Corporate strategy

发展：一体化

密集型Ansoff's matrix:针对新旧产品和市场采取不同战略

现有产品、现有市场：市场渗透market penetration，增加市场占有率：针对正在成长的市场：扩大市场份额（折扣或增加广告来增加现有销售额；改进销售和分销方式提高服务水平；改进产品包装来增强其对消费者吸引力并降低成本）

开发小众市场

保持市场份额

现有产品新市场市场开发market development(新细分市场，海外市场）：将现有产品推销到新地区在现有技术能力基础上发展，改变销售和广告办法

现有市场新产品：产品开发products development （改进现有产品，为现有客户设计新产品）开发新产品延长产品寿命周期

新市场新产品：多元化diversification（横纵向一体化，进军全新领域）具体见书69页 稳定、consolidation

收缩withdrawal

Business strategy（competitive）cost-leadership，differentiation，focus。三策略根据产品价格和质量不同应用于不同市场。84页

Focus：针对某一特定购买群体、产品市场或细分市场集中成本领先集中差异化

Operational strategy市场营销战略production,price,place,promotion

外部环境：宏观PEST

产业 life cycle: introduction（目标是扩大市场份额，战略是研究开发提高产品质量）,growth（目标是争取最大市场份额战略是市场营销改变价格形象和质量形象）,maturity（保持市场份额同时提高投资回报率提高效率降低成本）,decline（获取最后的现金流控制成本或退出市场）

Porter's five force: new entrant, substitute, power of supplier, power of customer, rivalry 五因素规模经济经验曲线

自我定位，通过成本优势或差异优势把公司与五种竞争力隔离

识别在哪个细分市场上五力较弱即集中战略

改变五力战略联盟进入阻绝战略

KSF

SWOT

竞争竞争对手分析：目标对手的假设现行战略能力

市场需求消费者欲望：消费细分Market segmentation: 通常按地域、人口统计学、经济状况、心理、行为划分，也可按维护客户成本等因素划分消费动机消费者未满足的需求

内部环境资源能力(研发researchand development 生产管理production operation采购procurement 营销marketing 人力资源human resources 财务financial management组织管理核心能力：对顾客价值与竞争对手比有优势难以复制

业务组合分析：市场增长率相对市场占有率

波士顿矩阵：明星产品多投资加大市场份额

问题产品产品市场吸引力强但由于要加大投资因此主要考虑在尽可能短的时间内收回成本

现金牛具有规模经济和高利润优势但有风险（市场增长衰退）保持市场份额榨取利润

瘦狗尽快售出剩余产品然后转产

通用矩阵

战略变革的主要任务：调整企业理念企业战略重新定位重新设计企业组织结构

企业扩张方式（大小面包题必备）：自己逐步成长，并购，联营，战略联盟，连锁店

Porter's diamond:分析特定国家地区环境，如新进入某国市场，考虑 factor conditions, demand conditions, supporting and related industry, firm strategy and structure 四

个因素

stakeholder mapping：分析对不同利益相关方的态度，企业社会责任问题中重点使用，分

为interest 和power 两个维度

a) 增加国内\外市场份额、增加销售收入

b) 增强团队合作，很多情况是由于文化差异导致的

c) 如何协助公司向整个团队传达不是很好的消息，比如团队解散，安排团队不愿意接受

的任务等

d) 危机管理

e) 资源的合理分配，比如划分办公区域等

2．关于增加国内\外市场份额、增加销售收入方面案例的分析，可基于以下思路：

a) 对于4C 和4P 要非常的熟悉，比如对于每条的理解都要比较深刻，不是说只知道定义

就行了，那样的话，就很难总结成自己的思路。例如，对于cost & price的理解，成本低固

然是好事，但是不能一味的只注重削减成本，而忽略了消费者的需求；关于定价，也不能只

考虑成本，而要考虑到目标消费群体的最高心理价位，这样在产品的成本和消费者的最高心

理价位之间并且兼并考虑竞争对手的情况，寻找一个价位点。

在熟悉了4C和4P 并有了自己的见解之后，还有很多工作要做。

首先是对市场的分析，这里首先要对外部环境有个很好的分析，主要包括：政治、经济、文

化、技术、行业分析研究等。这个对于分析进军国外市场尤其重要

参考波特五力和SWOT 模型再分析一下企业所面临的环境，这对下面策略的确定，都有决

定性的意义。

接下来，是进行市场调研，其中市场调研的手段也有很多，凡是大家能自己能在网上找到的

学习资料，我在此就不重复了。在调研中，所谓成也调研，败也调研，大家可以找一些相关

的案例看为什么成功为什么失败并且多长的调研时间是合适的（再抛个砖啊，比如：时间太

短，可能调研结果太粗糙；可是太长成本比较高，更有可能延误了商机），就能明白这句话

的深刻含义啦。

调研过后，有了第一手的资料，就要开始进行市场定位了，这里也有一些要考虑的，比如是不是需要市场细分，如何定位目标群体等。再插一句，在所有环节中都要兼顾以消费者的需求为出发点考虑问题，这样在能不偏离轨道。 然后，在产品和产品线的分析中，建议大家可以用波士顿矩阵来分析，非常简单明了。这些准备工作做好后，我们还要有另外一条思考的主线，就是在企业的角度，从原材料采购，运输到工厂，生产，包装（包装也很有讲究，有兴趣也可自己在深究一下），运到卖场，然后销售（促销环节要自己做功课准备啊），传递到消费者手中，最后还要非常重视售后服务，保持消费者的忠诚度。

还有，对于进入新市场和增加市场份额，渠道销售是重中之重，这里大概至少有5 种方式，同学们在网上可以查的到，每种方式的优缺点都要分析的很透彻，这样在运用的时候才能有的放矢。

这次，我们该一起分析之前提到的b & c( b.增强团队合作，很多情况是由于文化差异导致; c. 如何协助公司向整个团队传达不是很好的消息，比如团队解散，安排团队不愿意接受的任务等). 这两个问题一起来讨论，是因为思路差不多，都是沟通方面的问题。沟通分为正式沟通和非正式沟通，在解决这类问题的时候，正式和非正式沟通要合理搭配使用，才能达到理想的效果。

首先，对于存在文化差异的团队合作，第一个要完成的任务就是相互了解，能够站在对方的角度和立场上来考虑问题，这个不是简单的把自己假设成对方，而是要综合文化背景、社会背景和地位、生活习俗及宗教信仰等各种因素来考虑问题。然后，要和整个团队达成一致的是，公司的目标和文化，大局的目标和文化，才是我们整个团队的目标和文化，这样就可以保证整个团队的求同性，才能减小文化差异带来的冲突。同时，一些必要的沟通活动，也是促进不同文化间交流和很好途径。网上有很多，跨国公司为了适应当地市场的风俗习惯而制定的战略，都是很好的参考思路，我们可以把这个思路缩小，用到我们案例中的团队建设上来。

还有，关于给团队传达不好的消息，比如把一个业绩很好的团队解散，如何大家理解同时还不减少个人工作的热情，这是典型的综合正式沟通和非正式沟通的案例，具体的方式大家也可以查的到，每个都至少有3 种方式，请大家自己去做功课啊。有一个关键点要把握的就是，无论怎样，都要让要解散的团队的每个成员，都树立起以大局为重的信念，而且当初组建团队和现在解散团队都是为了实现公司最终的目标而安排的，并且公司一定要非常肯定这个团队所做出的贡献，并给与奖励。

4. 关于危机管理，请大家参考强生的危机管理经典实例。这里我想说的一点是，危机就是危险＋机会，如何把危机变成良机应该是大家思考的关键，也就是说，在出现问题的时候，如何做出快速的反应，是消费者对公司考量的关键，如果应对的好，可以巩固和加强企业和品牌在消费者心中的地位。由于强生的案例处理的非常经典，我在此就不罗唆啦。

case 是关于一个韩企业在中国也有在韩国也有，问要不要共享服务的，之前没见过估计是新的， 11 号下午的是大小蛋糕，数据很多很杂，理好思路最重要大概就是讲了一个小面包作坊，由于需求量大，需要扩大规模，但是老板TOD.LI 没有那么多钱，就让自己的两个助手开始投资并拥有自己的股份，并且从银行贷款（有利息），但是过了一段时间呢，需求量还是变大了，仍然需要扩大工厂的规模，但是扩大规模的同时，成本是要增加的，他们的面

包分为两种，一种是小包包装的，一种是大包包装的，价钱也不一样。所以文章中给了不少的数据，来让我们决定到底要不要去扩张呢，如果去扩张，是采用哪种扩张方式（是两种产品都增加规模还是增加其中一种的呢）？

个人一个想法，根本控制不了，或者说我的能力不足以去支持我的观点，所以在大家混乱的讨论中，将9 个人分成了3 个小组，分别计算不同的部分，然后我们想着去综合一下每个部分的结果。我们确定一组计算全部扩张后的营业额和成本，一组计算先前的营业额和成本，另外一组计算分别扩产后的营业额和成本.

上星期五AC 面，同组8 人，问的是一个蛋糕案例，大概是说，有个BB Cake company，来咨询的是老板Mr. Bao，另有两个合伙人，Mr. Liu 和Mr. Wu，这两个人是当初蛋糕公司还是小作坊时候的帮伙，现在做了VP，各享有一定的公司股份，并享有分红。蛋糕公司产两种蛋糕，大蛋糕和小蛋糕，小蛋糕100 个一包，5 元钱卖给便利店和学校，大蛋糕

200 个一包，15 块钱卖给大商场。大小蛋糕今年的产量都是40million。小蛋糕成本占今年销售额的40%，大蛋糕是5 元一包的成本。Bao, Liu 和Wu 的工资占总Sales 的23.8%。市场需求量预计明年小蛋糕涨100%，大蛋糕涨50%。现在讨论是不是要扩展业务，如果全面扩展，需要五百万资金。无论多大规模的扩展，成本都会增加，小蛋糕涨25%，大蛋糕涨50%。目前情况是，公司还欠银行贷款两百五十万，明年银行利率可能会下降但是不给分红。另外一种方案是，Liu 和Wu 各出一百万资金，另外今年的销售额里面可以拿出五十万来进行运作。但是这样，三个股东的股份就相同了（我们组分析这个是Bao不希望看到的结果）。我们是这么分析的：一、讨论是否应该扩张，根据两个标准：一个是扩张后的成本是否小于利润，而是扩张后的利润是否大于未扩张时的利润，如果二者都是肯定得回答，那么应该扩张。这涉及到计算，我们就交给了两个会计专业的同学；

二、讨论怎样扩张：我们不赞成由其他两个合伙人出资，因为这样大boss 不太同意；所以我们一部分从银行贷款，一部分由两个合伙人出资；

三、关于创新的点子：我们是想扩大蛋糕的花样，根据不同的客户群设定，这样也可以在不扩大产量的基础上，有可能扩大市场份额，也是一种扩张。大致思路是这个，仅供参考哈

4C 营销

以客户（Consumer）为中心进行营销，应关注并满足客户在成本（Cost）、便利（Convenience）方面的需求，加强与客户的沟通（Communication）。简介

4C 理论是取代 4P 步入现代的。随着市场竞争日趋激烈，媒介传播速度越来越快，以 4P 理论来指导企业营 4C 营销

销实践已经“过时”，4P 理论越来越受到挑战。到 80 年代，美国劳特朋针对 4P 存在的问题提出了 4Cs 营销理论：

1、瞄准消费者需求(consumer's need)。首先要了解、研究、分析消费者的需要与欲求，而不是先考虑企业能生产什么产品。

2、消费者所愿意支付的成本(cost)。首先了解消费者满足需要与欲求愿意付出多少钱(成本)，而不是先给产品定价，即向消费者要多少钱。

3、消费者的便利性(convenience)。首先考虑顾客购物等交易过程如何给顾客方便，而不是先考虑销售渠道的选择和策略。

4、与消费者沟通(communication)。以消费者为中心实施营销沟通是十分重要的，通过互动、沟通等方式，将企业内外营销不断进行整合，把

顾客和企业双方的利益无形地整合在一起。

相关分析工具有: Market assessment, supply chain analysis, competitor analysis

Where to Locate a New Facility ("Site Selection Case")

这个类型的案例需要你评估一下，公司应该在哪里添置新的工厂或设备，有时也需要你分析出公司的整体运营是否需要重新规划和部署。考察的是面试者的分析能力，对全球市场动态、相关的规管环境，进出口环境及供应链动态的理解，交流能力及相关行业知识。 相关分析工具有:Market assessment, supply chain analysis, competitor analysis

这个类型的案例需要你判断出公司是否应该实施兼并和收购，这样做是不是明智。考察的是面试者的分析能力，对监管法规环境的了解，及供应链动态的掌握程度，除此之外，还有沟通交流能力及相关行业知识。

相关分析工具有：Market assessment, supply chain analysis, competitor analysis, structural analysis

Competitive Response Case

这个类型的案例需要你为你的客户提供一个方案，告诉他在当前的竞争形势下，对竞争者应该做出怎样的反应。此类案例考察的是面试者的分析能力，对供应链动态、市场动态的理解，交流能力及相关行业知识。

相关分析工具有：Useful concepts/frameworks: Market assessment, supply chain analysis, competitor analysis, structural analysis

Changes in Government/Regulatory Environment

这个类型的案例会向你描述，你的客户公司所处的政府与监管环境发生了变化（如在公司所在地，政府实行了一种新的法律法规）并要求你为该公司提供合理的建议。此类案例考察的是面试者的分析能力，对供应链动态的理解，交流能力，相关行业知识，市场动态分析，监管环境分析等等。

相关分析工具有：Market assessment, supply chain analysis, competitor analysis, structural analysis,regulatory analysis

 

第二篇：公司战略各章节知识点总结

公司战略各章节知识点总结，这是吕老师讲义上的
【教材总体知识体系讲解】
　　1.教材总体知识体系与架构
公司总体战略
价值、使命、愿景----战略目标---制定战略---根据内外部环境的变动找出企业的差异分析---制定弥补差距的解决方案，必须筛选选择---选出与企业内外部环境相适应、与总体目标相匹配的战略加以实施---实施中企业组织结构和结构构型要服务于战略，要与内外部环境相匹配。
职能战略（7个）研发、生产、采购、营销、财务管理、质量管理、营销管理，财务
其中前六个，在第五章讲解，财务战略在第六章讲解
　　2.第一章：战略与战略管理

（1）本章属于“鸡肋”——弃之可惜，食之无味！
每年都会考，但分数不多，还很难拿到，但是很影响士气，所以一定要得到。
　　（2）战略定义、战略测试、战略发展途径已在20##年和20##年考查。
定义：计划、计谋、模式、定位、观念
战略测试（P4）：应用相关性检验（价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验）、学术严谨性检验（原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验、风险和资源检验）
战略发展途径（P8）：理性方法（步骤：进行企业评估、确定使命和目标、进行差距分析、进行战略选择、执行所选择的战略）；应急方法
　　（3）重点看一下以下内容：
　　① 关于使命、战略目标、战略关键要素等相关内容；
战略关键要素（P4）：有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、与获取竞争优势有关
战略目标（P8）：3-5年或更长，具体的数量特征和时间界限
SMART:
S:具体，不含糊
M：可计量、可以量化
A：可行，可以达到
R：相关，与使命一致
T：定时，有完成期限
使命（P6）：不是对企业经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则和哲学。高层管理人员负责明确企业使命
五个要素：反映企业定位；有导向作用；说明业务范围；有利于界定企业形象；企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。
作用：提供一个企业监控的基础（如生存目的、竞争地位和独特的能力以及企业经营方式）；向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象；反映企业的核心价值观。
　　② 战略管理的特点
特点（P10）：
1、战略管理是关于企业整体的管理
2、战略管理需要管理和改变企业与外部的关系
3、战略管理具有很大的不确定性和模糊性
4、战略管理涉及企业的变革。
　③ 企业战略的结构层次
(1)公司战略（企业整体战略） 最高管理层制定
高层管理人员包括首席执行官、董事会成员、公司总经理、其他高级管理人员、相关的专业人员
董事会是战略的设计者，承担公司战略的终极责任。
(2)业务单位战略：只经营某一特定产品，在某一特定市场中开展业务，面对特定客户，在特定区域内经营，那么公司战略和业务单位战略就属于同一层面，没必要加以区别
(3)职能战略
　　※上述内容在《星星点点》中会为大家整理好，无需大家花时间自己总结。下述相关内容也按此原则掌握。

　　3.第二章：战略分析——外部环境

　　（1）行业生命周期模型：各阶段特点要掌握。
在教材20页
起步期：产品涉及尚未成熟，行业产品的开放相对缓慢，利润率较低，但市场增长率较高
成长期：管理层必须确保充分扩大产量以达到公司所设定的目标市场份额，因为需要大量资金来达到高增长率和扩产计划，现金会比较短缺
成熟期：相对稳定的阶段，各年的销售量之间的变动较小，利润增长幅度较小，但市场内的竞争更加激烈了
衰退期：生产力过剩，技术被模仿后出现的替代产品充斥市场，市场增长率严重下降，产品品种减少，行业的活动水平随着各公司从该行业中退出而下降。
　　（2）重点放在微观经济环境的学习：市场细分（特别是消费细分）、战略群组
消费细分，分为市场细分（企业的个人购买者）和工业细分（企业的团体购买者）
市场细分（P26）：人口、地理、应用细分、价值、心理、品牌忠诚度、生活形态、购买特性
其中应用细分：根据产品和服务的层面来划分市场，比如运动鞋产业细分为专业运动员穿戴者和周末穿戴者和偶尔穿戴者
价值细分：存在于大多数市场中，价值是消费者对产品和服务的满意度与产品价格的权衡结果
心理细分：消费者的性格和生活方式
生活形态：根据性别、年龄、收入、工作、商品喜好、社会态度、政治观点来定义这些个体
人口细分：年龄、收入、社会阶层、性别、地区、职业、家庭
购买特性：购买量、卖场的类型、包装量
　　（3）国际化行为及其动因
动因（P29）：寻求资源、寻求市场、寻求效率（两类：一类是根据劳动分工将活动分布于发达国家和不发达国家，通过劳动分工来享受规模经济；另一类是将活动分布于经济结构和收入水平类似的国家）、寻求战略性资产（保护型和扩张型）
　　① 多国化战略
　
　　特点：组织松散、高度分权、核心不变、产品本土、反应敏捷（管得最松）

　　② 全球化战略
　
　　特点：中央集权、全球布局、产品统一、反应迟钝、管理困难（管得最死）
　　③ 跨国化战略
　
　　特点：中央领导、全球布局、产品本土、反应敏捷、内部交流（折中）
　　
　　（4）钻石模型
用于国家竞争优势分析
概括的讲：一个国家为什么会成为一个领军行业的诞生地
一个国家为什么会成为这个行业领军企业的诞生地
一个国家为什么会成为这个领军行业中领军企业的企业领袖的诞生地
有利因素分析：物质资源、人力资源、可用于投资的资金以及如何使用这些资金、可被有效使用的知识、基础设施
钻石条件：产品或服务必须有强大的国内市场需求
相关和支持性行业的存在：在一个行业的成功有助于企业在相关行业中获得成功
企业战略、结构和同业竞争

　　4.第三章：战略分析——内部环境
　
　　（1）资源+能力=核心竞争力
　　（2）资源和能力的具体分类及每类定义要掌握
企业资源（P33）：
有形资源：包括物质资源和财务资源，如生产设备、应收账款、有价证券
无形资源：如商誉、企业文化及组织经验
组织资源：协调配置各种资源的技能。
企业能力（P34）：
研发能力、生产管理能力、营销能力（产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力）、财务能力、组织管理能力
其中，产品竞争能力：
市场地位：市场占有率、市场覆盖率
收益性：利润空间、本量利分析
成长性：销售增长率和市场扩大率
财务能力：筹集资金的能力（资产负债率、流动比率和已获利息倍数）、使用和管理资金能力（投资报酬率、销售利润率、资产周转率）
　　（3）核心竞争力是指优于竞争对手的优势
建立核心竞争力的资源（P35）
建立竞争优势资源（能帮助企业利用外部环境中的机会，降低潜在威胁并建立竞争优势的资源）、稀缺资源、不可被模仿的资源、不可替代的资源、持久的资源

　　（4）基准分析：最本初含义为和行业内的最佳实践进行比较
　　（5）不同类型基准分析的辨析
教材37页
类型：内部基准、竞争性基准、过程和活动基准（具有类似核心经营的企业，但产品不存在直接竞争关系）、一般基准（具有相同业务功能的企业）、顾客基准（以顾客的预期为基准进行比较）

　　（6）价值链模型是企业内部环境分析的模型
　　① 要引入价值链系的概念
妮妮简述一下老师的意思：就是说能够把产品卖给最终消费者，并且最后的零售商获利了，才会进一步向上游批发商进货，批发商获利了，才会向更上一级的供货商进货，结果是整条链条都能获利。

　　② 实现价值增长的两种途径：成本领先或实现差异化；前提是兼顾质量。P61
　　（7）SWOT模型
优势/劣势：产品、生产过程、分销、人力资源、市场营销、财务、研究开发
机会/威胁：政治和法律、技术、经济、社会和文化
　　5.第四章：战略选择

　　（1）各种战略的定义、分类、适用条件、优势、局限性和风险点要逐一掌握（掌握到《星星点点》详略程度即可）
总体战略可以分为以下三种类型（P54）
（1）成长型战略：一体化战略、密集型战略、多元化战略
一体化战略：分为纵向一体化（分为前向一体化和后向一体化）和横向一体化
密集型战略（又称为加强型成长战略）：包括市场渗透战略（现有产品和市场）、市场开发战略（现有产品和新市场）和产品开发战略（新产品和现有市场）
多元化战略（新产品和新市场）：又分为相关多元化和非相关多元化
（2）稳定型战略
又分为暂停战略、无变战略、维持利润战略
（3）收缩型战略
又分为扭转战略、剥离战略、清算战略
业务单位战略，也称为竞争战略，分为成本领先战略、差异化战略、集中化战略

　　（2）战略发展方法适用于公司总体战略中的成长型战略
　　（3）战略评估的三性原则要细看（依意不依语）P71
三性原则（P71）：可行性标准、可接受性标准、适宜性标准
这里的内容太多了，妮妮简单叙述一下，大家看不懂的翻书就能明白了
适宜性标准分析的因素：维持市场份额、市场扩张、市场紧缩、内部发展、兼并发展
战略筛选：情景分析法、评级和评分法、决策树法
战略的可行性分析考虑因素：资金、绩效、市场地位、营销技巧、竞争对手的挑战、管理层能力、技术、原料和服务、商品和服务、时间。
评估可行性的方法：资金流量分析、盈亏平衡分析、资源配置分析
测试战略的可接受性考虑因素：环境因素、内部能力和特征、可用资源、风险偏好
特定战略产生的投资回报：投入资本回报率法、现金净流量法、投资回收期法、未来现金流量折现分析法

　　（4）风险=结果×概率（EL = PD * LGD）
　　（5）波特的五力模型、一般竞争战略和价值链的关系　P63　
6.第五章：战略实施

　　（1）组织结构、企业设计和企业构型的辨析
　　是集权还是分权，是有机式还是机械式，与采用哪种组织结构没有必然的因果关系，关键看领导者的“心气儿”。
　　（2）组织结构的七类型（是伴随着企业的发展壮大而应运而生）
1、创业型组织结构
特点：弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力，适用于小型企业
2、职能制组织结构：总经理可以从日常业务中解脱出来，适用于单一业务企业
优点：（1）能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；
　　 （2）组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能；
　　 （3）由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；
　　 （4）董事会便于监控各个部门。
缺点：（1）由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；
　　 （2）难以确定各项产品产生的盈亏；
　　 （3）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；
　　 （4）等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。
3、事业部制组织结构
（1）区域事业部制结构
按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。事业部的权力更大。企业总部负责计划、协调和安排资源。事业部则承担运营和职能责任。

优点：（1）在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；
　 　（2）建立地区工厂或办事处会削减成本费用；
  （3）有利于海外经营企业应对各种环境变化。
缺点：
　　 （1）管理成本的重复；
　　 （2）难以处理跨区域的大客户的事务。
适用情况：企业在不同的地理区域开展业务

（2）产品/品牌事业部制结构
优点：
　　（1）生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合；
　　（2）各个事业部可以集中精力在其自身的区域；
　　（3）易于出售或关闭经营不善的事业部。
　　缺点：
　　（1）各个事业部会为了争夺有限资源而产生磨擦；
　　（2）各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；
　　（3）若产品事业部数量较大，则难以协调；
　　（4）若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。
　　适用情况：具有若干生产线（产品线？）的企业

（3）客户细分或市场细分事业部制结构
（4）M型企业组织结构（多部门结构）
优点：
　　（1）便于企业的持续成长；随着新产品线的创建或收购，这些新产品线可以被整合到现有的事业部中，或者作为新开发的事业部的基础
　　（2）由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置；
　　（3）职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派；
　　（4）能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。
　　缺点：
　　（1）为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；
　　（2）事业部之间产生争夺企业资源；
　　（3）当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。
　　适用情况：具有多个产品线

4、战略业务单位组织结构（SBU）：　规模较大的多元化经营企业
优点：
（1）降低了企业总部的控制跨度（管理幅度）；

（2）由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；
（3）这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；
（4）由于几乎无需在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。
缺点

（1）由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远；
（2）战略业务单位彼此之间争夺企业有限资源。


5、矩阵制组织结构：适用于非常复杂项目中的控制问题
优点：

（1）由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力；
　　（2）能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足；
　　（3）与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策；
　　（4）实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；
　　（5）双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。
缺点：

（1）可能导致权力划分不清晰（比如谁来负责预算），并在职能工作和项目工作之间产生冲突；
（2）双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责；
（3）管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感；

（4）协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。

6、H型结构（控股企业/控股集团组织结构）：业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面

主要特点

（1）其业务单元的自主性强；
　　（2）企业无需负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少；业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本；
　　（3）在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益；
　　（4）控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。

7、多国企业的组织结构：在单一产品企业或者境外利益相对较小的情况下，这种结构较为普遍。

（1）国际事业部：无论职能部还是事业部，都会首先保留本土结构，境外利益通过专门的国际事业部来管理。

（2）国际子企业：国际子企业以地理位置为基础并在各国家内独立经营。在这些企业中，基本上所有的管理职能都以国家为基础，从而实现高度的本土反应能力。

（3）全球产品企业：多国企业被划分为多个产品事业部，并以国际企业为基础进行管理。这一结构的理念就是提高国际成本效益。

（4）跨国企业：跨国企业型结构旨在将国际子企业的本土反应能力与全球产品市场的协作优势结合起来。其关键在于为相互依赖的资源和能力创建一个整合网络并从中取得收益。

　　① 矩阵式结构是一种更为先进的组织结构
　　② 教材（2011版）P92和P28
　　多国企业的组织结构（第2、3和4）与国际化行为一一对应
　　多国化战略→国际子企业
　　全球化战略→全球产品企业
　　跨国化战略→跨国企业
　　（本部分教材有误，在后面集中纠错）

　　（3）职能战略
　　
　　（4）营销职能
　　市场细分→解决卖给谁的问题
　　产品定位→解决卖什么的问题
　　营销组合→解决怎么卖的问题
　　4P原则的每个“P”蕴含大量考点，应重点掌握。要注重细节的掌握：
　　例如：企业可采用的品牌战略的辨析；产品开发的原因和风险；决定分销决策的若干因素；不同的定价方法。

企业可采用的品牌策略：单一的企业名称、每个产品都有不同的品牌名称、自由品牌

产品开发的原因（P102）：均为简述

（1）企业具有较高的市场份额和较强的品牌实力，并在市场中具有独特的竞争优势。

（2）潜在的增长力；

（3）客户的需求变化，需要新产品

（4）需要进行技术开发或采用技术开发

（5）企业需要对市场的竞争创新做出反应（也就是对外部环境做出反应）

开发的风险：简述

（1）在某些行业中，缺乏新产品构思

（2）不断变小的细分市场似的市场容量降低

（3）复杂的研究过程，开发失败的概率很高

（4）企业需要进行许多产品构思来生产好产品，新产品开发非常昂贵

（5）模仿的风险，生命周期可能较短

定价策略：质优价高的定价、跟随市场领导者或市场的定价策略、产品差别定价法、产品上市定价法

产品差别定价法（P104）：

差别定价的不同方法：市场细分（学生老人购买打折火车票）、地点（影院的座位）、产品的版本（移动电话）、时间（酒店机票的价格）、动态定价（廉价航空）

产品上市定价法：渗透定价法（投入市场时价格非常低，抢占销售渠道和消费者群体，缩短产品生命周期的最初阶段）

撇脂定价法：上市之初确定较高的价格，逐渐降低价格，在产品生命周期的极早阶段获取较高的单位利润

促销组合的四个要素：广告促销、营业推广、公关宣传、人员推销

分销策略应当与价格、产品和促销相关

分销的两种类型：直接分销、间接分销

企业可选择的产品策略包括：开发标准化产品、产品线特色化、产品线削减、战略联盟或合营

　　（5）研发战略
　　① 三种主要研发方法（领先、跟随、模仿）
　　② 研发与若干理论、模型的关系（基本战略、价值链、安索夫矩阵、行业和产品生命周期）

波特的基本战略：产品创新是产品差异化的来源，流程创新使企业能够采用差异化的战略或成本领先战略

波特的价值链：通过提供低成本的产品或改了的差异化产品可以强化价值链

安索夫矩阵：研发支持四个战略象限。可以通过产品求精来实现市场渗透战略和市场开发战略。产品开发和产品多元化需要更显著的产品创新。

行业和产品的生命周期：研发会加速现有产品的衰退，因而需要研发来为企业提供替代产品。
　　（6）生产或营运战略
　　① 营运流程4要素（容量、种类、需求变动和可见性）

容量（投出产出量）、种类（产品或服务的范围）、需求变动（季节性变动或一天的时间性变动）、可见性）（运营流程为客户的所见的程度）
　　② 产能计划三类型（领先策略、滞后策略和匹配策略）
　　③ 平衡产能与需求的方法（资源订单式生产、订单生产式生产、库存生产式生产）
　　④ JIT 教材112

JIT的关键要素（P111）：简述

（1）不断改进

（2）消除浪费：浪费的七种类型（生产过剩、等待的、搬运的、加工的、库存的、动作的、不良产品的）

（3）良好的工作场所整理

（4）缩短生产准备时间

（5）企业中所有员工的参与

JIT的优点：

（1）库存量低

（2）降低了花费在存货上的运营成本

（3）降低了变质、陈旧或过时的风险

（4）避免因需求变动导致大量产成品无法出售的情况

（5）JIT着重于第一次及执行正确的工作，降低了检查和返工他人所生产产品的时间

JIT的缺点：

（1）生产环境出现差错则弥补空间较小

（2）对供应商的依赖性较强

（3）无备用产成品来满足预期之外的订单

JIT适用于服务型企业（减少排队现象，并要求企业消除任务的专业化）以及制造型企业（降低库存）
　　① 货源策略（P113）优点缺点在教材113页

单一货源策略、多货源策略、由供应商负责交付一个完整的子部件

单一货源策略：全为简述

优点：稳固的关系、信息的保密、规模经济、高质货源

缺点：议价能力增强、中断的影响、订单变动量的影响

多货源策略：

优点：更多的知识和专门技术、降低中断的影响、对供应商压价

缺点：质量保证、承诺较低、规模经济

由供应商负责交付一个完整的子部件：

优点：外部专家和技术、内部员工其他工作安排、规模经济

缺点：第一阶段供应商处于显要地位、竞争者能够使用相同的外部企业，货源上不太可能取得竞争优势

　　② 采购组合（质量、数量、价格、交货）
　　③ 采购经理的职责（P114）

成本控制、管理投入、生产投入、供应商管理、获取有关以下事项的信息，用于评价各种采购方案：可用性、质量、价格、分销以及供应商；维持库存水平
　　（8）人力资源战略
　　① 内外部招聘的优缺点（P116）

内部招聘的优点：简述

（1）调动积极性，培养忠诚度、激发工作热情、鼓舞整体士气

（2）通过已知数据进行选拔，可通过内部的反馈来考察是否适合该工作

（3）节省大量的招聘和选拔时间及费用

（4）节省培训费用

缺点：

（1）负面情绪、管理比较困难。

（2）适合该工作的员工在企业外部

（3）降低“新视点”进入企业产生的变化

（4）由于员工认为晋升只是时间问题，容易诱发自满情绪

　　② 继任计划

益处：
　 （1）如果各个级别管理者的发展属于继任计划的范围，则会促进其发展；
　　（2）容易实现持续性领导，从而减少方法和政策上的不当变动；
　　（3）通过建立相关标准，改善管理能力的评估结果。 　

特征

（1）该计划应当重点关注未来的需求，特别是战略和文化上的要求；
　　（2）该计划应当由高级管理层引导，各级管理层也负有重要责任；
　　（3）管理层的发展与管理层的评估和选择同样重要；
　　（4）评估应当客观。

（9）质量管理
　　① 各类质量成本辨析

预防成本、鉴定费用、内部失效成本、外部失效成本
　　② 全面质量管理理论要点

要素（P119）：

内部客户和外部供应商、服务水平协议、公司的质量文化、授权


　　7.第六章战略控制
　
　　（1）战略控制与传统控制的区别（CSF→KPI）
　　（2）预算的类型（两个极端）
　　（3）平衡记分卡（财务与非财务、定量与定性、长期与短期、内部与外部）
　　（4）战略变革
　　① 战略变革模式的二维模型（变革的性质和管理者的态度）
　　② 变革过程三阶段（每个阶段的特征，并能结合给定信息进行判断）
　　③ 变革的阻力（抓大放小，重实质轻形式。）

　　8.第七章财务战略

　　第一节内容与《财务成本管理》关系密切。
　　（1）波士顿矩阵的实质
　　（2）教材将产品生命周期和企业生命周期合二为一进行讲解
　　（3）企业在不同发展阶段的财务战略（以教材P153表为纲，进行逐一复习，记要点即可）
　　（4）市场增加值公式（P158）

　　9.第九章风险管理原则
　
　　（1）风险分类大体了解
　　（2）风险偏好的概念要正确理解
　　（3）风险敞口和暴露的概念要正确理解
　　（4）风险管理四阶段
　　（5）风险管理四措施
　　（6）风险管理中的“口水话”，要理解实质要义，总结若干点即可
　　10.第十一章企业倒闭风险
　　（1）造成企业倒闭的原因无需死记硬背，理解即可
　　（2）管理层收购和资本再调配要着重学习
　　（3）Z分模型补充说明
　　11.第十二章信息技术管理
　　（1）新增加的几处内部控制应用指引要好好掌握，会活学活用
　　（2）七类信息系统的辨析（掌握各自的主要特征及异同点）
　　（3）信息系统开发（内容要记准）
　　（4）信息系统外包和信息技术共享服务中心