首钢钢铁主业加强三规一制管理工作总结(9600字)

来源:m.fanwen118.com时间:2021.1.18

首钢钢铁主业加强三规一制管理工作总结

按照水洋经理的要求,劳动工资部与三规一制主管部厅一起以“三创”大会精神为指引,深入钢铁主业厂矿进行调研,并对10、26以来加强三规一制管理的情况进行了小结,目的是在新形势下研究新问题,把首钢各基层单位的创造性和实践经验,提升为新的理念,转化为新的动力,形成新的思路,进一步夯实基础管理工作,促进战略推进。

一、 钢铁主业加强三规一制管理基本情况

朱书记在三创大会上指出:“去年10月到今年6月动力厂连续

发生重大安全生产事故,反映的不是一个厂的问题。在搬迁调整中如何夯实管理基础,提高规范化管理、精细化管理水平,必须认真对待。”

三规一制管理作为企业基础管理的重要环节,是企业基本运营顺稳的基石。加强三规一制管理对于发展变革中的首钢具有突出重要的意义,正如水洋经理经常强调的:“基础不牢,地动山摇”。

1、加强三规一制管理的基本方法、原则

首钢的三规一制是企业多年宝贵经验的积累,体现了生产层面基本工作的规律,确保了企业基本运营顺稳。但在新形势下,也存在一定问题,就三规一制本身看,主要是部分三规一制修订完善相对滞后;从管理看,主要是工作系统性、科学性还有待提升;从执行看,主要是执行力不强,不注意细节真实。

“首钢钢铁业搬迁调整”是所有工作的大背景,“变”是我们面对的所有问题的基本特征,“创新”则是我们解决这些问题的基本方法。创新的基本原则是“实事求是,解放思想”。加强三规一制管理要本着有利于促进搬迁调整、有利于基本运营顺稳的原则大胆创新,实现“变中求稳,以稳促变”。

2、三规一制修订完善情况

总公司《全面加强三规一制管理实施方案》下发后,作为三规一制归口管理部门,技术质量部组织对钢铁主业三规一制进行了全面修订完善,主要按横纵两条线展开,横向是从每个人的岗位职责入手,逐级、逐岗、逐人按“条目”清理职责、落实责任。如二炼钢厂将岗位责任制与ISO9000体系岗位工作标准结合起来,并将岗位工作与三规一制紧密衔接,做到每项工作都有对应的规制作为标准,为“一切按规矩办”奠定坚实的基础,极大地方便了职工学习和执行三规一制。最近二炼钢又按照青海总经理的要求进行三规一制基础管理工作优化,已经提出了基本方案。纵向是按照流程全面清理三规一制,堵塞漏洞、完善规制。如高速线材厂组织专人成立三规一制修订小组按流程逐个环节清理整顿每个规制,取得较好效果。通过横纵两条线的工作,做到不允许出现无人落实的规制、不允许出现不承担规制的人;每一项操作都要有相应的规程,每一项规程要科学、合理、可操作性强,用职工熟悉的语言表达。

目前钢铁主业各单位共有1703个岗位,执行技术操作规程1186个,作业指导书191册。通过上下互动、全面检查、深入摸底,因设备改造、工艺变化等原

因需要修订完善的技术操作规程690个。

钢铁主业各单位执行设备使用维护规程4913种,设备部组织各单位逐台套进行了审查,修订完善了26种,264条。对改造及新安装设备也及时制定了相应规程,共新建24种,482条。

钢铁主业各单位执行岗位安全操作规程2652个,安全处组织各单位对全部规程进行了审查、修订。

钢铁主业各单位执行交接班制度898个,生产部按逐个流程、逐个岗位进行了检查,对其中579个交接班制度进行了简化、合并,并重新颁布执行。目前,钢铁主业各单位执行交接班制度805个。

3、三规一制管理、执行情况

通过组织对三规一制进行全面清理整顿和不间断的大检查,我们认为三规一制本身存在的问题得到很大改善,目前的主要问题在于管理和执行。总公司283号文下发后,各单位迅速行动,按照“三个一”的要求深入剖析三规一制管理和执行上的问题,注重工作的系统性和科学性,根据情况的变化,按照“严、实、细”的标准开展工作,改变头痛医头、脚痛医脚,简单抓处罚而不注意反思管理根源的情况,取得较好效果。如焦化厂作为一个高危单位,本着求真务实的态度,一方面在三规一制修订、管理上能结合企业实际大胆创新,另一方面狠抓职工队伍建设,严字当头,使企业整体工作扎实平稳。如运输部,以准军事化为抓手,抓住执行力这条主线不放松,锻炼了作风、提升了管理、促进了工作上台阶。

规章制度。制度是一个组织有序运行的基础,是各部门协调运转和全体员工行为应遵循规范的总和,也是各项管理工作的集中体现。首钢现行制度体系经过几十年的发展和延续,应该说是系统、完备的,但首钢目前处在史无前例的战略结构调整时期,面临的许多问题是原先常态下科学有效制度所不能解决的,需要各专业部门重新审视原有的规章制度,积极探索新的解决方案。

(3)执行力。执行力是指公司员工贯彻战略意图,严格贯彻落实领导意志和各项规章制度,完成预定目标任务的能力,它是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。任何一个科学的规划、完备的制度体系,没有执行终究是纸上谈兵,一堆废纸而已。为此在公司上下必须形成一种执行的文化。职工是贯彻执行领导层意图和各项规章制度的主体,如何建立一直对远景认识有高度,贯彻执行领导意志和各项规章制度有速度与力度的职工队伍,对于处在战略结构调整时期的首钢来说,是实现“三步走”战略的关键环节。

首钢战略转型期建立系统有效的管理秩序,应把握以下几个要点:

在公司层面:一是要明晰发展战略。战略是各单位和个人的共同远景,没有明晰的战略,也就没有大家共同奋斗的目标。首钢钢铁业正处于历史性的战略结构调整阶段,未来首钢向何处去,在大的方面,应该说基本是确定的,也是明晰的,但从产业(业务)发展角度看,还处于“船到桥头自然直”的状态,缺乏系统的产业发展规划目标和业务整合措施,“加”“减”乏力,各产业如何围绕钢铁业的搬迁调整进行发展。二是要强化战略信息上下传导机制建设。确定战略是一个方面,战略能否得以顺利实施除了战略本身是否科学以外,还有一个重要的因素就是能否转化为核心团队的共同目标,“众人拾柴火焰高”。三是要强化执行力建设,形成执行文化。明晰的制度规则,关键是执行问题。对于潜在的规则,

重要的是显性化,尽可能的降低人们对未来的不确定性。

在专业部门层面:一是各专业要站在战略高度,系统评估目前的管理理念、方式与方法,查找目前的管理“短板”,怎么优化调整现有的管理秩序,超前、统筹安排专业管理延伸问题,明晰管理规则,使之符合首钢钢铁业战略结构调整的需要。二是打破条块分割、部门边界,以流程为主线,任务专题为导向,进行跨部门的业务梳理与整合,以适应首钢搬迁调整和新基地建设的需要。

在子公司、厂矿层面:在子公司、厂矿层面:按照总公司对钢铁业集中一贯管理的思想,对钢铁主业单位而言,关键是执行问题。对非钢产业,总公司要在总部架构内理顺对其管理方式。

基础管理工作的核心问题是提高执行力。由于搬迁调整的特殊性,还有统一管理和危机控制两个问题。缺乏统一管理,总公司就缺少得力的抓手,工作的系统性和有效性就受到削弱。缺少危机控制机制,体系就相对脆弱,出现问题之后的处理成本就会畸高。基础管理工作当前要做好队伍建设工作,有明确抓手。

提高执行力是贯穿始终的重大问题。所谓执行力,是指贯彻战略意图,完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心,是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。提高执行力的关键在于一抓到底、常抓不懈。具体说,要做好如下工作:

⑴坚持以事实为基础,各项工作要真正做到求真了还要务实。实事求是是执行文化的核心,暴露问题是勇气、发现问题是本事。只有真正地面对现实,我们才能解决问题,才能进步。坚持以事实为基础需要一套系统化的流程,要能全面分析问题、客观表现问题,从而提出科学可行的解决问题的方案。要注重结构、数据和细节。

⑵严格抓落实,要对计划进行严格的检查。执行不力的一个重

要原因是落实不力,跟进是执行的核心所在,只有严格地按照计划抓落实,才能发现问题,才能协调整个组织的工作进展。任何偏差都是警钟。

⑶提高员工素质,大力表彰执行者。员工素质的高低直接影响任务完成的质量,要通过系统的培训和领导的直接指导等多种方式提高员工素质。要对有效执行的员工大力表彰,把业绩与奖励直接挂钩,树立执行的典范,培育执行的文化。

⑷推动文化变革,改变那些直接影响企业绩效的信念和行为。要把企业目标和价值观简洁地告诉全体职工,与大家形成共识,一个企业的文化就是其成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。培养并奖励那些认同者,使他们成为实现这些目标和价值观的有力的执行团队。坚决淘汰那些不认同者。要建立与文化相适应的运营机制,要持之以恒、一抓到底,建立执行文化有时需要铁碗手段。

⑸做好人员配备工作。要对个人进行深入而准确的评估,要为培养各级干部提供指导性框架,要安排个各专业、各层次干部梯队。要把人员与公司的战略和运营结合起来,要让干部树立正确的业绩观并建立公开公平的的晋升渠道。妥善但坚决地处理不称职的干部和员工。

制度体系。制度是一个组织有序运行的基础,是各部门协调运转和全体员工

行为应遵循规范的总和,也是各项管理工作的集中体现。首钢现行制度体系经过几十年的发展和延续,应该说是系统、完备的,但首钢目前处在史无前例的战略结构调整时期,面临的许多问题是原先常态下科学有效制度所不能解决的,需要各专业部门重新审视原有的规章制度,积极探索新的解决方案。

(3)职工队伍建设。职工是贯彻执行领导层意图和各项规章制度的主体。如何建立一直对远景认识有高度,贯彻执行领导意志和各项规章制度有速度与力度的职工队伍,对于处在战略结构调整时期的首钢来说,是实现“三步走”战略的关键环节。结构调整涉及全体员工的切身利益,要造就这样一支职工队伍,在这样一个变动的环境中,了解掌握职工心态是其中的关键环节。

规章制度。制度是一个组织有序运行的基础,是各部门协调运转和全体员工行为应遵循规范的总和,也是各项管理工作的集中体现。首钢现行制度体系经过几十年的发展和延续,应该说是系统、完备的,但首钢目前处在史无前例的战略结构调整时期,面临的许多问题是原先常态下科学有效制度所不能解决的,需要各专业部门重新审视原有的规章制度,积极探索新的解决方案。

(3)执行力。执行力是指公司员工贯彻战略意图,严格贯彻落实领导意志和各项规章制度,完成预定目标任务的能力,它是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。任何一个科学的规划、完备的制度体系,没有执行终究是纸上谈兵,一堆废纸而已。为此在公司上下必须形成一种执行的文化。职工是贯彻执行领导层意图和各项规章制度的主体,如何建立一直对远景认识有高度,贯彻执行领导意志和各项规章制度有速度与力度的职工队伍,对于处在战略结构调整时期的首钢来说,是实现“三步走”战略的关键环节。

注重过程与细节,切实提升执行力。一是领导要以身作则,高度重视规章制度的贯彻落实工作,常抓不懈,而且一抓到底,二是要在日常工作中树立细节决定成败意识,按流程抓过程管理,注重细节与数据积累;三是通过激励导向与文化变革营造执行文化,引导并改变职工行为,培养职工遵守规章制度的自觉性。

(4)组织专业部门梳理管理流程和各项规章制度,强化基础管理。一是各专业部门要着眼于未来,系统审视、拾遗补缺,全面优化专业管理流程和相关制度,为各项规章制度的贯彻执行提供合理基础。二是研究并统筹安排各专业管理延伸,协同各厂对新基地建设和本部搬迁调整做出系统规划,确保各项工作顺利推进。三是做好首钢几十年生产经营管理经验的总结提炼、显性化工作,适时有效地转移到新基地的建设和运行中。

二、应进一步强化企业管理和制度建设

“组织完善规章制度自动运行的推动机制和考核机制”

企业规章制度一般包括:专业管理制度、三规一制、岗位责任制(岗位工作标准/作业标准)。就强化规章制度管理建议:

一、 原则:是否有利于建立“钢铁业战略结构调整过程中的管理秩序”。

两个面向:一是面向新基地,做到新机制新体制;一是面向北京本部,确保生产经营的顺稳。

二、 方法:把规章制度的几个方面作为一个整体系统考虑,以岗位责任

制(岗位工作标准/作业标准)为切入点,严抓专业管理制度和三规一制管理,确保专业管理秩序和工厂管理秩序。

三、 具体做法:

借鉴610事故调查组工作报告中 “采取切实措施、提高管理水平,改变不安全行为习惯” 提出的具体措施:

1、全面推行新的岗位工作标准/作业标准。要系统分析每个单位在战略

结构调整中的双重任务,确定职责,然后逐个科室、车间、班组、岗位清理职责、落实责任,不允许出现无人落实的责任,不允许出现不承担责任的人。如操作岗位的作业标准,要细分为“接班、作业、交班”三个环节,其中作业环节要将岗位日常工作、例行工作、检修工作及事故状态工作逐条目罗列,所有作业事项都要指明所依据的制度或规程,让职工一目了然,不能简单地用“遵守三规一制”等含糊用语表达。

2、全面清理、完善专业管理制度和三规一制。一方面从建立“钢铁业战

略结构调整过程中的管理秩序”的高度,全面清理各项专业管理制度和三规一制,是否有利于新基地建设、是否有利于北京地区顺稳;另一方面对应岗位工作/作业标准检查各项专业管理制度和三规一制,逐条目清理规制,每一项工作都要有相应的专业管理制度,每一项操作都要有相应的规程,每一项规制要科学、合理、可操作性强,用职工熟悉的语言表达,规制体系结构完整、全面覆盖、规范明确、责任到位、可持续改进。要明确规章制度主办单位定期对规章制度执行情况进行检查,制订纠正偏差和预防事故的具体措施,真正做到自动运行。

3、修订《违规违制管理办法》。总公司610事故调查组工作报告中指出

“随着首钢钢铁业战略结构调整的展开,动力厂做了大量工作,取得较大成绩,但同时又连续发生人身伤亡事故,这为我们敲响了警钟。”目前,在部分单位和干部中存在重经济技术指标、轻规制等基础管理的一手硬一手软现象,没有严格的纪律不可能建立一种秩序、一种氛围。建议把对通过对《违规违制管理办法》的修订,劳动工资部、技术质量部、生产部分别界定专业管理制度、劳动纪律、三大规程、交接班制度,把对规制的管理和考核与KPI指标管理考核并列,强化基

础管理工作。

四、 抓基础管理工作,一方面是抓制度建设,不能没有规矩;一方面是

抓执行力,所谓执行力,是指贯彻战略意图,完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心,是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行不力的重要原因之一就是企业文化没有形成凝聚力,或者说企业文化没能有效地取得大家的认同。因此,必须把握执行力的三个核心:建立执行文化、提升组织执行力、把员工塑造成有执行力的人。建立文化就要进一步明确战略目标,并达成共识。提升组织执行力,要使组织有更强的适应能力,并有统领部门,使领导有抓手,使基层不感到政出多门。塑造员工,一方面是打造核心团队,另一方面在变化阶段,要有铁碗管理。

五、 就劳资部工作而言,我们在基础管理工作方面要两手抓,一手抓面

向战略的管理问题,如人力资源平衡方案、技术业务序列、合同激励等,主要在于为实现首钢发展战略培育一支打得赢的核心团队。一手抓当前的具体管理工作,主要为当前生产经营服务好,同时安置好富余人员,确保平稳过渡。如分配办法的调整、规章制度管理、大检查等。从大检查中反映的一些问题,青海总经理等领导很关注,我们也在反思。目前正在抓如下几项工作:

六、 一、岗位工作标准\作业标准工作。岗位工作标准\作业标准是抓逐

级落实责任、落实三规一制及各项专业管理制度的关键环节,借鉴二炼钢等单位经验,将各单位原有的岗位责任制、岗位职责规范、质量体系内岗位工作/作业标准统一规范为“岗位工作/作业标准”,并在动电氧焦四厂进行了试点。方法就是首先系统分析工厂职责,然后逐个科室、车间、班组、岗位清理职责、落实责任,根据岗位实际情况修订岗位工作/作业标准,不允许出现无人落实的责任,不允许出现不承担责任的人。如修订操作岗位作业标准,将岗位日常工作、例行工作、检修工作及事故状态工作逐条目罗列,并指明各项工作所依据的制度或规程,让职工一目了然,不简单地用“遵守三规一制”等含糊用语表达。由于610事故,全面推开的工作受到延误,近期准备在钢铁主业各单位正式执行。劳动工资部和技术质量部共同草拟了管理办法,准备联合发文。

七、 二、基层管理台帐清理工作。台帐是专业管理部门在企业运营

八、 实践中,对本专业管理所涉及的数据、信息等加以收集、汇总,并

将这些基本情况和变动信息以一定的规则进行整理、以标准化的格式按时记录,达到传递信息、分析工作、存档备查等基本功能的管理工具。台帐作为一种管理工具反应了各项管理工作的方法、形式,清理整顿台

帐实际上是清理整顿各项基础管理工作。目前总公司各专业部门要求各厂建立的台帐、记录近200种,到班组一级,少则十几种,多则二三十种,台帐管理缺乏系统性,各个专业之间缺乏沟通和必要的整合。台帐的记录功能基本实现,但依据台帐数据进行分析,以促进管理方面还有差距。公司专业台帐和厂矿设置的台帐功能界定不是很清楚。各单位均存在弄虚作假现象。而迁钢公司班组只有两本基础管理台帐,矿业公司烧结厂通过班组信息化建设,基本取消了传统的班组台帐,而这两个单位的基础管理工作上很扎实有效的。目前我们正借鉴迁钢公司的管理方法清理管理台帐,公司各专业要对各厂厂级应设立的台帐提出明确要求,包括(1)目录、格式、填写要求、时限;(2)台帐设置所依据的规章制度,台帐要实现的功能;(3)如何使用台帐信息以提升管理。各厂车间、作业区台帐由各厂自行确定。各单位班组基础管理台帐一般只设立《班组工作日志(含周一安全活动记录)》和班组安全教育台帐。有特殊要求的如动力厂燃气车间要求设立“CO报警器管理台帐”、“呼吸器管理台账”,可以由各专业与各厂协商单独设置。

九、 三、《违规违制管理办法》修订完善工作。《违规违制管理办法》在

执行中遇到很多问题,主要是概念不清晰,与其他考核办法冲突。在执行中人为因素比较大。这些问题也反映了在工作中存在的一手软一手硬问题,对各项经济技术指标的考核系统、严明,执行有力;但对严格执行各项规章制度的考核则相对问题较多。通过大量的调研,我们建议由总公司统一组织,劳动工资部、技术质量部、生产部、设备部、安全处等单位参加,将原《违规违制管理办法》修订为一个与KPI考核指标体系并列的规范规章制度执行的考核通则,各专业明确专业管理制度、劳动纪律、三规一制具体的考核细则,增强《违规违制管理办法》的可操作性,确保各项规章制度得到有效执行。

十、 二、工作措施

十一、 1、用创新解决发展中的问题。

十二、 首钢钢铁业的搬迁调整是史无前例的,这一调整意味着我们要从以

生产为主导的管理模式向以战略为主导的管理模式转变。在这一较长的过程中,我们至少同时面对战略推进、基本运营、基础管理工作三大任务,各部门、各单位能否按照“三创”大会精神同时做好几个方面的工作是对我们创新能力、管理能力、执行能力的考验。

十三、 面对这样一个庞大复杂的系统工程,我们既要脚踏实地,又要大胆

创新,只有实事求是才能夯实管理基础,只有解放思想才能把握发展的规律。管理工作要做到求真务实、层次分明、协调有序、执行有力。用创新解决发展中的问题,建立“首钢钢铁业战略结构调整中的管理秩序”。 十四、 2、切实提高执行力

十五、 基础管理工作的核心问题是提高执行力。执行力,是贯彻战略意图、

完成预定目标的操作能力,是企业竞争力的核心,是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。提高执行力的关键在于一抓到底、常抓不懈。具体说,要做好如下工作:

十六、 ⑴坚持以事实为基础。实事求是是执行文化的核心,暴露问题是勇

气、发现问题是本事。坚持以事实为基础需要一套系统化的流程,要能全面分析问题、客观表现问题,从而提出科学可行的解决问题的方案。

要注重结构、数据和细节。

十七、 ⑵严格抓落实。跟进是执行的核心所在,只有严格地按照计划抓落

实,才能发现问题,才能协调整个组织的工作进展。任何偏差都是警钟。 十八、 ⑶提高员工素质。员工素质的高低直接影响任务完成的质量,要通

过系统的培训和领导的直接指导等多种方式提高员工素质。把业绩与奖励直接挂钩,树立执行的典范,培育执行的文化。

十九、 ⑷推动文化变革和队伍建设。要把企业目标和价值观简洁地告诉全

体职工,与大家形成共识。培养并奖励那些认同者,使他们成为实现这些目标和价值观的有力的执行团队。妥善但坚决淘汰那些不认同者。要建立与文化相适应的运营机制,要持之以恒、一抓到底,变革时期建立执行文化需要铁碗手段。

二十、 3、夯实基础管理工作

二十一、 ⑴进一步完善三规一制及管理制度

二十二、 技术质量部作为三规一制归口管理部门,在组织对三规一制进行

全面修订的基础上,要做好检查分析工作,不断完善三规一制。要根据生产组织、工艺技术以及管理工作的变化,研究修行完善《首钢总公司三规一制管理制度》及相应专业管理制度,使三规一制管理工作更加严格、科学。如关于学习、考问的覆盖面、台帐的设立等问题,要结合实际使工作更加有效。

二十三、 ⑵岗位工作标准/作业标准

二十四、 劳动工资部、技术质量部要在试点基础上,结合ERP-HR系统建

设,在钢铁主业全面推进岗位工作标准/作业标准工作。要系统分析每个单位在战略结构调整中的多重任务,确定职责,然后逐个科室、车间、班组、岗位清理职责、落实责任。如操作岗位的作业标准,要细分为“接班、作业、交班”三个环节,其中作业环节要将岗位日常工作、例行工作、检修工作及事故状态工作逐条目罗列,所有作业事项都要指明所依据的制度或规程,让职工一目了然,不能简单地用“遵守三规一制”等含糊用语表达。使其真正成为三规一制和各项专业管理制度的载体和落脚点。

二十五、 ⑶强化培训、考核工作

二十六、 各单位要做好三规一制培训、考核工作,在培训工作中,要结合

实际深入研究切实有效的培训方式方法,要更加注重现场操作培训,真正做到理论与实践的统一。要组织定期的理论与实践相结合的考试,不合格的不能上岗而不是简单的经济处罚。要强化干部培训,提高干部系统管理的能力和责任心,要特别关注职工的思想状况,人心稳才能工作稳。

二十七、 ⑷检查与改进工作日常化

二十八、 各单位要结合月度重点工作,从制度检查入手强化基础管理工

作,要做到月月有重点、事事有分析,一步一个台阶,不断夯实基础管理。各单位要注意抓苗头、抓偏差,发现不良苗头和偏差不是为了处罚而是为了处理,树立防患于未然是真本事、帮助而不是处罚职工的干部是好干部的观点。各单位要建立健全协调机制,钢铁联动机制决定了我们不能孤立地看问题,要不断完善生产联系制度、建立健全共同应急预案和事故处理方案。

二十九、 ⑸修订完善《违规违制管理办法》。

三十、 《违规违制管理办法》作为一个考核通则是对违反企业专业管理制

度、三大规程、劳动纪律等情况制订了严格的考核标准,虽然在执行中存在一定问题,但其思想、效用还是不可否认的。目前,在部分单位和干部中存在重经济技术指标、轻规制等基础管理的一手硬一手软现象,没有严格的纪律不可能建立一种秩序、一种氛围。建议《违规违制管理办法》基本原则还是要坚持,但结合新形势进行适当修订,主要是劳动工资部、技术质量部、生产部分别界定违反专业管理制度、劳动纪律、三大规程、交接班制度的具体规定,增强管理办法的可操作性;另外把对违规违制的考核与KPI指标考核并列,以强化基础管理工作。

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