工作岗位分析报告

编写人：孙昭昱 学号：11271097 班级：信科1104 审核人：

岗位名称：市场部经理

所属部门：市场部

下属岗位：业务管理员，市场调查员，综合文员等。

编写日期：20xx年4月1日。

工作范围与特征

市场部经理需要确定公司产品和服务的需求、竞争者和潜在客户，制定价格策略， 确保公司利润最大化和客户满意度最大化。

同时监督产品研发，根据客户的需求开发新的产品或服务。

以下为市场部经理的工作范围：

1．对产品销售管理工作；

2．负责市场开拓和管理工作；

3．负责编制本部门年销售季月和预算的计划工作；

4．对销售管理办法的研究和改进；

5．产品市场销售潜力的调查和分析；

6．对下属人员工作的考核、评比、激励；

7．销售成绩的统计与分析；

8．对同业、客户、环境的调研；

9．负责对账物卡的核对；

10．定期或不定期地组织对销售情况的分析和讨论；

11．半年一次销售情况的评价；

12．有对下属的人事推荐权和考核、评价权。

13 组织实施广告促销战略

【工作任务】

1确定价格策略，评估公司目标和客户满意度。

2基于建立目标、市场特性、成本和加价因素的知识，鉴定，发展，评价销售策略。 3评价产品开发的金融运作，例如预算、支出、研发拨款、投资收益、益处损失预测 4与广告和销售经理合作，阐述，指导销售活动或促进产品和服务的政策。 5对销售人员进行雇佣、训练和绩效评估，监督他们日常活动。

6与零售商和经销人谈判合同，以管理产品分配，建立销售网并且发展分配战略。 7和产品开发人员协商产品的规格(例如设计，颜色和包装)。

8编译描述产品或者服务的报价表。

9使用销售预报和战略性计划，保证产品或服务的销售和利润，分析商业发展并且监控市场趋势。

10选择产品，在贸易或者产品展览中展示产品

除此之外，市场部作为一家公司最为重要的职能部门之一，公司高层它有着多方面的要求，职为市场部经理应当管理并完成好公司的对市场部的既定目标

（一）作为公司的情报机构

1） 跟踪行业发展趋势，建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统。

2） 搜集行业信息，特别是竞争品牌产品的性能、价格、竞争手段等情报的收集、整理和分析；

3） 进行市场调研，掌握消费者购买心理和行为，为公司市场活动提供决策依据；

4） 参与公司网站建设。

（二） 作为公司的参谋机构

1） 制订公司品牌战略、营销战略和产品企划策略；

2） 制订公司业务短、中、长期目标；

3） 做出销售预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划；

4） 新产品上市规划；

5） 参与制定产品价格；

6） 为重大投标活动和工程咨询出谋划策；

7） 整理分析公司各业务部门的业务资料信息。

（三） 作为公司业务的监管机构

1） 业务系统廉政稽查；

2） 业务合作伙伴的店面装修和市场行为是否符合公司要求；

3） 了解、掌握业务员心态并进行心态建设；

4） 负责对新入职业务人员、专卖店和经销商的业务人员进行培训和监管；

5） 负责产销的协调工作。

（四） 作为公司的公关机构

1） 制定及实施市场广告、推广活动和公关活动；

2） 完善、规范业务系统对外的各类文书；

3） 负责公司荣誉室的建设及各种资料的收集整理报

4） 作好公司的售前、售中、售后服务工作；

5） 代表公司对外发布需发布的信息。

【工作职责】

1、维护、宣传本品牌的定位及形象，让品牌形象深入人心

2按计划准备并执行促销活动及公关活动，参与公司市场部确定的推广活动

3与报纸、杂志、电视等媒体形成良好合作关系，便于市场宣传及活动

4制定年度营销策略和营销计划,拟订并监督执行市场规划与预算；

5对市场进行科学的预测和分析，并为产品的开发、生产及投放市场做出准备；

6全面计划、安排、管理市场部工作。

7协调部门内部与其他部门之间的合作关系。

8制定市场部的工作规范、行为准则及奖励制度。

9指导、检查、控制本部门各项工作的实施。

10配合人力资源部对市场人员的培训、考核、调配。

11拟订并监督执行市场规划与预算。

12拟订并监督执行公关及促销活动计划，计划安排年、季、月及专项市场推广策划。 13制定广告策略，包括年、季、月及特定活动的广告计划。

14对市场进行科学的预测和分析，并为产品的开发、生产及投放市场做出准备。

15拟订并监督执行市场调研计划。

16拟订并监督执行新产品上市计划和预算。

17制定各项费用的申报及审核程序。

《绩效考核标准》

1、个人与公司利益共享，同步发展；

2、建立科学的价值评价和分配体制；

3、基本任务完成保底，奖金与销售的增长挂钩。

考核原则：

1、以市场部经理岗位工作说明书、公司对市场部经理的经营业绩指标和相关的管理指标为依据；

2、以市场部经理考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；

3、以全面、客观、公正、规范为核心考核理念。

考核对象：

市场部经理

目标任务定义：

1、年度目标任务：

由老员工年度目标任务和新员工年度目标任务两部分组成：

A、以20xx年4月初—20xx年1月末为考核周期，以20xx年4月初的外省市场拓展人员规模为基础，核定每名业务员300万的目标任务，汇总得出年度预定目标任务。

部门老员工年度目标任务=300万/人·年*年初老员工人数

B、如年内新进员工，则新进员工的年度预定目标任务以过渡期※结束至20xx年1月为考核周期，参照老业务员300万目标任务，折算出考核期内新进员工的约当目标任务量。

部门新员工年度目标任务=∑300万/人·年/10个月*某员工当年考核周期

注：新员工加权平均考核周期以月为单位表示。

2、季度目标任务：

由老员工季度目标任务和新员工季度目标任务两部分组成：

A、老员工季度目标任务=300万/人*年初老员工人数/10*3

B、新员工季度目标任务=∑300万/人·年/10个月*3*某员工当季考核周期 注：新员工加权平均考核周期以月为单位表示。

【工作岗位权限】

1）对终端宣传物料的设计、印刷或制作确认权

2）对促销活动及公关活动有开展确认权

3）对品牌系统的设计、改善及推广到店有确认权

4）对市场部的管理权

【岗位技能要求】

1.电脑要求：熟练操作OFFICE及Photoshop等软件

2.语言要求: 国语标准,英语良好

3.出众的分析思考能力,沟通协调能力,解决问题方面的技能

4.建立良好人际关系的能力

5.逻辑判断能力:将多项并行的工作安排的井井有条

6.市场专业知识的运用及提高

7.具有大专以上文化程度和营销管理知识；

8.具有较强的管理能力和工作协调能力；

9.熟悉公司产品和基本生产情况。

PS：信息收集运用访谈法与调查问卷法，访谈提纲与调查问卷见附件。

 

第二篇：关于企业职位权责分明的分析报告

关于企业各部门权责分明的分析报告

在案例中，市场部说，我们只负责策划和商标的版面设计；技术部说，我们负责文字校对，只管技术性的文字校对；采购部说，我们只采购所需材料，印制小样，不负责审核。各个部门相互推脱职责，而部门间没有明确的文字规定，使调查小组也无法进一步追究责任，确定处罚措施。

在工作中既然出现了这种问题，我们就要以积极的态度去处理，寻找问题的根源所在，从而解决问题。经过小组组员间的讨论，我们觉得应当遵从以下步骤来解决问题：

一、解决问题产品

1)立即停止生产该问题产品。

2) 有关部门对于该产品包装进行重新设计以符合标准，重新审核，并尽快投以生产。

3)由于是第一次小批量投放市场，对于市场上出现的问题产品，应密切观察市场消费者的反应，并结合公司自身情况，做出是否进行积极合适的公关行为并进行产品的召回的决定，尽量降低市场风险，维护市场。

二、寻找问题根源

出现了这种问题，大家都不禁会问，为什么会出现这种问题呢？这种问题是怎样产生的、是不是公司的分工不够明确合理?实际上，各部门间职责的推脱是由于企业中各个岗位的权责不够分明引起的。如何让企业间各类职位权责分明呢?重要的是要做好企业的工作分析。

在企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。所谓工作分析，是指确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。工作分析是对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。企业要对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h：用谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在哪里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。

进行工作分析，要在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。其次，在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。

最后，将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。当然，工作小组对完成的职务说明书进行审核、汇总后向领导小组汇报。如有必要做个别修正和调整。最后对说明书进行编辑存档，以备后用。随着工作性质、任务等方面的变化，工作说明书应及时进行修改，以保证其较强的应用性。

工作分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。借助于工作分析，我们就可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协同效应，解决问题中责任的归属问题并避免以后此类问题的发生；其次，通过工作分析，还有有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献。在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位，协助企业更好更快的发展。

对于本案例中出现的职位权责不分明的现象，就需要对市场部、技术部、采购部的职责进一步量化分明。我们小组对于市场部、技术部、采购部今后的部分职责具体如下：

1.市场部负责产品包装的整体设计（包括文字部分及版面设计）。

2.技术部负责包装设计、版面文字等产品包装的全部审核。

3.采购部在采购之前需要对经市场部、技术部审核后的采购要素进行再次审核签字后再进行采购。

4.如有特殊情况，应服从领导的安排管理。

企业应根据以上几条制定适合本企业的产品包装从设计、审核、提交采购计划、印刷的管理文件。

这次的责任事件的发生，应当对企业市场部，技术部，采购部依次做出惩罚。在问题产生后，各个部门间不是齐心协力的解决问题，而是职责的推脱，从侧面一定程度上反映出了该公司职员责任意识薄弱，文化精神建设的失败。企业应当在以后的建设安排中，在软实力方面加强建设。其次，企业应对整个公司做一次全面的工作分析，发挥人力资源管理的战略位置，防患于未然，避免此类情况再次发生。

在现代的市场经济条件下，企业要想克敌制胜、立于不败之地，生产出适销对路的产品，就必须找到充足的动力，找到在日益竞争激烈的经济中赢得整体战略发展的制高点，这就是现代企业管理的核心、中心和重点－人力资源的管理，实现对各种生产要素的合理配置！