一位销售经理的工作心得

管理者也可以不比下属“强”

是不是所有的管理者都要比下属强、需要控制下属、监视下属呢?

很多人都是这样做的,时间一长矛盾激化,合作怎么能长久?认为下属都是不可以信任的,还美其名曰是对每个成员加深了解,实际上监视而已。

说这些不是说管理要“放羊”,不管不问,而是要有原则、制度约束,要进行授权,对过程按照权限进行监控,要求下属拿出结果、对结果负责,这就够了。

否则,多头管理、内耗增加,人心散了,什么都没有了。

管理者要不要比下属强?当然,强不是坏事;如果不强,也并非就不行。

汉高祖刘邦,文不如萧何,武不如韩信,但可以收放自如,建立大汉江山;刘备,文不如诸葛亮,武不过关羽、张飞,但他一样可以号令群雄、三分天下……

很多管理者一旦成了“一把手”,就自我膨胀,忘乎所以了。有两个原因:一是不自信,要用所谓的“官威”来吓唬人,建立“威信”;二是得意忘形,要号令“下属”。

其实,领导者不是职位决定的,而是威望、个人魅力、胸怀决定的。

管理者原则

首要因素是尊重。

发自内心的对团队成员的尊重,而不是假惺惺的“作态”。

易中天说:“怀才和怀孕一样,时间久了别人就能看出来”。我觉得,尊重他人也是一样的,时间久了团队成员也可以看出来管理者的态度是否是发自内心的。

其次,言行一致。

再次,为下属着想。

没见过只顾自己利益而不管他人死活的管理者会成功。下属的利益就是自己的利益,当然要从长远来看,目光短浅的人是不适用的,千万不要尝试。

最后,不背后说坏话。

有些人总喜欢在你面前说:谁最坏,谁不行。但反过来又跟你说,他的上司不喜欢员工背后议论别人是非。我认为:这人绝对是一个没有自信的人,因为他害怕你去他领导面前说他的负面消息,小人之心而已。我们常怀感恩之心,不要断了别人的前程和财路,要有成人之美的善心。

管理要授权

管理就是管人心。人心都不在了,还能做成什么呢?

做了多年的销售和营销的人都知道营销的出发点是什么?需求。 我认为营销的终点也应该是需求,或者说需求的管理,更高的层次是创造和引导需求。 尽管很多人都在说竞争导向,把竞争对手干掉,自己就成功了。其实不然。

管理需要分工更需要授权。没有授权,下属没有办法成长,老板事必躬亲,什么都干,下属就不能独挡一面。

保证执行力

几乎每个企业都在说执行力,执行力变成了一切战略、策略的落脚点。

不管是白酒企业、饮料行业还是其他消费品企业,战略和执行都是企业发展的两极,相互联系、密不可分。战略、战术、执行都是不可偏废的,也就是说,只有“系统”才能达成目标。

有人可能会说,战略是大企业的事,战略是高层的事情,对营销管理人员来说,大多做的是执行的事情,至于战略可以不用过多考虑。表面看起来很有道理,但细细想来却并非如此。

区域经理要做好市场,需不需要战略思维、需不需要策略和战术、需不需要系统整合?难道坐等公司制定一切,然后依葫芦画瓢进行所谓的规划或执行,之后市场就豁然开朗了吗?当然不是了。一个区域市场的负责人肯定是区域的战略和战术的制定者,执行的第一负责人,责无旁贷。当然,这个区域的战略和战术是在公司的整体战略和策略之下的,往往将两者联系紧密的区域管理人员,会如鱼得水,大展拳脚。

所以说,只有方向正确,执行力提升才能更好地完成企业的营销目标,否则,执行力越强,离目标越远。

成功人士喜欢讲“故事”,将你带进一个精心营造的“梦境”,殊不知,有些成功是个体的,复制不了。那么,对于企业的营销和一线营销管理人员,他们需要的是途径和方法,即提升执行力和达成目标的方法。

要保证执行力,需要做好以下三方面的工作。

1明确的目标

这里所说的目标不是战略目标,基层员工和一线管理人员并不关心这些,他们接触到的是阶段性的目标,这些目标要明确。如进店数量、铺货率、销量完成、费用控制、促销活动制定、执行、效果等。

2完善的制度

并不仅仅是处罚制度,也要有奖励、协助、指导、配合的制度。很多企业制度和表格很多,大家每天填表,但实际上,很多表格是没有用的。事情一来,大家相互推诿,不愿意承担责任,能少做就少做。一些职能部门认为营销就是吃喝玩乐:你们在外面舒服得很,要这要那!怪不得一个做销售总监的朋友说:“我会不定期将公司的一些后勤人员和行政人员拉去市场搞活动,让他们体会一下销售到底是怎么做的,钱是怎么赚回来的!”

3团队整体素质

整体素质并不是人人要一样,而是人员之间可以互补,可以有独挡一面的人才,大家团结在一起、在优秀人员的带领下,提高企业的战斗力。

团队整体素质,一是团队对总体目标的认知要一致、并有认同感;二是要有足够的专业技术和技能;三是要有足够的自信、高昂的斗志和事业激情;四是要全身心投入。

如果能做到以上几点,这就是一个高效率的、能打硬仗、充满执行力并能保证执行的团队。

 

第二篇:《一位销售经理的工作心得》文摘

一位销售经理的工作心得 笔记2:区域品牌就做“地头蛇”

纵观市场上中小企业的生存现状,不难发现,在大企业强势出击的情势下,很多小企业面临着巨大的经营压力和生存危机;但同时也有一些区域企业却在国内外大品牌重重阻击的“夹缝”中顽强地生存了下来,而且活得还不赖。这就令在其周围的大企业虎视眈眈,对其区域市场“份额”垂涎欲滴,但又束手无策。

俗话说:“强龙不压地头蛇。”总归还是有一些道理的,道理之外,我们要看到市场的本质和规律是什么。“地头蛇”企业的生存和发展坚守了哪些准则呢?就是区域企业不仅是生存,而且要发展;区域企业在区域市场不仅是防御,也要“反击”。 “战略纵深论”不断被企业提及,它作为现代军事的一种重要思想,为中国革命成功立下了汗马功劳。解放战争中的“战略纵深论”本质上是“根据地”和“运动战”的完美结合,以此为“战斗策略和方案”创造时间和空间上的优势,而不仅仅是我们通常认为的“游击战”。

以下用两个案例粗浅地阐释一下,在市场范围和营销模式方面,中小企业如何形成“战略纵深”,抵御大企业的攻击而获得生存和发展的空间。 开发“地头蛇”区域市场

A矿泉水在华南市场偏安一隅,经过10多年的发展,在珠三角地区的周边几个城市有了较好的市场基础。尤其以M市为核心及周边5市为基础市场和以F市为辅助的5区及2市为战略市场,加上周边2市的渗透市场为补充的基本市场格局。整个企业以生产矿泉水为主营业务,年销售规模在1亿元左右。

在现有的水制品厂家中,都是一些实力强劲或有集团背景支撑的企业。而华南市场历来是各品牌的必争之地,A矿泉水能够生存下来,想来也很难得,应该有着独特的生存之道吧。

1市场分类运作

A企业将市场分为四类,针对不同的市场,采取不同的策略和战术。 第一类是基础市场;

第二类是战略市场;

第三类是发展市场;

第四类是渗透市场。

 基础市场无疑是最重要的,是“根据地”,每年都要投入最多的精力进行维护;  对于战略市场,最重要的是向基础市场转变,成为“根据地”市场;

 发展市场,具有一定好的市场基础和消费群基础、市场容量大、有较强的发展空间,在某一方面或多方面具有优势。这样的市场需要有较大的投入,通过一段时间的培育,可以转化为战略市场或基础市场;

 对于渗透市场,是希望借助经销商的力量,完成市场的布局,积累一些经验并收集相关信息。

2严密控制渠道

A企业之所以能够在当地平稳发展,最重要的原因是对渠道的控制力很强。

这就得益于先控制了优质的经销商资源和特约二批商资源。从某种程度上说,这些资源在一定时间内是不可再生资源。即使再强大的竞争对手也不可能在短期内建立自己的配送体系,也不可能自己进行配送和提供对终端的全部服务,这些都要靠经销商和二批商的渠道网络。

在现有的市场竞争格局中,经销商也不敢轻易接受其他企业的竞争品牌,毕竟这是有风险的。尽管是大企业、大品牌,但对于区域而言,也会有一些差异,比如消费者的习惯或偏好等等。

对经销商的管理,A企业采用区域独家经销和分渠道操作模式,根据经销商的情况,发展特约二批商,以满足配送和服务之需。

3持续的年轻人群品牌活动

在品牌宣传方面,A企业通过更换包装从品牌“老化”中走了出来,并定位为年轻人的选择,开展年度活动和传播规划,如街头篮球赛、小轮车比赛、街舞比赛等。走向消费者,才能产生共鸣。

“战略纵深”不是被大企业、大品牌赶得“满山遍野”跑,而是要看准时机,狠狠出击。但更多时候,是在时间和空间上,让对手无法还击。

比如,控制渠道,让你找不到优质的经销商。在活动的开展上,以点带面,让大品牌不敢跟进。为什么大品牌不敢跟进呢?如果在点上进行营销活动,一来耗费资源少,二来竞争对手跟进,很快可以将其“扑灭”;而如果进行大规模的活动,在一个成熟市

场将花费大量资源,竞品由于销量少,完全可以跟进,而且可以比你的力度更大。最后会造成渠道和终端依赖促销,损失大的自然是成熟品牌的产品。

“地头蛇”企业如何占山为王

经过近30年的发展,B企业经营稳健,主营啤酒,一直未涉及其他行业,在大本营市场,综合市场占有率高达70%以上。虽然后来被兼并了,但品牌被保留下来,严格地说,是消费者让兼并后的品牌延续下去。

啤酒行业竞争的激烈程度,自然不用我多说。但很多品牌不要说发展,就连生存也成了问题,比如深圳市场的金威啤酒,被青岛啤酒从蚕食到鲸吞,如今,已经到了无力还击的地步了。

1深度分销建立“防火墙”

对竞争最为激烈的几个基地市场和战略市场,导入ARS战略,真正控制了渠道,也控制了终端。青岛啤酒也好,珠江啤酒也罢,根本找不到攻击和下手的地方。

控制了渠道,终端其他品牌的产品就不能顺利地销售,此时的终端也不会点名要什么品牌的啤酒,除非消费者指名购买。消费者对B企业啤酒的忠诚度很高,消费者在喝啤酒的时候,一般会这样说:“要一瓶啤酒。”而不是说:“要××啤酒。”这当然不是说消费者的品牌意识不强,而是说明了B企业的啤酒在这里俨然成为了啤酒的代名词。

这就在战略上逼迫青岛、珠江等啤酒企业放弃线下最有效的营销方式,转到线上的品牌宣传和推广上。而这些恰恰是B企业最不担心的,因为消费者的忠诚度需要长时间的培养,也需要线下的推动来配合。从“战略纵深”上为B企业提供了竞争的广阔空间,也使得B企业能够有更多的回旋余地。

2“袭扰”竞争品牌的外埠市场

“战略纵深”并不是一味地死守。在B企业大本营之外的战略市场、发展市场,B企业进行了有选择的进攻,以保护侧翼。如与B企业大本营交界的中南市场和西南市场,其他啤酒大品牌在进攻B企业大本营的同时,也担心自己的某些发展市场和基础市场,这在很大程度上分散了其他品牌的精力,从战术层面上抵御了对方的进攻。

这种“袭扰”不是“佯攻”、不是“作秀”,而是真正的规范运作和长期作战,也从这些“坚持中”发展了一批优质的外埠市场。

B企业最终还是被收购了,但它20多年来的战略、战术还是深得行业的认可,最重要的是赢得了消费者的忠诚。

“地头蛇”企业要塑造“战略纵深”,不需要一味地消极防御,也不是在深山老林里打游击,而是在运动中寻找战机,打击对手,让对手无从下手;同时加强“根据地”

市场的建设,所谓“根据地”,也是运动中的动态平衡,不仅仅是维护一个或两个市场一成不变。

“不战而屈人之兵”,只是兵法上的理想状态。要想长期“不战”,就必须找到对手的软肋,限制他、最终打跑他。在战场上如此,商场上亦如此。

笔记5:让“强势”客户满意

营销人员可能都有这种感受,万不得已,不愿意与很“强势”的客户合作。虽然“强势”客户有很好的资源、网络渠道和实力,但往往很牛,配合程度很低,合作基本变成了一边倒,被客户牵着鼻子走。而“普通”的客户容易沟通,也容易控制,配合度好,容易达成共识,虽然需要花费一定时间培养和指导,但往往效果比“强势”客户更好。

一个朋友向我抱怨:为了有些不是事情的事情,最近很忙,可以说忙得晕头转向、昏天黑地。但客户还是不满意,大家的情绪也有些低落,做了一大推事情,为什么客户就是不满意呢?这里面肯定有问题,但问题出在哪里呢?大家都有些茫然了。

“你们一点都不积极、不主动,今年快过去一半了,但去年提出来的传播主题还没有做,那个××合作的公司,提供给我们的东西真棒,这样下去,看来是不行了,我们对你们近期的工作是不满意的,可能等不到合作结束就要终止合作了”。听到这样的批评,心里有多难受,有多窝囊。但不管怎么说,客

户提出不满,朋友公司肯定有做得不好的地方,尽管朋友也很委曲,但细细想来,无非是客户对他们的工作内容和态度不满意。

有些特定行业的客户很强势,一贯以来合作公司都很容忍他们,对他们的一切“无理”要求都答应,长此以往,他们形成了“蛮横”作风,一切工作不按照既定的规划走,而是按照个人和领导的喜好。这对客户服务和合作带来了很多困难。

但客户的“要求”其实并不高,无非是想借助合作公司的品牌管理和营销管理能力提升其专业水平,能完成日常临时性的或紧急性的任务。实际上,临时的工作做了很多,可惜的是客户很“健忘”,基本没有记住。而每一次,客户表示不满的不是“临时性”

的某项工作没有做好,而是“主要的工作”没有做好,即品牌和营销的工作没有做好。按照客户的话说:“你们没有给我们‘大创意’和‘大策划’。”

这些所谓“大创意”和“大策划”是需要很多战略层面的配合的,从高层到中层直至基层,现实情况是客户认为你总会做到,没有想到配合的问题。

我想主要的原因是,客户的想法和朋友公司的想法没有充分沟通,朋友的公司当然存在问题,但客户的问题是不愿意坐下来研究品牌的传播和系统的营销管理,只讲做事。一旦出现问题,客户就想到是合作方没有规划好,这就是最大的问题。

我认为要让“强势”客户满意,至少要做到以下几点。

要务“正业”

不要总跟在客户后面跑。当然话是好说,做起来很难,客户认为紧急的事情,也许在战略层面上并不是最急的事情。客户的代理人拿着鸡毛当令箭,不断制造问题,对主要问题避而不谈。

要务“正业”就是要把最能带给客户核心利益和长远利益的东西放在第一位。临时性的工作,虽然也是不能推脱的,做了不会有什么好评价,不做则会导致不满。这就像管理学上的双因素理论,一是保健因素,二是激励因素。保健因素是必须要做的,做不到就会导致不满;而激励因素不是必须做的,但做好了会产生良好的激励作用。

真正能让客户记住的东西不会很多,也就是说,一年能做2~3件大事情就足够了,其余那些鸡毛蒜皮的事情,只是“打杂”,客户很难记住。

公共关系很重要

有句话这样讲:领导说你行你就行,不行也行;领导说你不行,你就不行,行也不行。如果把领导换成“强势客户”,一样适用。强势客户,很多是需要公关的,关键人物一定要搞定,否则,合作就会不顺畅。

千万不要清高,中国是熟人社会、人情社会,只要不违法,总是需要公关的。家乐福、肯德基在中国的成功,当然也包括了公关的成分。从世界范围来看,家乐福和肯德基不是比沃尔玛和麦当劳小得多吗?但在中国却相反。

尊重他人

态度要端正,做人要低调,但做事要高调。也许大家认为这是陈词滥调了,但往往简单的道理却含有深意。

某客户对同事的一些作品发表了自己的看法和不满,同事没有办法接受这种“不给面子”的方式,就表现出藐视和不耐烦。从此,这位客户对同事一直抱有“偏见”,而且这种“偏见”以后很难得到改变。

一定要尊重他人,否则,即使再强也得不到认可。

要积极表现

客户都喜欢能够把事情做得很完美的合作伙伴。积极是态度问题,不要什么事情都要去反对、做什么事情都要赢。争赢了,却输了人心,何必呢。你也不是来吵架的,而是来服务的。客户看到合作方良好的表现,也会积极配合工作的。

适当拒绝

有时候,客户的观点不正确、要求不合理,不一定要去争辩,等客户说完了,总有你说话的时候。委婉但坚定地提出自己的观点,一定要敢于提出内容和进度的不合理之处,否则不能保质保量地完成任务,责任就在自己身上了。重要的是,如果明知道客户的某些观点不对,还按照这样的要求去做,也绝对得不到客户的认可。要有拒绝的勇气和魄力,当然也要讲究技巧。

战略、专业,系统

为什么最后才说战略、专业和系统呢?因为得到不到支持和理解,什么都是空话,做什么人家都不会支持你。战略是要确定方向和保持竞争优势,客户肯定希望在长期发展中保持行业竞争优势的,否则,为客户“打杂”就没有多少价值了。专业是保证规范,不出问题。系统是高效、连续性的保证。

只有完成了前五项的基础工作,战略、专业、系统才能起作用。古语云:皮之不存,毛将焉附?就是这个道理。

笔记20:没有谁是不可取代的

现在的市场环境下,员工与企业之间都是双向选择的,没有谁是不可取代的。 员工

我们经常见到员工借故急事、生病、家庭原因等请假、休假,以此来“要挟”老板提高待遇、晋升职位等,以此来提升自己在公司的地位和在老板心中的地位;与此同时,老板也会不断引进新人、培养新人,不断给老员工压力,来显示还有更多、更好的选择;当然,也有老板认为“某一个人”很重要,一定要留住他,但这样的例子还是少见的。

我们在日常工作中,经常见到这样的场面:某员工私下对你说:“真没意思,不想再干了,在这里既赚不到钱;也学不到东西,工作也不爽。”如果你经常听见某人这样说,你就姑且听之,不要做任何评论,很多时候,这只是策略,最不愿意走的

可能就是这些人。他们希望你将这个“信息”传播出去,传到老板的耳朵里,为他们得到更好的工作条件和福利起到“外围造势”的作用。

这些人这样做的目的不外乎有两个。一是在“复杂环境”之下迷惑同事,我都不想干了,跟你们没有任何瓜葛,以置身于“公司政治”之外;二是希望获得老板的重视。这些人都是有一定能力的,用此法激起老板的重视或者使自己价值的被认可。

也有完全认为自己很“牛”的人,认为自己劳苦功高,处处要显示自己在公司的价值和地位。这样的人,他在功劳簿上的日子就不多了,这些人往往是不懂“公司政治”的体现。

对员工来说,公司也不是无法取代的。

第一,竞争加剧,企业面临生存的压力,经营方向、战略侧重不断变化;

第二,由于这些变化,需要的人才重心也会随之而变;

第三,企业的发展阶段不同,需要的人才类型也会发生变化;

第四,从员工的发展途径来看,企业里从基层做到高层的人毕竟是少数,需要另辟蹊径;

第五,员工长期得不到提升,每天做相同的工作也会厌倦,会考虑跳槽的事情。 从这个意义上来说,企业也是可以“取代”的。相对于员工选择企业,企业老板选择员工的空间就大多了。

一位私企老板解雇了一位员工,他想请来某个他自己认为很优秀的员工,可人家不是嫌工资低就是上班地点不方便??这位老板就问我:“还要不要做做他的工作,承诺以后加工资,提高待遇等。”我跟他说:“不用谈,条件已经摆在那了,如果他想来就可以来,因为这已经是行业内很好的条件了,他也不是第一天工作,用不着解释。”

因为没有他,你还可以找别人,没有谁是不可替代的。而且人家到底怎么样还不知道,也没有什么可以保证他会比其他人优秀。还没有开始工作,就要这要那,显然不是很好的“合作伙伴”。

企业

对于“没有人是不可取代”的观念,你是否觉得有点不重视人才,不把员工当成公司的最重要的“资产”?就目前的现状和环境,我的看法是:员工毫无疑问是最大的“财富”,因为除了企业理念和员工的智慧外,我们什么都没有。

但企业总是要不断发展的,要不断适应环境,毕竟我们不太可能改变环境。企业的不同阶段需要不同类型的人才,这和我们做市场有相同的地方。

企业创业初期,如同市场的初期开发,需要大刀阔斧、敢于开疆拓土的人才;发展期,需要规范管理,需要管理方面的人才;成熟期,需要守业、防御的人才,??所以说,没有谁是无法取代的。

对于企业来说,正常的人员更替不是没有人情的表现,也不是信任的问题。但千万不可陷入到另外一个极端,这个极端就是“谁来都一样”。如果谁来都一样的话,我们也就不需要进行人才的挑选和激励了。正是因为人才的个体差异和擅长领域不同,性格特点也不一样,才需要区别对待。

“没有谁是不可取代的”是说,作为营销管理人员,需要摆正自己的心态,把工作当成一项自己的“事业”,为企业同时也为自己创造价值,而不仅仅是打一份工;而企业或者企业老板,要树立一种观念,合适的人做合适的事。

当企业中出现“有人是无法取代”的时候,也就是企业遇到了发展瓶颈。这也不难理解,主要问题还是企业发展和管理出现了脱节,换句话说,是管理跟不上发展的速度,包括人员的培养、后备人才的输送、对现有关键岗位人才的管理和培训等等。 笔记21:员工的忠诚哪去了

到底是员工没有忠诚,还是企业在用人上出了问题?

在快销品行业做营销多年,我们知道,如果一个企业的产品在市场基础、人员上没有积累,谈发展是没有任何结果的。

以前在华中某市场卖啤酒,每年基本“三板斧”,年初铺货、渠道活动和旺季终端、消费者促销活动。“三板斧”之后,就收工了,等着第二年的“三板斧”。这样年复一年,市场没有任何起色,重复着前一年的内容,久而久之,经销商、厂家、

终端、业务人员都习以为常了,不会再去想其他的方法。就算有人想,也得不到厂家、经销商和终端的配合。

我记得,到了天气转冷的时候,经销商就去收回铺在终端的货物,因为到了淡季销售不好,放在终端反而是一种风险。而经过这样的事情之后,终端也会在淡季拒绝啤酒的陈列和展示,因为终端可以腾出空间陈列其他旺销的产品。

这样就形成恶行循环了,市场每年重新开始,外聘的业务人员、促销人员一并“消失”了,第二年又得花很多精力和时间重新招聘和培训。

从这些方面看,员工也不可能有任何的“忠诚度”,因为他们随时都可能被炒掉,失去工作,他们又怎么能保证百分百地投入工作呢?

一些小企业的老板向我抱怨说:“找到一个合适的岗位人选太难了,培养人见效慢,很多人一旦有好的机会,拍拍屁股就走人了;而招‘空降兵’看起来简单,但‘水土不服’,就算费了九牛二虎之力找到一个合适的,也存在很大的风险。”

总之,员工“忠诚度”似乎越来越低了,而要求的福利、薪金待遇却水涨船高。老板们反映,现在的员工吃苦能力和完成工作的韧劲丧失了,不如前些年的员工。

现在的局面是:招人难,找工作也难!招人难,难在薪金待遇缺乏吸引力,工作的软环境差;而找工作难,则难在高不成低不就。

很多企业提到,淡旺季差异、流动性较大等问题,导致需求工人数量的剧变。这就跟我们平时做市场道理是一样的,如果只想在淡季绝对的降低成本,或者在旺季“好销”的时候不注意市场的维护和网络的稳固和拓展,那么,一到淡季就无事可做了。以至于有些企业在淡季就限制出差,炒掉业务人员。

要想不出现“来年从头再来”、毫无基础的恶劣局面,还是应该从自身来寻找解决问题的办法。就好比销量和品牌的关系,品牌建设是一个长期的过程,而销售是很现实的问题,没有利润连生存空间都没有了,还谈什么长远的品牌建设呢?

很多企业的管理人员抱怨现在的80后、90后员工吃苦精神不够,没有一点牺牲精神,但他们又为员工的工作和生活解决了什么问题呢?他们成天宣称:员工要召之即来,来之能战,战之能胜,这样才是理想的员工。如果他们知道本质上员工也是公司的“顾客”,也需要公司从“消费者”角度来“研究”他们的“心理和真实需求”,那么,很多总说找不到合适员工的企业管理人员是否需要反思呢?

我见过一个品牌连锁店的老板,为人低调、学历不高,但确实是“销售奇才”。说“奇才”一点也不夸张,此人几年时间从无到有创建了自己的品牌,从产品、店面形象、运营到人员管理,不是请专家设计的,而是在几年的摸索中“独创”的,只适合该连锁店的发展。特别是该老板对人才的界定、管理、激励也有“独到”的见解。我们常说员工的管理要差异化,因人而异,要管理好“人心”等。

在这方面,此人绝对是一位“高手”。自己培养人,也去外面挖人,现在各店铺的负责人“吃了秤砣铁了心”一样,别人愿意出更高的价钱,也不愿走,这是我亲眼所见,绝非臆断。我曾问过几位员工,他们说:“老板是真心的对我们好,我们做的很开心。”

看来钱也不是员工唯一关心的东西。

珠三角用工报告上写道:只要月薪提高100元,便可以促使员工跳槽。看来80后、90后也确实不稳定。但背后的原因是:企业软环境对员工无吸引力,在这种情况下,只要100元便促使员工另谋高就。这也是很多企业的悲哀!

希望别人怎样对待你,你就怎样对待别人。如果这句话放在企业的管理人员身上,我认为应该改成:用员工喜欢的方式来对待他们!这样,“忠诚度”回归了,不再需要“博弈”了,每年也就不再为“零基础”的人力资源而花费大量的人力、物力和财力了。 笔记28:销售管理者要学会提问

在《学习的革命》一书中有句名言:“唯一愚蠢的问题是你不会问问题”。有人说,销售就是靠勤奋、靠聪明就可以完成任务、达到目标。但很多时候,你要达到目标也有“捷径”可循,“提问”便是一条直通目标的“便捷”之道。

同事要见一个大客户,做了一番“功课”,几个人开会研究了要谈什么内容以及怎么谈。对资料收集、整理和分析之后,大家各抒己见,从各个角度进行了论证,可谓挖空心思啊。讨论差不多了,感觉良好,从品牌到商业模式,再到传播推广和产业化等。但这时有人在旁边不经意地说:“这个客户是做代理的(出版集团),不是厂家,你们的模式好像是厂家的模式。”真是一语惊醒梦中人啊。

白忙了几个小时,前期功课虽然没有完全白做,但解决问题的思路错了,还得重来。按照重新讨论的解决方案跟客户沟通过后,客户感觉良好。

所以,提问是很重要的。没有好的提问,你只能在问题的外围转悠,永远不会触及核心,谈何达成销售目标!

提出问题到解决问题,要经过怎样的思考程序呢?

界定问题

这是解决问题的第一步,核心是问题的本质,而不是问题的表象。

效率低或许是问题,但也可能是流程繁琐、士气低、缺乏培训或激励不足的表现。“抓错药方”的最普遍的原因是没有正确地判断“病症”。有专家指出:“如果问题表述得准确,就等于已经解决了一半”。

在《思考的技术》一书中,大前研一举了这样一个例子。有一家销售机器的A公司,它所面临的问题是“市场占有率太低”。为了找出原因所在,首先搜集A公司及业界的资料做分析。分析之后知道“A公司的市场覆盖率有七成”、“A公司的竞标得标率为二成”。

这两个数字说明,如果市场整体的竞标案一年为一万件,其中有七成是A公司的业务员能够涵盖的,也就是有70%的竞标案是A公司的业务员在事前就知道的。但是由

于竞标时得标率只有两成,所以A公司的市场占有率就只有14%了(70%市场的涵盖率乘以20%竞标得标率等于14%)。看到这个数字,难怪业务员会士气不振。

但是假设竞标得标率能够提升到50%,涵盖率仍维持现状,市场占有率就可以提升到35%(涵盖率70%乘以竞标得标率50%等于35%),也就是之前的25倍。所以要选择提升市场覆

盖率,还是提升竞标得标率,答案就非常明显了。

了解了这一点之后,就要开始针对竞标得标率进行资料搜集和分析。先看看业务员在提升竞标得标率上到底花了多少时间,然后再调查其他同行竞争对手,分析产品的价格之后,再考虑是否要给委托客户一些建议。如果为了提高市场覆盖率,每个业务员都疲于奔命,考虑降低覆盖率也未尝不可。因为如果“覆盖率降到60%、竟标得标率提升到50%”为目标,而且真的得以实现,就等于获得了30%的市场占有率,这个数字是目前市场占有率的两倍之多。

“跑断腿也要把整个市场揽在怀里”“只要投标就一定要赢”??许多经营者对任何事情都抱着全方位努力的想法。这种想法很明显是错误的。就以这个例子来说,经营者应该对业务员说:“不要再疲于奔命了!静下来写一份制胜的企划书吧!”

探明需求

营销的根本着眼点是需求。客户需要解决问题,不是制造新问题,客户要的是有效的执行方法,这才是客户的真正需求。

该如何提高A公司的竞标得标率呢?搞不清状况的经营者可能会说:“为了提高竞标得标率,就努力提高产品质量,并同时降价吧!”那么,你就要反问:“采取这种做法之后,如果利润变得微薄,公司的经营状态势必越来越糟。”

继续询问:各区域业务员的表现,如果所得到的结果是“各地区并没有明显的差异,但是有些业务员的得标率是80%”的话,就知道问题不是出在商品质量上。因为如果商品的质量真的那么糟糕,业务员不可能有高达八成的得标率。

探明需求对营销的成功有着重要的作用。

获取资源

敢于问,善于问。如果你不提出问题,公司会以为你不需要这些支持,也不知道你需要什么样的支持。对于市场问题,先要进行资料的收集和整理,对出现的问题进行假设、分析、验证,最后得出结论,这才是科学的解决问题的办法。

有一次,在出差的火车上,一个销售管理人员接到一个电话,当然打电话的是他的下属,我只听到这位管理人员最后一句话:“有钱我还不会花啊”。之后,他很不高兴,自言自语的说:“就知道要费用,市场做的一塌糊涂,花钱有什么效果。”我在想,肯

定这位下属没有提出更好、更有说服力的建议来,以至于没有获得资源,还让双方心里不舒服。

对于刚刚跨入销售行业的人员,要敢于说,更要善于说。敢于说,是你对市场问题的独特理解;善于说,是按照逻辑思维,说到点子上去。只有如此,才能打动“领导”,获得“稀缺”的资源。

得到认同

认同源于相互的信任和共同的目标。提问题就是为了消除沟通的障碍,找到问题的本质和解决办法。市场总会存在这样那样的问题,没有问题的市场是不存在的,但我们要怎么去解决这些问题?

一是要把问题归类;二是要符合逻辑。把问题归类,比如,客户嫌我们的产品贵,不进货,怎么办?如果你对领导说:“降价吧,否则产品卖不动了。”显然是没有分析问题。可以这样考虑:从产品本身(品牌)看,与竞争品牌对比来看,从消费者、终端、利润来看,甚至是销售促进的层面来分析,客户真正关心的不一定是价格,通过分析我们会知道,产品卖不出去的真正原因。符合逻辑,就是你的假设要得到论证,而不是跳过这个步骤,直接把假设当作结论,要记住:不能作为解决对策的结论就不算是结论。

所以,对领导的追问:“有何证据?你是基于什么分析而说的?为什么会有这个结论?”你要胸有成竹,这样你会得到资源,最终也会得到认同。这样一来,你觉得达成销售目标还会很难吗?

笔记29:管理者也可以不比下属“强”

是不是所有的管理者都要比下属强、需要控制下属、监视下属呢?

很多人都是这样做的,时间一长矛盾激化,合作怎么能长久?认为下属都是不可以信任的,还美其名曰是对每个成员加深了解,实际上监视而已。

说这些不是说管理要“放羊”,不管不问,而是要有原则、制度约束,要进行授权,对过程按照权限进行监控,要求下属拿出结果、对结果负责,这就够了。

否则,多头管理、内耗增加,人心散了,什么都没有了。

管理者要不要比下属强?当然,强不是坏事;如果不强,也并非就不行。

汉高祖刘邦,文不如萧何,武不如韩信,但可以收放自如,建立大汉江山;刘备,文不如诸葛亮,武不过关羽、张飞,但他一样可以号令群雄、三分天下??

很多管理者一旦成了“一把手”,就自我膨胀,忘乎所以了。有两个原因:一是不自信,要用所谓的“官威”来吓唬人,建立“威信”;二是得意忘形,要号令“下属”。

其实,领导者不是职位决定的,而是威望、个人魅力、胸怀决定的。

管理者原则

首要因素是尊重。

发自内心的对团队成员的尊重,而不是假惺惺的“作态”。

易中天说:“怀才和怀孕一样,时间久了别人就能看出来”。我觉得,尊重他人也是一样的,时间久了团队成员也可以看出来管理者的态度是否是发自内心的。

其次,言行一致。

再次,为下属着想。

没见过只顾自己利益而不管他人死活的管理者会成功。下属的利益就是自己的利益,当然要从长远来看,目光短浅的人是不适用的,千万不要尝试。

最后,不背后说坏话。

有些人总喜欢在你面前说:谁最坏,谁不行。但反过来又跟你说,他的上司不喜欢员工背后议论别人是非。我认为:这人绝对是一个没有自信的人,因为他害怕你去他领导面前说他的负面消息,小人之心而已。我们常怀感恩之心,不要断了别人的前程和财路,要有成人之美的善心。

管理要授权

管理就是管人心。人心都不在了,还能做成什么呢?

做了多年的销售和营销的人都知道营销的出发点是什么?需求。

我认为营销的终点也应该是需求,或者说需求的管理,更高的层次是创造和引导需求。

尽管很多人都在说竞争导向,把竞争对手干掉,自己就成功了。其实不然。

管理需要分工更需要授权。没有授权,下属没有办法成长,老板事必躬亲,什么都干,下属就不能独挡一面。

保证执行力

几乎每个企业都在说执行力,执行力变成了一切战略、策略的落脚点。

不管是白酒企业、饮料行业还是其他消费品企业,战略和执行都是企业发展的两极,相互联系、密不可分。战略、战术、执行都是不可偏废的,也就是说,只有“系统”才能达成目标。

有人可能会说,战略是大企业的事,战略是高层的事情,对营销管理人员来说,大多做的是执行的事情,至于战略可以不用过多考虑。表面看起来很有道理,但细细想来却并非如此。

区域经理要做好市场,需不需要战略思维、需不需要策略和战术、需不需要系统整合?难道坐等公司制定一切,然后依葫芦画瓢进行所谓的规划或执行,之后市场就豁然开朗了吗?当然不是了。一个区域市场的负责人肯定是区域的战略和战术的制定者,执行的第一负责人,责无旁贷。当然,这个区域的战略和战术是在公司的整体战略和策略之下的,往往将两者联系紧密的区域管理人员,会如鱼得水,大展拳脚。

所以说,只有方向正确,执行力提升才能更好地完成企业的营销目标,否则,执行力越强,离目标越远。

成功人士喜欢讲“故事”,将你带进一个精心营造的“梦境”,殊不知,有些成功是个体的,复制不了。那么,对于企业的营销和一线营销管理人员,他们需要的是途径和方法,即提升执行力和达成目标的方法。

要保证执行力,需要做好以下三方面的工作。

1明确的目标

这里所说的目标不是战略目标,基层员工和一线管理人员并不关心这些,他们接触到的是阶段性的目标,这些目标要明确。如进店数量、铺货率、销量完成、费用控制、促销活动制定、执行、效果等。

2完善的制度

并不仅仅是处罚制度,也要有奖励、协助、指导、配合的制度。很多企业制度和表格很多,大家每天填表,但实际上,很多表格是没有用的。事情一来,大家相互推诿,不愿意承担责任,能少做就少做。一些职能部门认为营销就是吃喝玩乐:你们在外面舒服得很,要这要那!怪不得一个做销售总监的朋友说:“我会不定期将公司的一些后勤人员和行政人员拉去市场搞活动,让他们体会一下销售到底是怎么做的,钱是怎么赚回来的!”

3团队整体素质

整体素质并不是人人要一样,而是人员之间可以互补,可以有独挡一面的人才,大家团结在一起、在优秀人员的带领下,提高企业的战斗力。

团队整体素质,一是团队对总体目标的认知要一致、并有认同感;二是要有足够的专业技术和技能;三是要有足够的自信、高昂的斗志和事业激情;四是要全身心投入。

如果能做到以上几点,这就是一个高效率的、能打硬仗、充满执行力并能保证执行的团队。

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