合起来,能全面反映项目各活动(工作)的进展状况。

进度管理的目的就是按期完工,其总目标和工期管理是一致的,但在进度管理的过程中,它不仅追求时间上相一致,而且追求劳动效率的一致性。进度与工期这两个概念既相互联系,又有区别。工期作为进度的一个指标,进度管理首先表现为工期管理,有效的工期管理才能达到有效的进度管理。但是不能只用工期来表达进度,那是不全面的,有可能产生误导。若进度延误了,最终工期目标也不可能实现;在项目实施中,对计划的有关活动进行调整,当然工期也会发生变化。

(二) 建设工程项目进度计划系统

建设工程项目进度计划系统是由多个相互关联的进度计划组成的系统,它是项目进度控制的依据。由于各种进度计划编制所需要的必要资料是在项目进展过程中逐步形成的,因此项目进度计划系统的建立和完善也有一个过程,它是逐步形成的。下图是一个建设工程项目进度计划系统的示例,这个计划系统有4个计划层次。

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(三)工程进度计划编制的依据

工程进度计划是工程进度控制的基准,是确保工程在规定的合同工期内完成的重要保证。工程进度计划的编制是指根据工程活动定义,工程活动排序,工程活动工期和所需资源进行的分析及工程进度计划的编制工作。

工程进度管理前期工作及其他计划管理所生成的各种文件都是工程进度计划编制所要参考的依据。具体包括:

1.有关法律、法规和技术规范、标准及政府指令;

2.工程的承包合同(承包合同中有关工程工期、工程产出物质量、资源需求量的要求、资金的来源和资金数量等内容都是制定工程进度计划的最基本的依据);

3.工程的设计方案和施工组织设计; 4.工程对工期的要求; 5.工程的特点;

6.工程的技术经济条件; 7.工程的内部、外部条件;

8.工程的各项工作、工序的时间估计; 9.工程的资源供应状况;

10.已建成的同类或相似工程的实际工期。

7.2 工程建设项目进度计划 编制工程建设项目进度计划的方法

建设工程进度计划的表示方法有多种,常用的有横道图和网络图两种表示方法。

(一)横道图 横道图也称甘特图,是美国人(Gantt)在20世纪20年代提出的。由于其形象、直观,且易于编制和理解,因而长期以来被广泛应用于建设工程进度控制之中。

用横道图表示的建设工程进度计划,一般包括两个基本部分,即左侧的工作名称及工作的持续时间等基本数据部分和右侧的横道线部分。具体见图4-1。

该计划明确地表示出各项工作的划分、工作的开始时间和结束时间、工作的持续时间、工作之

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间的相互搭接关系,以及整个工程项目的开工时间、完工时间和总工期。 进度计划(d)

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支模板234567891011

绑钢筋二段二段三段浇注

混凝土一段

图4-1 用横道图表示的某分项工程施工

横道图的优点:

1.它能够清楚的表达活动的开始时间、结束时间和持续时间,一目了然,易于理解,并能够为各层次的人员所掌握和运用。

2.使用方便,制作简单。

3.不仅能够安排工期,而且可以与劳动力计划、材料计划、资金计划相结合。

横道图的缺点:

1.很难表达工程活动之间的逻辑关系,如果一个活动提前或者推迟,或延长持续时间,很难分析出它会影响哪些后续的活动。

2.不能表示活动的重要性,如哪些活动是关键的,哪些活动有推迟或者拖延的余地。

3.横道图上所表达的信息较少。

4.不能用计算机处理,即对一个复杂的工程不能进行工期计算,更不能进行工期方案的优化。

(二)网络图

建设工程进度计划用网络图来表示,可以使建设工程进度得到有效的控制。国内外实践证明,网络计划技术是用于控制建设工程进度的最有效工具。

1.网络计划的种类

网络计划技术自20世纪50年代诞生以来,已得到迅速发展和广泛应用,其种类也越来越多。但是总的来说,网络计划可以分为确定型网络计划和非确定型两类。如果网络计划中各项工作及其持续时间和各工作之间的相互关系都是确定的,就是确定型网络,否则属于非确定型网络。如计划评审技术(PERT)、图示评审技术(GERT)、风险评审技术(VERT)、决策关键线路法(DN)等均属于非确定型网络。在一般情况下,建设工程进度控制主要应用确定型网络计划。

对于确定型网络计划来说,除了普通的双代号网络计划和单代号网络计划以外,还根据工程的实际需要,派生出下列几种网络计划:

(1)时标网络计划 时标网络计划是以时间坐标为尺度表示工作进度安排的网络计划,其主要特点是计划时间直观明了。

(2)搭接网络计划 搭接网络计划是可以表示计划中各项工作之间搭接关系的网络计划,其主要特点是计划图形简单。常用的搭接网络计划是单代号搭接网络计划。

(3)有时限的网络计划 有时限的网络计划是指能够体现由于外界因素的影响而对工作计划时间安排有限制的网络计划。

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(4)多级网络计划 多级网络计划是一个由若干个处于不同层次且相互间有关联的网络计划组成的系统,它主要适用于大中型工程建设项目,用来解决工程进度中的综合平衡问题。

7.3 进度计划执行过程中的检查、分析与调整

一、进度计划过程中的影响因素: 影响工程项目进度的因素很多,有人为因素,技术因素、材料设备因素,技术因素、资金因素、水文、地质与气象因素,以及其他自然与社会环境等方面的因素。归纳起来,在工程项目上有如下的具体表现:

1.业主因素。如业主使用要求改变而进行设计变更;应提供的施工场地条件不能及时提供或提供时提供或者所提供的场地不能满足工程的正常需要;不能及时向施工承包单位或者材料供应商付款等。

2.勘查设计因素。如勘查资料不准确,特别是地质资料错误和遗漏;设计内容不完善、规范应用不恰当、设计有缺陷或者错误;设计对施工的可能性未考虑或者考虑不周全;施工图纸供应不及时、不配套,或出现重大差错等。

3.施工技术因素。如施工工艺错误;不合理的施工方案;施工安全措施不当;不可靠技术的应用等。

4.自然环境因素等。如复杂的工程地质条件;不明的水文气象条件;地下埋藏文物的保护、处理;洪水、地震、台风等不可抗力等。

5.社会环境因素。如外单位临近工程施工干扰;节假日交通、市容整顿的限制;临时停水、停电、断路;以及在国外常见的法律和制度变化,经济制裁,战争,骚乱、罢工,企业倒闭等。

6.组织管理因素。如向有关部门提出各种申请审批手续的延误;合同签订时遗漏条款,表达失当;计划安排不周密,组织协调不力,领导不利,指挥失当等。

7.材料设备因素。如材料、构配件、机具,设备供应环节的差错,品种、规格、质量、数量、时间不能满足工程的需要;特殊材料及新材料的不合理使用等;施工设备不配套,选型失当,安装失误,有故障等。

8.资金因素。如有关方拖欠资金,资金不到位,资金短缺;汇率浮动和通货膨胀等。

二、工程项目实际进度与计划进度的比较方法

工程项目进度实施控制是工程项目进度控制的主要环节,常用的控制方法有横道图控制法、S型曲线控制法、香蕉曲线法,前锋线法和列表法。

(一)横道图比较法

用横道图编制实施进度,指导工程项目实施,是工程中常用的、熟悉的方法。

横道图控制法是在项目实施过程实施中,收集检查实际进度的信息,经整理后直接用横道线平行绘于原计划的横道线处,进行实际进度与计划进度的比较方法。采用横道图比较法可以形象、直观地反映实际进度与计划进度的比较情况。

例如某工程项目基础工程计划进度截止到第9周末的实际进度如图所示,其中双线条表示该工程的计划进度,粗实线表示实际进度。从图中实际进度和计划进度的比较可以看出,到第9周末进行实际进度检查时,挖土方和做垫层两项工作已经全部完成;支模板按计划也应该完成,但实际只完成75%,任务量拖欠25%;绑扎钢筋按计划应完成60%,而实际只完成20%,任务量拖欠40%。

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工作名称挖土方

做垫层支模板

绑钢筋

混凝土

回填土持续时间进 度 计 划(周)12345678910111213141516634545

计划进度

实际进度检查日期

根据各项工作的进度偏差,进度控制者可以采取相应的纠偏措施对进度计划进行调整,以确保该工程按期完工。

(二)前锋线比较法

前锋线比较法是通过绘制某检查时刻工程项目实际进度前锋线,进行工程实际进度与计划进度比较的方法,它主要适用于时标网络计划。所谓前锋线,是指在原时标网络计划上,从检查时刻的时标点出发,用点划线依次将各项工作中各工作实际进展点连接而成的折线。前锋线比较法就是通过实际进度前锋线与原进度计划中各工作箭线交点的位置来判断工作实际进度与计划进度的偏差,进而判定该偏差对后续工作及总工期影响程度的一种方法。

采用前锋线比较法进行实际进度与计划进度的比较,其步骤如下:

1)绘制时标网络计划图 工程项目实际进度前锋线是在时标网络计划图上标示,为清楚起见,可在时标网络计划图的上方和下方各设一时间坐标。

2)绘制实际进度前锋线 一般从时标网络计划图上方时间坐标的检查日期开始绘制,依次连接相邻工作的实际进展位置点,最后与时标网络计划图下方坐标的检查日期相连接。工作实际位置进展点的标定方法有按该工作已完任务量比例进行标定和按需进行标定的两种。

3)进行实际进度与计划进度的比较 前锋线可以直接地反映出检查日期有关工作实际进度与计划进度之间的关系。对某项工作来说,其实际进度与计划进度之间可能存在三种情况:

① 工作实际进展位置点落在检查日期的左侧,表明该工作实际进度拖后,拖后时间为两者之差;

② 工作实际进展位置点与检查日期重合,表明该工作实际进度与计划进度一致;

③ 工作实际位置进展点落在检查日期的右侧,表明该工作实际进度超前,超前时间为两者之差,

4)预测进度偏差对后续工作及总工期的影响。

通过实际进度与计划进度的比较确定进度偏差后,还可根据工作的自由时差和总时差预测该进度偏差对后续工作及项目总工期的影响。 例如:某工程项目时标网络计划如图所示,该计划执行到第6周末检查实际进度时,发现工作A和B已经全部完成,工作D、E分别完成计划任务量的20%和50%,工作C尚需3周完成,试用前锋线法进行实际进度和计划进度的比较。

解:根据第6周末实际进度的检查结果绘制前锋线,如图点划线所示,通过比较可以看出:

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1)工作D实际进度拖后2周,将其后续工作F的最早开始时间推迟;

2周,并使总工期延长1周;

1)工作E实际进度拖后1周,既不影响总工期,也不影响其后续工作的正常进行;

2)工作C实际进度拖后2周,将使其后续工作G、H、J的最早开始时间推迟2周。由于工作G、J开始时间的推迟,从而使总工期延长2周。

综上所述,如果不采取措施加快进度,该工程总工期将延长2周。

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(三)S型曲线比较法

项目经理个人小结

项目经理个人小结

S型曲线是以横坐标表示进度时间,纵坐标表示累计工作任务完成量或累计完成成本量,而绘制出一条按照计划时间累计完成任务量或累计完成成本量的曲线,然后将工程项目实施过程中各检查时间实际累计完成任务量的S曲线也绘制在同一坐标系中,进行实际进度与计划进度比较的一种方法。

从整个工程项目的实施过程看,开始和结尾阶段,单位时间投入的资源量较少,中间阶段单位时间投入的资源量较多,则单位时间完成的任务量或者成本量也是同样的变化,所以随时间累计完成的任务量,应该呈S形变化。

时间

1.S曲线的绘制步骤。

完成值qi, (a)(b)时间 (1)根据单位时间内完成的实物工程量、投入的劳动力或费用,计算出计划单位时间内的

(2)计算规定时间j的累计完成任务量,其计算方法是将各单位时间完成的任务量累计求和,可以按下列公式计算:

Qj=?qj

j?1j

式中:Qj为j时刻的计划累计完成任务量;qj为单位时间计划完成任务量。

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(3)绘制S型曲线。按照规定的时间j及其对应的累计完成任务量Qj绘制S型曲线。 例子:

某混凝土工程总浇筑总量为2000m3,按照施工方案,计划9个月完成,每月计划完成的混凝土浇筑量如图所示,试绘制该混凝土工程的计划S曲线。

100

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解:根据已知条件:

1)确定单位时间计划完成任务量,在本例中,将每月计划完成混凝土浇筑量列于下表:

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2)计算不同时间累计王储那嘎任务量,在本例中,依次计算每月计划累计完成的混凝土浇筑量,结果列于表中,

3)根据累计完成任务量绘制S曲线,在本例中,根据每月计划累计完成混凝土浇筑量而绘制的S曲线如图所示。

2.实际进度与计划进度的比较

像横道图比较法一样,S形曲线也能直观反映工程项目的实际进展情况,在项目施工过程中,每隔一定时间将项目实际进度情况绘制进度计划的S形曲线,并与原计划的S形曲线进行比较,通过比较实际进度S曲线和计划进度S曲线,可以获得如下信息:

15

100

△△

(1)项目实际进展进度。

如果项目实际进展的累计完成量在原计划的S形曲线的左侧,则表示此时的实际进度比计划进度超前,如图中的a点,反之,如果项目的实际进展的累计完成量在原计划的S形曲线的右侧,则表示实际进度比计划进度托后,如图中的b点。如果工程实际进展点正好落在计划S曲线上,则表示此时实际进度与计划进度一致。

(2)进度超前或者拖延时间。 在S曲线比较图中可以直接读出实际进度比计划进度超前和拖后的时间,如图所示,△Ta表示Ta时刻实际进度超前的时间;△Tb表示Tb时刻实际进度拖后的时间。

(3)工程量完成情况 在S曲线比较图中也可直接读出实际进度比计划进度超额或拖欠的任务量。如图所示,△Qa表示Ta时刻超额完成的任务量,△Qb表示T

项目经理个人小结

b时刻拖欠的任务量。

(4)项目后续进度的预测 如果后期工程按原计划进度进行,则可做出后期工程计划S曲线如图中虚线所示,从而可以确定工期拖延预测值△T。

(四)香蕉形曲线比较法

香蕉形曲线是两种S形曲线组合成的闭合曲线,其一是以网络计划中各工作任务的最早开始时间安排进度而绘制的S形曲线,称为ES曲线;其二是以各项工作的计划最迟开始时间安排进度而绘制的S形曲线,称为LS曲线。由于两条S形曲线都是同一个项目的,其计划开始时刻和完成时间相同,因此,ES曲线与LS曲线是闭合的。

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计划完成日期

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项目经理个人小结

在项目实施过程中进度管理的理想状况是在任一时刻按实际进度描出的点均落在香蕉曲线区域内,呈正常状态,而一旦按照实际进度描出的点落在ES曲线的上方(左侧)或者LS曲线的下方(右侧),则说明与计划要求相比实际进度超前或者滞后,已产生进度偏差。进度超前或者拖欠的工作任务量可直接从图中量测或计算得到。香蕉形曲线的作用还可用于对工程实际进度进行合理的调整和安排,或确定在计划执行情况检查状态下后期工程的ES曲线和LS曲线的变化趋势。

三.进度计划实施中的调整方法

(一)分析进度偏差对后续工作及总工期的影响

当进度计划出现偏差时,需要分析偏差对后续工作产生的影响。分析的方法主要是利用网络计划工作的总时差和自由时差来判断。工作的总时差(TF)是指不影响项目工期,但影响后续工作的最早开始时间,该工作拥有的最大机动时间;而工作的自由时差是指在不影响后续工作按最早开始开始时间的条件下,工作拥有的最大机动时间。利用时差分析进度计划出现偏差,可以了解进度偏差对进度计划的局部影响和对进度计划的总体影响。具体分析步骤如下:

1.分析出现进度偏差的工作是否为关键工作

如果出现进度偏差的工作位于关键线路上,即该工作为关键工作,则无论其偏差有多大,都将对后续工作和总工期产生影响,必须采取相应调整措施;如果出现偏差的工作是非关键工作,则需要根据进度偏差值与总时差和自由时差的关系做进一步分析。

2.分析进度偏差是否超过总时差

如果工作的进度偏差大于该工作的总时差,则此进度偏差必将影响其后续工作和总工期,必须采取相应的调整措施;如果工作的进度偏差未超过该工作的总时差,则此进度偏差不影响总工期。至于对后续工作的影响程度,还需要根据偏差值与其自由时差的关系进一步分析。

3.分析进度偏差是否超过自由时差

如果工作的进度偏差大于该工作的自由时差,则此进度偏差将其后续工作产生影响,此时应根据后续工作的限制条件确定调整方法;如果工作的进度偏差未超过该工作的自由时差,则此进度偏差不影响后续工作,因此,原计划进度可以不作调整。

(二)进度计划实施中的偏差调整 当实际进度偏差影响到后续工作、总工期而需要调整进度计划时,其调整方法主要有两种。

1.改变某些后续工作之间的逻辑关系。若进度偏差已影响计划工期,且有关后续工作之间逻辑关系允许改变,此时可变更位于关键线路或位于非关键线路的但有关延误时间已经超出其总时差的有关工作之间的逻辑关系,从而达到缩短工期的目的。例如可将按原计划安排以此进行的工作关系改变为平行进行,搭接进行或者分段流水进行的工作关系。通过变更工作逻辑关系缩短工期往往简便易行且效果显著。

2.缩短某些工作的持续时间 这种方法是不改变工程项目中各项工作之间的逻辑关系,而通过采取增加资源投入、提高劳动效率等措施来缩短某些工作的持续时间,使工程进度加快,以保证按计划工期完成该工程项目。这些被压缩持续时间的工作是位于关键线路和超过计划工期的非关键线路上的工作。同时,这些工作又是其持续时间可被压缩的工作。调整方法视限制条件及对其后续工作的影响程度的不同而有所区别,一般可以分为以下三种情况: (1)在网络图中,某项工作进

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度拖延,但是拖延时间在该工作的总时差范围内,自由时差以外。若用△表示此项工作拖延的时间,则: FF<△<TF

根据前面分析的方法,这种情况不会对工期产生影响,只对后续工作产生影响。因此,在进行调整前,要确定后续工作允许拖延时间限制,并作为进度调整的限制条件。确定这个限制条件有时很复杂,特别是当后续工作由多个平行后续工作由多个平行的分包单位负责实施时,更是如此。后续工作在时间上产生的任何变化都可能使合同不能正常履行,受损失的一方可能向业主提出索赔。例如在进度执行的过程中,如果设计单位拖延了交图时间,并且对后续工程项目产生影响,由于推迟交图而造成的工程项目拖后,可能造成施工单位人力、机具等的窝工,增加工程项目成本。施工单位有责任按照合同规定的价格和按照规定的时间完成工程项目任务,由于推迟交图造成的损失,他有权向业主提出索赔。因此,寻找合理的调整方案,把对后续工作的影响减少到最低程度,是工程项目管理的一项重要工作。(2)在网络图中,某项工作进度的拖延时间大于该项工作的总时差,即: △>TF这种情况可能是该项工作在关键线路上(TF=0);工作在非关键线路上,但是拖延的时间超过了总时差(△>TF)。无论哪种情况都会对后续工作及工期产生影响,其进度的调整方法可分为以下三种情况:

A.项目总工期不允许拖延 如果工期不允许拖延。在这种情况下,只有采取缩短关键线路上后续工作的持续时间,以保证工期目标的实现。

B.项目总工期允许拖延 如果项目总工期允许拖延,则此时只需以实际数据取代原计划数据,并重新绘制实际进度检查日期之后的简化网络计划即可。

(3)网络计划中某项工作进度提前 在计划阶段所确定的工期目标,往往是是综合考虑了各方面因素优选的合理工期。。正因为如此,网络计划中工作进度的任何变化,无论是拖延还是超前,都可能造成其他目标的失控,如造成费用增加等。例如,在一个项目工程总进度计划总,由于某项工作的超前,致使资源的使用发生变化。它不仅影响原计划进度的继续执行,也影响各项资源的合理安排。特别是施工项目采用多个分包单位进行平行工程项目时,因进度安排发生了变化,会导致协调工作的复杂性。

8.工程建设项目的费用管理 8.1 工程建设项目费用管理的内容和要求

工程建设项目的费用管理过程包括资源计划、费用估算、费用计划和费用控制。

资源计划(resource planning),确定完成项目活动所需要何种资源(人、设备、材料)及各种资源的数量;

费用估算(cost estimating):估算完成项目各个活动所需资源的费用;

费用控制(cost planning):将重费用估算根据工作分解结构分配到各个工作单元上;

费用控制(cost control):在项目的发展过程中,不断进行计划值与实际值的比较,发现偏差,分析偏差产生的原因,及时采取纠偏措施。

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