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第一章 战略与战略管理

1.明茨伯格的 5P战略

明茨伯格以其独特的认识归纳总结了“战略”的五个定义：计划、计谋、模式、定位和观念 。

① 战略是一种计划 ② 战略是一种计谋 ③ 战略是一种模式 ④ 战略是一种定位 ⑤ 战略是一种观念

2.企业战略的结构层次

① 公司战略 ② 业务单位战略 ③ 职能战略

3 战略的关键要素

① 有愿景 ② 具有可持续性 ③ 有效传递战略的流程 ④ 与获取竞争优势有关 ⑤ 能利用企业与环境之间的联系

五、企业的使命（重点）

（一）企业的使命的含义：阐明企业组织的根本性质与存在理由

1、公司目的：是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现；

2、公司宗旨：旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围；

3、经营哲学：是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括

4.企业存在的理由：营利和非营利。

5.企业使命的要素

① 反映企业定位 ② 有导向作用 ③ 说明业务范围

④ 有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认知

⑤ 企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力

6.企业使命陈述三作用

① 提供一个企业监控的基础

② 向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象

③ 反映企业的核心价值观

7.确定战略目标五原则（SMART原则）

① S（Specific）——具体——不含糊 ③ A（Attainable）——可行——可以达到

② M（Measurable）——可计量——可以量化 ④ R（Relevant）——相关——与使命一致 ⑤ T（Time-based）——定时—有完成期限

8.战略管理的主要特点

① 战略管理是关于企业整体的管理

② 战略管理需要管理和改变企业与外部的关系

③ 战略管理具有很大的不确定性和模糊性

④ 战略管理涉及企业的变革

9.战略管理的流程：① 战略分析② 战略制定 ③ 战略实施

10..战略变革的动因

① 环境的变化 ② 在技术和工作方法方面的变化 ③ 产品和服务方面的变化

④ 管理及工作关系的变化 ⑤ 组织结构和规模的变化（包括设立新的部门、更多的授权或集权、计划方式的改变、管理信息的提供和控制的执行等等。上面讨论的几种变化可能导致企业的重组。） ⑥ 并购后

11..战略变革的时机

① 提前性变革 ② 反应性变革 ③ 危机性变革

12.战略变革的种类：技术变革，产品和服务变革，结构和体系变革，人员变革

13战略变革模式：协调，计划，接受，迫使。

（一）变革类型

变革按性质可分为两种类型：渐变性变革与革命性变革。按变革的管理方法也可以分为积极主动和消极被动两种。

14．.变革过程： ① 解体阶段 ② 变革阶段 ③ 重新巩固阶段

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15．抵制变革的原因 ：① 生理变化 ② 环境变化 ③ 心理变化 ④ 文化障碍 ⑤ 私人障碍

16．.克服变革阻力的三方面：① 变革的节奏 ② 变革的管理方式 ③ 变革的范围

第二章 战略分析——外部环境

1.企业的外部环境分为三大类 ① 一般宏观环境 ② 行业环境 ③ 经营环境与竞争优势环境

2. 宏观环境分析中的关键要素包括： （PEST模型）

① 政治和法律因素（Political factors）

② 经济因素（Economical factors）

③ 社会和文化因素（Social factors）

④ 技术因素（Technological factors）

3.政治因素对企业环境或未来产生影响的三种可能性

① 所有权风险 ② 经营风险 ③ 转移风险

4. 跨国企业可以降低政治风险的措施包括

① 在向某个国家投资前先进行详细的风险评估

② 与其他企业一起执行项目以分散风险

③ 避免完全信赖某个国家

④ 向本国政府寻求政治支持

⑤ 与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持

5.政治法律环境因素作为影响企业战略决策的因素，其自身的特点有

① 不可测性 ② 直接性 ③ 不可逆转性

6.社会经济结构主要包括五个方面的内容

① 产业结构 ② 分配结构 ③ 交换结构 ④ 消费结构 ⑤ 技术结构

其中，最重要的是产业结构。

7. 技术环境对战略所产生的影响包括

① 基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析

② 新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩

大经营范围或开辟新的市场

③ 技术进步可创造竞争优势

④ 技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期

⑤ 新技术的发展使企业可更多关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长问题，也使

生产越来越多地依赖于科技的进步

8.行业生命周期四阶段

① 起步期 ② 成长期 ③ 成熟期 ④ 衰退期

9. 判断行业所处生命周期阶段的主要指标有

① 市场份额 ② 需求增长率 ③ 产品品种 ④ 竞争者数量等

10.波特的五力模型

① 行业新进入者的威胁 ② 供应商的议价能力 ③ 购买商的议价能力 ④ 替代产品的威胁

⑤ 同业竞争者的竞争强度

波特认为，这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈利能力。

11.同业竞争者的竞争强度取决于下列因素

① 竞争者的数量 ② 行业增长率 ③ 行业的固定成本 ④ 产品的转换成本 ⑤ 不确定性 ⑥ 战略重要性 ⑦ 退出壁垒

行业的高盈利能力并不意味着行业中所有的企业都会拥有相似的盈利能力。企业应该综合

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考虑和评估行业盈利能力之后，才能评估企业的盈利能力。

12. 五力模型的局限性

① 该分析模型基本上是静态的

② 该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是

错误的

③ 该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分

析结果。但这只是一种理想的方式

④ 该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信

息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业

的信息既不可能也无必要

⑤ 该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以

消除替代产品的威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业

之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价

值

17.经营环境因素分析涵盖的范围 ：① 市场分析 ② 竞争地位 ③ 消费者消费状况 ④ 融资者 ⑤ 劳动力市场状况

18.市场分析涵盖的内容： ① 竞争对手分析 ② 竞争性定位 ③ 了解消费者

19.确定战略群组时，可能考虑的因素包括

① 产品类别 ② 消费者群组（无论是个人消费者还是企业客户）

③ 按国家或区域划分的群体细分 ④ 竞争对手

20. 了解和满足消费者涉及的三个战略问题 ：① 消费细分 ② 消费动机 ③ 消费者未满足需求

21．消费细分的具体类型划分： ① 市场细分 ② 工业细分

22.市场细分的基础

市场细分可以基于不同的基础。传统的方法是以人口进行细分。人口不是影响购买力的唯

一决定因素。

① 人口细分 ② 地理细分 ③ 应用细分 ④ 价值细分

⑤ 心理细分 ⑥ 品牌忠诚度 ⑦ 生活形态细分 ⑧ 购买特性

23.国际化行为 ：① 多国化战略 ② 全球化战略 ③ 跨国化战略

24.国际化经营的动因

① 寻求资源 ② 寻求市场

③ 寻求效率（寻求效率的企业有两类：一类是根据劳动分工将活动分布于发达国家和不

发达国家，这类企业希望通过劳动分工来享受规模经济的好处；另一类则是将活动分

布于经济结构和收入水平类似的国家。 ）

④ 寻求战略性资产（战略性资产寻求者与效率寻求是紧密相关的。这类企业可能追求一

体化的全球性或区域性战略。战略性资产寻求者主要分为保护型和扩张型两大类。 ）

25.钻石模型的四个决定因素：生产要素，需求条件，相关与支持性产业，企业战略-企业结构和同行业竞争的表现。

第二章 战略分析——内部资源、能力与核心竞争力

1.企业内部资源的构成

① 有形资源（物质资源和财务资源）

② 无形资源（品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等）

③ 组织资源

2.企业核心能力：企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。

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2.企业能力

① 研发能力

② 生产管理能力（主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和

质量管理）

③ 营销能力（可以分解为：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力）

④ 财务能力

⑤ 组织管理能力（可以从以下一些方面进行衡量：A.职能管理体系的任务分工；B.岗位

责任；C.集权和分权的情况；D.组织结构；E.管理层次和管理范围的匹配）

3.能够建立企业核心竞争力的资源主要包括

① 建立竞争优势的资源 ② 稀缺资源 ③ 不可被模仿的资源 ④ 不可替代的资源 ⑤ 持久的资源

4. 核心竞争力的辨别方法

① 功能和资源分析 ② 过程系统分析

5.评价核心竞争力的方法

① 企业的自我评价 ② 行业内部比较 ③ 基准分析 ④ 成本驱动力和作业成本法 ⑤ 竞争对手的信息

6.基准对象的选取标准

① 占用较多资金的活动 ② 能显著改善与顾客关系的活动 ③ 最终影响企业结果的活动

7.基准分析法类型

① 内部基准 ② 竞争性基准 ③ 过程或活动基准 ④ 一般基准 ⑤ 顾客基准

8.市场竞争总论

① 存在大量同质的竞争者 ② 行业增长较慢 ③ 较高的沉没戚本 ④ 缺乏产品差异化 ⑤ 仅靠大规模取得优势 ⑥ 竞争对手时常更换 ⑦ 较高的战略性投资 ⑧ 较高的退出壁

9.实现差异化的主要途径

① 产品质量 ② 品牌意识 ③ 客户导向 ④ 客户群组 ⑤ 产品特色 ⑥ 服务水平 ⑦ 技术优势 ⑧ 分销渠道 ⑨ 产品线广度

14. SWOT 分析（企业评估）

（1）概念：将企业内部环境的优势与劣势，外部环境的机会与威胁同列在一张“十字”图表中加以对照。

（2）目的：提供企业在市场中所处的地位分析。

（3）作用：帮助企业清晰的把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把我环境提供的机会。防范可能存在的风险与威胁。 一旦做出了SWOT分析，企业就能确定自己在市场上的地位。从而形成一个有益的平台，有助于企业选择最好的战略 实现企业目标。

（4）SWOT分析的要素

1.优势。优势是指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力。包括管理方面的专业知识、目前的市场地位、企业规模、企业结构、财务资源、人员配备、形象或声誉。企业需要不断地寻找匹配其优势的机会，从而帮助企业优化协同效应。

2.劣势。劣势是限制企业发展且有待改正的消极方面。例如，当前的能力或资源的不足、不良形象或声誉，这些都是企业的劣势。还包括缺乏现金流，高额的沉没成本，大量的客户投诉以及优秀人才的短缺等等。

3.机会。机会是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机，如有利于企业的政府法规的出台、新的市场的出现，不断改善的经济因素或者竞争对手的破产等。

4.威胁。威胁是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机，如不利于企业的立法出台、人们对环境影响的认识、政治或经济的动荡以及不断变化的社会条件。

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第三章 战略选择

1．一、总体战略（重点）

（一）发展战略

发展战略以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几个方面获得增长的战略。以下是成长型战略的三种基本类型：

1.一体化战略

企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。

2. 纵向一体化的优缺点

优点：

① 有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本

② 控制稀缺资源

③ 保证关键投入的质量或者获得新客户

缺点：增加企业的内部管理成本，并非规模越大越好。

3. 前向一体化的优点

① 有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性

② 提高企业产品的市场适应性和竞争力

4．发展战略的主要途径

(一)发展战略可选择的途径

发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。

1.外部发展(并购)

外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购与合并，收购指一个企业(收购者)收购和吸纳了另一个企业(被收购者)的业务。合并指同等企业之间的重新组合，新成立的企业常常使用新的名称。

2.内部发展(新建)

内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，新建与购并相对应，是指建立一个新的企业。

3.战略联盟

战略联盟是指两个或者两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。

从交易费用经济学角度看，并购方式的实质是运用“统一规制”方式实现企业一体化，即以企业组织形态取代市场组织形态：而新建方式的实质则是运用“市场规制”实现企业的市场交易，即以市场组织形态取代企业组织形态。而企业战略联盟是这两种组织形态中的一种中间形态。

(二)并购战略

(三)内部发展战略

5. 业务单位战略的选择

业务单位战略，也称竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法。

二、业务单位战略的类型

1.成本领先战略 目标：成为整个行业中成本最低的制造商，以赚取更高单位利润，获取竞争优势。

优势：（1）抵御竞争对手的进攻；2）具有较强的对供应商的议价能力；3）形成了进入壁垒。

适用情形：（1）市场中存在大量的价格敏感用户；2）产品难以实现差异化；3）购买者不太关注品牌；4）消费者的转换成本低。

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风险：1）可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低；（2）技术变化导致原有的成本优势丧失；（3）购买者开始关注价格以外的产品特征；（4）与竞争对手的产品产生了较大差异；（5）采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势。

6.常见的三种战略筛选方法

① 情景分析法 ② 评级和评分法 ③ 决策树法

7.评估战略可行性有三种方法

① 资金流量分析 ② 盈亏平衡分析 ③ 资源配置分析

8.选定的战略应具备的特征

① 环境因素 ② 内部能力和特征 ③ 可用资源 ④ 风险偏好

9..衡量战略的可接受性的主要方法有

① 投入资本回报率法 ② 现金净流量法 ③ 投资回收期法 ④ 未来现金流折现分析法

第四章战略实施

1.组织结构的主要影响因素

① 企业的战略 ② 企业经营所处的环境是关键因素 ③ 企业所采用的技术也与组织结构的确定有关 ④ 对工作进行安排，使员工能够以最有效的方式工作 ⑤ 考虑企业的人员和文化

2.组织结构的三个主要组成部分

① 复杂性 ② 规范性 ③ 集权度

3.组织结构的七类型

① 创业型组织结构 ② 职能制组织结构 ③ 事业部制组织结构 ④ 战略业务单位组织结构 ⑤ 矩阵制组织结构 ⑥ 控股企业／控股集团组织结构（H型结构） ⑦ 多国企业的组织结构

59.及时生产系统(JIT)的关键理论要素

① 不断改进 ② 消除浪费 ③ 良好的工作场所整理④ 缩短生产准备时间 ⑤ 企业中所有员工的参与

60.JIT的优缺点

优点

① 库存量低，节约了租赁和保险费用

② 降低了花费在存货上的运营成本

③ 降低了存货变质、陈旧或过时的可能性

④ 避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现

⑤ 由于 JIT 着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检查和返工他人所生

产的产品的时间

缺点

① 由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空间

较小 ② 生产对供应商的依赖性较强，若供应商没有按时配货，则整个生产计划都会被延误

③ 由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单

第四章 战略实施

11.预算与预算控制的目的

① 强迫计划 ② 交流思想和计划 ③ 协调活动 ④ 资源分配 ⑤ 提供责任计算框架 ⑥ 授权 ⑦ 建立控制系统 ⑧ 提供绩效评估手段 ⑨ 激励员工提高业绩

12.预算的类型

① 增量预算 ② 零基预算

13.增量预算的优点

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① 预算是稳定的，并且变化是循序渐进的 ② 经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门

③ 系统相对容易操作和理解 ④ 遇到类似威胁的部门能够避免冲突 ⑤ 容易实现协调预算

14.增量预算的缺点

① 它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去

② 不能拥有启发新观点的动力 ③ 没有降低成本的动力

④ 它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算

⑤ 它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关

15.零基预算的优点

① 能够识别和去除不充分或者过时的行动 ② 能够促进更为有效的资源分配

③ 需要广泛的参与 ④ 能够应对环境的变化 ⑤ 鼓励管理层寻找替代方法

16.零基预算的缺点

① 它是一个复杂的耗费时间的过程 ② 它可能强调短期利益而忽视长期目标 ③ 管理团队可能缺乏必要的技能

17.平衡记分卡的四个维度

① 财务角度 ② 顾客角度 ③ 内部流程 ④ 创新与学习角度

19.企业变化的三个主要层次

① 个人层次 ② 组织结构和系统层次 ③ 企业氛围和人际交往方式

例题12·综合题】某公司主要生产电脑，其公司形象已深入人心，拥有大量的老客户，产品很有自身的特色，目前公司开发的大量工具软件为新产品的开发提供了有力的软件的支持。但是和竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺，且有的芯片不能自行生产，此外一些客户有转向其他产品的趋势，该公司用SWOT分析法对公司现状进行分析。请阐述SWOT分析法，并结合案例对该公司进行分析。

【答案】

（1）企业评估（或SWOT分析）是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照。

（2）SWOT分析的目的在于提供企业在市场中所处的地位。SWOT分析的意义在于帮助企业清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁。一旦做出了SWOT分析，企业就能够确定自己在市场上的地位，从而形成了一个有益的平台，有利于企业选择最好的战略以实现企业目标。SWOT的四个要素：优势，指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力；劣势，是限制企业发展且有待改正的消极方面；机会，是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机；威胁，是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。

（3）该公司的优势是公司目前开发的工具软件为新产品开发提供了有力支持；劣势是一些客户有转向其他产品的趋势；该公司的机会是形象深入人心，有大量的老客户，产品有自身的特色；威胁是和竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺，且有的芯片不能自行生产。

【例题1·简答题】乙公司为一家已成立两年的玩具生产商，有3名董事。董事们一致认为，良好的公司治理非常重要，应当包括于每年年初为公司编制一个精准的预算，并根据预算制定公司的战略。

要求：

（1）判断乙公司董事的见解是否恰当，并简要说明一个理性的企业战略发展途径。

（2）简述两种编制预算的方法。

【答案】

（1）乙公司董事的见解不恰当。战略是站在企业整体的角度对企业长远的规划，而预算则是提供了一个短期目标，就二者的关系而言，应该是先有战略，后有预算。预算是战略控制的方法，是为实现战略服务的，而并不是根据预算制定公司的战略。

理性的企业战略发展途径主要包括以下几个步骤：第一，进行企业评估，评估企业目前的经营状况，以及未来的发展趋势，内部资源和能力；第二，确定使命和目标；第三，进行差距分析，即将预期业绩与管理层确

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定的战略目标相对比。如果预期业绩低于既定目标，就需要调整战略；第四，进行战略选择；第五，执行所选择的战略，从公司、业务单位和职能等不同层面上落实所选择的战略。

（2）编制预算最常用的方法有增量预算和零基预算。增量预算是指新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。资源的分配是基于以前期间的资源分配情况。这种方法并没有考虑具体情况的变化。这种预算关注财务结果，而不是定量的业绩计量，并且和员工的业绩并无联系。

零基预算是指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。零基预算开始于“零基础”，需要分析企业中每个部门的需求和成本。无论这种预算比以前的预算高还是低，都应当根据未来的需求编制预算。