20##年上半年工作总结成本管理部

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20##年上半年工作总结成本管理部

1、按照公司领导相关要求，20##年上半年的重点工作是理顺各项目的目标成本。按照此要求，针对各个项目在不同阶段均有不同特点，必须有与之相适应的目标成本，我部门制定了目标成本四个阶段测算的标准模板讨论稿，即启动版、方案版、施工图预算版、批准执行版目标成本表。据此梳理了原目标成本表中各成本数据计算规则，进一步规范、完善目标成本编制方法。针对不同版本的目标成本编制，要求各项目公司必须将各阶段目标成本编制工作完善，保证每个项目现阶20##年上半年工作总结成本管理部段都有一版目标成本，并将此作为客观依据报总部进行讨论，最终确定执行版目标成本，报总部批准后的执行版目标成本将作为今后成本控制的基准，并要求做好各部门衔接工作，奠定成本管理基础工作的良好基石。

2、梳理所有项目不同阶段的目标成本编制情况，迅速建立不同项目的开工前、已开工项目二次审查的目标成本，分轻重缓急，逐步细化修正。截止20##年6月份，主要完成下列项目的目标成本测算：

国信地产所属项目目标成本编制情况统计表

二、动态成本控制

继续做好在建工程成本的动态控制工作，严格预决算的造价审核工作，做好竣工结算外审的成本后评估工作。对在建及待开建项目的各类请示、批标报告进行相关的审核，今年上半年审查各类请示文件和批标文件共计40份。

日常动态成本控制工作主要包括：（1）对各项目按流程要求需上报总部报标委员会批准的各类批标报告进行成本审核。（2）按照流程要求对工程类供应商、材料供应商的选择进行审核；（3）加强进度款和结算款的审核，重点配合江北项目公司，对自然天成和阅景龙华项目的结算和工程款支付进行梳理，对已完工项目的决算遗留问题做出建议和报告报总部领导。（4）加强各项目现场签证控制，尤其是新沂一级开发过程中的签证管理。（5）已批准的目标成本调整情况的严格审核。（6）成本后评估工作，重点围绕已完工程的成本进行总结、提炼数据，分析经验教训。

三、参与流程范围内的招标、开标

上半年我部门会同审计监察部对流程要求范围内的各类招标进行招标文件审阅、招标入围单位资格预审、考察，并参加了南京江北公司、上海兴江公司、徐州公司、新沂公司、镇江分公司等项目公司的现场开标会，提出各20##年上半年工作总结成本管理部类招标的合理化建议，从源头上把控成本，跟踪成本落实与执行情况。

四、协助各项目公司日常成本工作

1、与各项目公司共同做好目标成本编制工作，协助各项目公司目标成本上会提报，全过程指导各项目公司目标成本编制、调整及完善。

2、应项目公司要求，协助各项目公司做好各类招标文件、合同编制工作，配合项目公司做好招标工作。

3、配合设计部及项目公司做好限额设计并提出成本建议，上半年重点围绕江北自然天城限额设计及无锡太科园观湖湾B地块暂定价材料比选控制。

4、协助各项目公司重点是江北自然天城、阅景龙华项目施工结算相关事宜。

五、组织成本经验交流会

随着工期提速、项目量的增加，项目的前期准备工作不足必然导致成本的增加。项目公司建议总部的管控方式要进行调整，在树典型、抓普及的基础上把工作做实做细。在此基础上我部门3月份组织了《2010国信地产成本工作经验交流会》，会议内容主要围绕各项目公司开发计划及目标责任状汇报20##年目标成本管控任务，筹备20##年度各项目公司成本计划任务，特别是新开工项目的阶段性目标成本汇报交流及成本管控经验交流。针对性地讨论目标成本编制过程及工程结算、供应商评估、采购招投标的制度化及规范化、品牌打造化、合约规划的标准化、变更签证的动态流程控制、成本后评估等相关议题，总结经验教训，针对成本控制工作中的重点、难点、疑点进行讨论并提出适合我公司的解决方法，为今后的成本管理工作提供良好的借鉴。

六、集中采购后评价

针对去年我部门组织的集团集中采购进行跟踪及效果评析。我部初步提出可将集中采购分为三20##年上半年工作总结成本管理部个层面：集团采购、区域采购、项目公司采购。在进行集团采购工作的同时，推动区域采购。类似项目的集团采购存在易操作性，差别较大的项目就不易形成集团采购。要根据情况进行区分，重点以区域公司采购为主。不只局限于量的大小来决定是否由集团进行招标，而是要根据不同项目的特点进行分析，合理进行采购种类的划分。并可考虑总部成立招投标平台，提高工作效率，增加效益。

跟踪各项目公司电梯合同的签约，重点协助无锡公司电梯合同的谈判，由于无锡公司电梯数量、档次在总部集中采购基础上有所增加及调整，我部门全过程协助进行电梯的再次考察、双方协调及合同谈判工作。

七、供应商资料收集

制定供应商资料库信息收集方法及标准表格，定期收集各项目公司提交的合格或可使用的供应商管理资料进行资料分类汇总。日常工作中定期不定期地根据各项目公司的实际上报情况进行细分补充。下一步拟根据流程的要求进行材料供应商评价、上报并网上公示，不断完善资料库以达到资源共享及择优选取合适供应商的目的。

八、配合总部各部门工作

1、对阅景龙华项目历年合同、招投标方式及付款情况，参照审计监察部关于自然天成的思路进行整理。

2、配合信息管理中心准备成本管理软件的启动会，开展成本软件日常培训工作。参与信息管理部组织的明源软件合同条款及业务需求讨论，并与财务部多次沟通成本软件接口和成本数据的采集要求。

3、协助投资发展部测算已建、在建和未建项目的利润率，编制十二五规划成本、利润表。配合投资发展部做好拿地前的土地版成本测算。

4、参与营销部、设计部等各部门组织的各类专题讨论会并提出成本建议，对合同中涉及成本的商务条款提出建议。

5、配合客户服务部做好各类维修成本报价的核价，并参与客服部与施工单位的商务谈判。

九、加强成本总结与业务培训

按照20##年度工作报告的要求，进行成本管理工作总结分析汇报，总结20##年度项目公司和总部成本管理部工作改进措施，提出可行的合理化建议和改进计划。

组织合约审算人员进行业务知识培训，分别开展了“向龙湖学管理”、“龙湖景观分享”等相关培训，均受到了良好的效果。

一、2010下半年工作思路

1. 成本管理制度的健全

依托管理流程制定、完善总部成本管理制度，指导各项目公司建立完善目标成本的编制，跟踪、检查其执行情况，对成本管理实行制度监控和落实保障。成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。

2. 合同管理是工程项目管理的核心

工程的一切均在成本、工期和质量这三要素的指导下，通过承包合同这个纽带，来完成合同规定的义务。合同管理作为工程项目管理的核心，是法律、工程管理、成本控制、质量标准的综合体现。

工期：进度计划，延误赔偿;

质量：施工措施，技术规范，图纸；

成本：合同价格，工程量清单，支付与变更管理

?合同文件的三大要素：20##年上半年工作总结成本管理部

法律与商务方面用合同条件制约，

经济方面用工程量清单和计量支付制约，

技术方面用规范和设计文件及图纸制约。

合同管理是成本管理与工程项目管理的关键载体，工程项目各项工作的实施都是围绕合同总体目标来运行的，因此，有效的工程项目管理和成本控制是通过有效的合同管理实现的。工程管理人员应与成本管理人员共同做好合同，管好合同。合同的管理贯穿于整个工程项目的始终。项目工程建设的工作过程概括起来就是两个环节：一是签订合同，二是执行合同。这两个环节是密不可分的，前一个环节是后一个环节的基础，后一个环节是前一个环节的继续，缺一不可。如果将采用各种技巧来实施工程项目管理和控制成本比作“栽花”，那么提高企业的整体合同管理意识和管理水平，就是“植树”。

为完成公司今年的开发目标和销售目标，三季度开始，成本管理部将竭尽全力配合各项目公司完成今年的招标采购、合同签办、预结算、付款审核、大宗物资招标采购等一系列任务。为满足各项目公司项目开发的需要，成本管理部提请总部审议：在三、四季度改进合约管理模式：全面推行标准化格式合同文本，成本管理部将配合总部的法务专员，负责标准化格式合同条款的推进工作。

合同管理融合了财务、预算、工程等多个部门。合同款分批支付金额及间隔时间的安排，要与公司现有资金和未来资金计划相统一，避免合同管理与资金管理脱节，避免合同管理与工程管理不协调。及时登录合同台账及变更，按月提报与目标成本相关联的合同电子版，实时了解工程合同的执行进度。

3. 目标成本的制定和上会审批

为了适应企业的快速发展和扩张需要，打造规范化、标准化、专业化、精细化的目标成本管控体系，逐步完善目标成本各阶段各步骤工作，学习龙湖目标成本制定，依据时间节点做到土地版、启动版、方案版、执行版各阶段目标成本，将成本管理工作尽可能前置。成本部建议如下：

〔1〕制定的时间：目标成本的制定从立项时开始，区分控制目标

与经济测算数据，要求不同，考虑风险因素；定位、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有对应，比较变化原因，原则上前期目

标控制后期目标；规划方案确定后，形成正式目标成本；扩初及施工图完成后，在目标成本总金额不变的前提下，可根据施工图预算对目标成本进行科目之间的调剂。对于超出目标成本的情况，按照目标成本变更处理。

〔2〕、制定的方法：

?成本与首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：项目可研报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准；

?前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定，而应该主动优化。

?最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解和预估不准；

?结合总部批准的的开工报告和开发项目的总体经营计划，确定目标成本符合公司利润要求，经过各方20##年上半年工作总结成本管理部的讨论和总部审批后，正式发布和执行中纠偏。

〔3〕、制定的要求：

?合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充分的数据支持，通过市场调研和数据库；

?内容要明确具体，比如同样是高档，各人心目中可能不同；总部应制定一定的标准；

?尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统的总数，便于今后的对比分析；

?尽可能作为绩效考核指标；所有项目公司都会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有用目标对控制结果进行考核。

〔4〕各阶段目标成本制定和把控的关键点：

A．项目方案阶段：

?目标成本的编制与确定— —成本测算表

?以目标成本为导向— —目标成本的分解与限额设计及动态管理

?目标成本分解与合约规划

?主要材料设备的初步选型定板

?专项成本调研与材料设备专题研究

?目标成本制定与运营、财务、营销的协调

B．发包— —招标筹划

?招标筹划— —采购方式及其配套方案，招标模式，招标进度计划，招标控制成本；

?编制前的研究工作— —研究图纸，了解合同范围和技术商务要求；如果工程量清单是委托咨询公司完成的，则要对咨询公司进行清单编制前的交底，以保证清单和招标文件成为一个整体，避免管理脱节；

?文件编制（要点：合同范围及发包人要求的约定，合同之间的边界责任约定，技术及材料标准，施工配合及工程管理上的特别要求，工期的约定，保修时限及要求，计量计价原则的约定，变更签证的约定，支付与结算的约定，合同签订与进场开工的约定，工程量清单或模拟清单的编制，单价细目表）；

?设计和工程----及时提供完整的技术规范和标准，视工程需要提出关于施工方法和工艺的要求。

?各种情况下合同范围及发包人要求的约定和招标图纸的关系— —（a）施工图设计---图纸明确完整；

（b）初步设计---图纸不完备；图纸需投标人深化二次设计；

（d）方案深化和扩初设计---较多的不明确，设计要深化；

C．招标过程管理

发标前与投标人的交底工作，以指导其投标和报价。

? ?招投标流程管理：

? ?供应商考察与入围

? ?评委的确定

? ?招标文件的编制

? ?发标、投标人现场考察、投标答疑、补充招标文件、回标与开标

? ?评定标办法与原则

? ?合同的签订与补充协议管理

? ?总包与指定分包、独立工程。

? ?承包商不平衡报价和对分判界面工作范围与质量的认识

? ?积极消除承包商对合同条款的“恐惧症”和“杂念”。

4、动态成本的监控20##年上半年工作总结成本管理部

成本目标的分解--分解是为了落实和过程跟踪监控

〔1〕、要满足动态控制的需要：

?  按工程与材料分判计划分解到每个分判项目上；这样分解的前提需要项目开发过程事先有充分的策划，是计划管理到位；如果做不到只能分解合同而不是分解目标。

〔2〕、要满足成本分析的需要：

?  按照标准成本科目（公司内部的，没有行业标准）分解，一般只在末级科目上可以增加。

〔3〕、按内部职责划分：

?  成本费用总额分解到各相关责任部门，列入KPI体系进行考核。

〔4〕、分解到设计限额：

?  可以认为是目标的落实，实际上在目标制定时就已经考虑到了设计限额。

〔5〕、分摊问题：

作为成本控制目标以已发生为准，但在经济测算时要分摊，建安费之外的费用分配到单体上；公建配套根据服务范围在各期之间分摊。根据公司成本管控的总体要求，编制《目标成本形成表》时，下列科目、数据计算规则有如下修改或补充：

A、样板房装修费（包含硬装、软装）在开发间接费中单独列支，可销售部分应在销售收入中予以计取。

B、售楼处费用：

（1）利用原有建筑进行装修的售楼处装修费用外立面装修费用在原有建筑的建安成本中列支，内装（包含硬装、软装）在开发间接费中单独列支。

（2）租赁的售楼处内装费用（包含硬装、软装）在开发间接费中单独列支，租赁的租金在销售费用中列支。

（3）售楼处多地块、多期共用，建安及内装成本需考虑按各地块、各期占地面积口径进行分摊。

C、财务费用总额要依据现金流量表进行排定，该数据以各项目公司财务测定数据为准。

D、管理费用统一按不含土地费的直接成本的2.5%计取。

E、不可预见费：方案版目标成本中按工程类成本的5%计取，执行版目标成本中按工程类成本的2%计取。

F、前期报批报建费中，部分可以返还的规费，计取时仍按不考虑返还的标准，对于预计可返还的部分在成本编制说明中备注：预计返还额。

G、执行版目标成本建安费用工程量和单价统一按照招标标底价计取。在成本编制说明中应说明：确定的总包单位下浮率及下浮总额。

H、地下室的成本统一在公共配套设施费中分摊计入可售面积成本中，对于地下室能通过自身销售消化及不能通过自身销售消化的成本，可在编制说明中列表进行对比说明。

5、成本信息库的建立

完善合作单位评价制度，要求各项目公司对现有的监理单位、咨询单位、施工单位和主要材料设备供应商等合作单位进行跟踪，收集合作单位的资料，在一个合同执20##年上半年工作总结成本管理部行完成后，我部门进行合作单位的资料汇总及分析评价形成红黑榜，并将评价结果反馈给各项目公司。建立供应商多维度立体考评体系，逐步增加战略合作伙伴。建立施工企业及材料供应商信息库，完善评价制度，对整个项目生命周期中的成本控制的得失进行及时的总结，并将之与项目“目标成本数据”、“动态成本数据”一起进行归档，在此基础上，提炼出关键的成本指标，并最终形成项目的“成本数据库”。

6、专业软件平台的搭设

针对目前要等到项目完成后才能核算出项目的实际成本，无法在项目开发的生命周期内随时了解最新的动态成本状况，难以在项目开发的事前和事中及时发现成本控制上存在的问题并及时解决这一普遍现象，下半年的工作中，成本部建议总部领导加快成本信息化建设，借助IT平台，加强动态成本的实时监控。更好地促进历史数据的沉淀及新项目的应用，项目历史数据保存在数据库中，将经验教训作为企业的宝贵财富不断积累起来；通过网络培训和技能应用，所有成本管控人员都集中到一个办公信息平台。改变原有的相对孤立的管理体制，加强部门间的协同，使成本信息数据传递更准确、更便捷，成本管理业务流程更加规范化、程序化，同时使决策有效地融合到成本管理过程中，方便领导决策。

成本管理历来是大多数房地产开发项目的一个重头戏和核心竞争力之一，多数标杆地产开发的根本目的就是成本最小化、利益最大化、开发所面临的风险最小化。国信地产的成本管理部要求自身尽心尽力协助总部领导履行好职责，完成每一个开发项目每一个阶段的成本管控要求。在项目实施过程中，对发生成本变更的原因进行深入分析，根据项目的实际情况和企业本身的财务状况，主动的采取纠正措施，或调整范围，或改变资源条件，或重新协调进度、成本、质量的三者关系。

我们作房地产开发的全员全过程成本管控，必须不断地总结经验教训，经验对于房产商是一个宝贵财富，但教训