一位大区经理的20xx年终工作总结

工作回顾：

南京办事处在公司全体同事的努力下，全年回款279.1万元，其中销售回款277.2万，铺底回款19348元。全年销售额较20xx年全年增长约210%。

第一季度 第二季度 第三季度 第四季度

18.4万 83.3万 73.4万 102万

业绩来源：

经销商实际订货额成为年度指标的组成部分，通过业绩总和经行分解：A经营部实际订货回款147.8万元，占53.3%。B餐料商行订货回款73.8万元，占26.6%。C贸易公司订货回款55.6万元，占20.1%。

经营分析：

销量趋势呈快速增长阶段，而今年下半年较上半年的销售额有明显增速。上半年的主要体现了一季度的回款金额少，经销商的产品存量较多，市场人气仍处于春节的休眠状态，致使消费需求未得以完全复苏。从二季度开始，南京区域经销格局被优化调整，在主打品牌衍生的基础上实行多家经销，驱动了W产品的市场导入与市场占有，并被纳入区域重点品牌拓展战略，为整体业绩的提升做了铺垫性的工作，并同时实现了从以往的人海战术至生产率提高的转化。季度销量较去年同期增幅均超过160%。年度销售总额较去年同期递增了210%。

2011全年实际订货数量59786件，其中Y产品31400件，W产品 27486件，S产品 900件。通过产品的销量分解，S、Y、W产品的季度销售情况如下：

产品布局：

主要完成了Y产品市场增量，W产品市场启动的两个主体战略。针对南京市场的地域特点，细分消费群体，完成局部渗透到整体覆盖面的扩张。Y产品的知名度与品牌升级概念，为W产品的市场运作赢得了空间，面对新品牌市场导入过程，未能把握潜在客户的心理活动以及行动意向，一切评估均充满变数。迫于客户对W产品的经销计划被列为临时过渡或长远发展的不确定性，选择了B餐料商行、C贸易公司两家客户进行产品试销，并经历了较长的磨合过程。W产品被C贸易公司的人际渠道不断消化，而B餐料商行的销售倾向于游击战术的同时，与Y产品之间形成了市场渠道层面的细分、重叠或互补的格局。客户对渠道网点的掌控性与产品渗透率也处于不断提升阶段。

在商超运作层面，Y产品被间接供应商以临时条码进入苏果超市销售，历时半年，因产品未被家庭消费观所接受，出现滞销状态而被迫退场。另一方面，A经营部的阿汕约见我方，提出了商超运作的规划与建议，双方就相关运作费用的事项进行了商榷，最终因费用预算超标而被搁置。

S产品在餐饮终端的推广完成了一期的基础工作，因人力资源配置不足，未能完成二期的强化推广。而一期开发的部分终端用家仍有效使用，并拉动了少数流通环节网点的订购，已通过A经营部与C贸易公司之间的订货配额来满足市场相应的需求。 客户管理：

客户与我司之间的分工合作逐步迈入了规范化、流程化的发展轨道。以市场为主导，A经营部、B餐料商行、C贸易公司分别被扶持，在产品批发、定价指导，分销区域，平衡利益等领域均被不断协调优化。面对客户资金流紧张，产品即将断货的同时，被我方运用人性化的弹性机制，对接了双方的信息流，约定回款给予先行发货，提高了诚信资本，降低了对方的交易成本。通过精细化的库存管理，确保不压货，不断货，从客户订单的确认

直至货物的到岸，其中船期的行程、货物入库的时间预算等已被纳入我司的后勤管理，避

免了运输周期延长造成产品断货，持续满足了市场供给。客户本身的渠道基底得到了拓宽，并选择了合适自身的高效运作模式。

渠道作业：

创造了流通领域的潜在需求，经销商→分销商→零售商各层面环节的拜访跟单、回访维护、市场作业，增加客户的满意度与保持率。提取市场信息，竞品动态以及反馈建议，应对了突发事件的危机处理。产品在流通领域以及消费领域的满意度均维持在75分的水平线上，其中Y产品因价格因素不满意的约占10%，质量因素不满意的占12%，售后退还不满意的占3%。

分销网点的销售状态表现出，断续性销售的网点数量被增加，由原本的15%上升至35%，稳定性网点的数量则被减少，由85%下降至65%。主要源自渠道的议价能力。针对市场现状，给予了部分网点的指定回馈，挽回了因侃价劣势而流失的局部渠道网点，并将产品分销工作做了进一步的细分与渠道下沉。

产品分销地域被不断延伸，W产品在南京区域为中心的基础上，向西面的安徽区域，向北部的苏北区域，直径300公里范围拓展业务，建立了外埠区域的市场占有。而Y产品、S产品则维持南京本土销售的渠道现状。

客户群体对于品牌意识层面的反馈，二批网点能够随意说出Y产品的客户超过调研总数的90%，而W产品则不足30%，S产品则不足15%。Y产品目前的品牌知名度较高，却也存在了着褒贬不一的认知，其中的质量印象被占据了部分。

物流配送：

南京区域被分割为东南西北四个小区域，产品区域南的市场占有约41%，区域北约33%，区域东约17%，区域西约9%。这其中更多体现出农贸市场网点的分布并不均衡，经销商配送路线在一定程度上决定了网点后续补货跟单是否便捷。依托经销商的单一配送已无法满足零售网点的零散订单的物流能力的条件下，分包给区域南之长虹路批发市场，区域北之白云亭批发市场加以分销来完善产品市场物流、信息流、资金流的功能。鉴于北东西区域的零售网点相对分散，通过经销商代理之互补性产品的订单汇总，应对农贸网点的集中配送。目前我司产品市场的二批网点超过70家，其中断续性网点约30家，稳定性网点约40家。各农贸市场的零售网点总和超过100家，被经销商直供的约占40%，经批发市场间接供应的约占60%。

执行价格：

流通环节市场的价格红线为60元，接近或超越60元的红线，需求价格弹性促使替换概率变大。Y产品采用了绝对定价机制，以58元价格分销，W产品在58-58.5元之间的价格浮动，毛利率分别仅维持在4.3%-5%。W产品为70元，毛利率在6.6%。数据分析显示市场运作，经销商的销售利润率低于同业竞品。削减利润率来换取生存发展的空间，成为市场的主流趋势。

损耗情况：

损耗率同比去年有明显的下降。仅以产品到港入库被发现的数量为统计，全年不足10件，约占实际订货总数的万分之二，给予了当即报废和后期补损。

投诉反馈：

在本年度的经营活动中，其中因产品质量引起的终端用家投诉维权一起，而产品份量引发的终端消费投诉一起。另有经销商订货数量与实际收货数量不符的反馈两起。 比较优势：

① 对比同业竞争产品的市场份额，W、Y产品相对稳定。

② 现有区域对系统开展业务的经验和组织协调能力较强。

③ W产品的内在质量赢得了市场认可。

④ 经销商绩效管理机制强化了市场的维护跟单工作。

存在劣势：

① 产品议价能力被削弱，无法应对买方市场侃价能力。直面竞争品牌的低价冲击，处于被动状态。

② S产品的质量并不稳定，相比较业内的部分竞品，如品牌T、品牌R、品牌L、品牌G等质量的稳定性，S产品处于明显劣势。

市场机会:

南京区域Y产品的销售逐步接近饱和，从战术上进行了维护防御，而W产品处于增长期，进攻型的阶段作业不可避免的偷换了部分Y产品的份额。应把握时机，牵引经销商的资源，建立外埠市场较为稳固产品分销群体，将市场格局做大做强。

潜在威胁：

① C贸易公司、B餐料商行对W产品的执行价格存在弹性，通过降价来争夺渠道资源的非良性竞争，将造成市场价格体系的混乱，引发二批客户层面的信任危机。

② B餐料商行作为W产品的经销商之一，同时代理了部分竞品，增加了W产品后期销售的变数。由于W产品在消费领域的渗透性与知名度仍不成熟，未能构成进入壁垒，份额将可能被竞品分流替代。

竞品分析：

我司Y、W产品在南京区域的目前销量处于业内领先地位。而对于整个华东片区市场，最大的竞争目标为品牌Q，而苏北、安徽区域的品牌Q市场份额均源于南京代理商的物流分销，鉴于南京市场的竞品数量，对方的主体思路在选择了竞争程度较小的蓝海区域拓展

业务，被当地先入为主的渠道意识奠定了市场基础。根据产品结构的分解，品牌Q的A系列、H系列的销售额所占比重较大，而N系列产品近几年在南京、徐州的销售呈不断递减趋势，最大的因素源自被竞品的替代，份额流失。此外，品牌T近期在市场的表现活跃，以自身的D、E系列产品通过促销争夺现有的市场份额，在郊区乡镇市场的份额提升明显，而外埠市场的销量目前无法估算，品牌T将成为我司潜在的竞争对手。华南的品牌L侧重于南京直营店进行销售，并形成了本土家族裙带分销体系，采用一品多牌的方式打包给福建老乡，推动产品的销售，并取得相对的市场占有。

经验总结：

回顾以往的市场表象，总体直观以及局部直观，构成了业绩现状。而另一方面是变动不居的行为特征，作为思想性的东西建造于直观的基础上。

① W产品经销商的管理被利益平衡增加了不确定性的难度，多家经销的现有运作模式，使得销量快速增长，而站在客户的维度则被理解为利润保障与代理归属的利益冲突，并存于实际业务工作中。产品的渠道利润率低于同类竞品，通过二批客户的意向反馈，选择竞品替代的威胁不断增大。

② Y产品、W产品的销售业绩突破明显。S产品销量却未有增长，消费领域的推广业务未得到群体渗透是我们工作存在的不足与差距，区域内中高端餐饮用户的意识流更多体现在使用品牌的先入为主，构成了过高的进入成本与交易成本。

③ 区域内的业务运营存在的矛盾，复杂的问题均做简化处理，当前的运营矛盾处于可控制阶段，尚能够平稳发展。但不排除矛盾转化为不可控阶段，将形成业务工作中的阻力，引发被动的局面。

④ 产品的销售策略的革新，与经销商之间的市场分工，虽然销量短期得以提升，却需要产品质量来增加市场满意度。本年度因Y产品阶段性的质量问题反馈较多而降低了市场满意度。

⑤ 经过南京本土市场的精细化营销From EMKT.com.cn，产品南京市场占有较去年有不同程度的提高，但W产品下半年在外埠市场的渠道建设，分销数量，竞品信息，反馈建议未得到相关信息数据，未能形成有效市场判断。

⑥ 海运环节的服务效率有待改善，尤其在货物到岸后配送管理上存在常识性失误，相继发生的送货车队联系收货人的信息不对称使得客户对我方办事风格的严谨性提出不同的看法。

⑦ 公司对于营销理念的升华，意识形态的改变，摈除了营销活动中局部层面的利益得失，重点创造整体销售在同业竞争的优势。以相对较小的成本服务于市场本身，从而获取了市场回报，最终的年度销售业绩实现了公司的愿望。

经销商，投机的牌子伤不起啊

人做生意，大概分两类，投资和投机。有的做投机，有的做投资；做品牌也是一样，有的品牌做投机，有的品牌是做投资。虽然都是获利，但境界和心态以及回报都是不可同日而语的。

投机的解释是趁机获利，只要有合适的机会，或者可行的机会，就会去获利，有一定的侥幸心理，风险比较大。

投资相对于投机来说，是有相对长远的规划，有一定的周期，知道什么时候投入，什么时候去收获。

化妆品品牌也是一样，莫不如此，放眼国内国际，大凡做的好的品牌哪个没有十年甚至更长时间的沉淀？但也有很多的牌子，如昙花一现，赚一把就走，甚至没赚钱就消失的，也数不胜数。投机与投资的区别是显而易见的。

但在目前浮躁的市场，浮躁的从业者，投机的多，投资的少，投机品牌多，投资品牌少。投机的做的很热闹，投资的却做的很寂寞，投机的做的牛气十足，投资的却是沉默低调。

在这其中不得不提的是目前投机品牌找到了一个好的途径：电视广告，投机品牌的依靠这个媒体可以快速实现自己的目的。

现在说到广告，一般经销商都会知道，在化妆品行业把广告分为品牌广告和招商广告。这两类也没有什么明显的分界线，但作为投放广告的企业来说，目的却是非常明确的。 品牌广告是指企业投放的广告是为了影响消费者，拉动消费，提升销量。这一类的广告密度会比较大，周期会比较长。

招商类广告做的广告主要的目的是为了找到经销商，也把广告当做招商的一个资本和渠道。招商类广告一般做的密度不大，周期不长，所以一般很难对消费者产生影响。 品牌类的广告一般对于经销商来说，是正面和良性的，与销售成正比。因为广告越多，对于消费者的拉动越大，销售额就大，所以经销商进货量就大，不是转移库存，确实是达成销售。

招商类的广告对于经销商来说，就值得警惕和注意了。因为频率低，周期短，品牌的知名度仅限在经销商的范围，而没有对消费者产生触动，所以在终端还形不成足够的拉动力，这时候销售额仅仅是企业库存做了转移，没有到达消费者手里，所以是比较危险的，如果销售不畅，经销商手里的库存不能变现，而厂家再置之不理，这对经销商来说，无异于一场灾难。

而这并不是最可怕的，更可怕的是，有很多的企业是在用经销商的钱来做这类的招商广告，来投机。用你的钱打广告来给你看，理直气壮的让你拿出更多的前来支持他做更大投入，任务不断增加，回款越催越紧，你要问为什么？答“我们投广告了啊”。

用你的钱，做给你看，还要给你压力，如果达不到厂家预期的回款目标，那会连品牌也保不住，会随时被换掉。这就是很多品牌代理商面临的现状。

经销商既然知道什么是招商广告，什么是品牌广告，但为什么对投机类的品牌还是比较热衷呢？原因就在于在这个浮躁的市场之下，经销商也不能免俗，也在想着投机。 作为经销商，不想去用心思打造自己作为渠道品牌或者是零售终端品牌的影响力和号召力，而把销量的提升，自身的发展寄托在寻找代理销售几个“知名度高”的牌子上，一劳永逸的解决那些问题，你要知道屈臣氏做的那么好，难道是因为他卖的化妆品有多么知名吗？不是因为它是屈臣氏吗？不是因为他屈臣氏这块招牌吗？

也许知名度高的品牌，销售会容易一些，但跟你的店面跟你的公司没有关系，人家消费者和加盟店是认得化妆品厂家的品牌，而不是你代理商或者是零售店的招牌。一旦这些品牌流失，你会流失掉品牌给你带来的一切。打造自己的品牌和核心竞争力，才能长久立于不败之地。

而投机的经销商遇到投机的品牌，不谋而合，但也注定了经销商永远是输家。

因为广告投放了，如果品牌销量做不上去，你不会赚到钱，厂家虽然也不一定赚到钱，但还是能提高知名度，能找到更有实力的经销商把你换掉，你是在养虎为患；如果你的销量做上去，换来的是更好的销售任务和更大的库存压力，直到你崩溃位置。

投机的牌子，你伤不起啊。

我作为一名营销者，从这些年的工作中学到了哪些市场经验？

走街（Walk the Street）

我到中国的那一年是19xx年，就这么突然空降到某个发展中市场，对一切似乎都看不透。当时，除了广州、北京和上海几个大城市外—这几个城市的人口占据当时中国总人口的5%—其他城市都没有关于电视频道排行和市场份额的数据。

怎么办呢？走街。我每个月固定一次，坐飞机到某一个二级省会城市，到处看看，看看大街上商店的情况，看看人们是怎么做生意的。每天拜访15~20家商店，和商家对话，了解他们销售什么样的产品，不销售什么样的产品，以及其中的缘故。

有时候，最好的市场调查很简单，就是走出去和现实中许许多多的人交谈。也就是在这些谈话中，我们了解到一个情况：之前我们以为供应5~10克的小型包装洗涤剂，能够满足人们一周一次的洗衣要求，但在和人们谈话之后发现这种方法不可行。这种小型包装产品适合洗发剂市场，不适合洗衣剂市场。

深入当地市场（Go Local）

将一个国际品牌打入当地市场，这是一件艰难甚至令人畏惧的事情。在这一方面有许多品牌失败的例子，在“国际营销”书籍上随处可以看到。而要促成品牌成功，其关键在于将品牌本土化，不仅仅是指品牌名称和品牌广告方式。

宝洁早期在中国市场的成功是由它的深入分销渠道驱动的。在中国前200个大城市中，宝洁对每个城市的市场区域进行深入地划分，并为划分的每个市场区域指派一个销售员。当时，许多销售员就是推着三轮车做市场的。而在农村市场，宝洁雇佣兼职人员，比如让放暑假的大学生骑着摩托车跑到农村，免费分发产品样品，并对批发市场零售商进行指导。 又比如，通过和人们谈话，美国运通公司（American Express）了解到俄罗斯消费者不是因为旅游而使用旅行支票，他们使用旅行支票只是为了能够在家中安全持有现金—因为他们既不相信当地的银行，也不相信卢布的市场稳定性。为此，运通公司推出美国运通旅行安全资金支票（American Express Secure Funds Cheques），这项业务的规模在3年内迅速增长了近100亿。

预见意外（Expect the Unexpected）

对于那些只在发达市场工作过的人们，这一点是最难向他们解释的。为什么？因为对于那些只有发达市场工作经验的人们，他们通常难以想象在发展中市场会发生什么事情，甚至很难想象某些事情为什么会发生。然而事情就是那么发生了。有时候，你只能这么解释：“这是现实中的例子。”

有一次，在昆明机场等飞机时，我看到一个中国佳洁士牙膏的广告。问题在于，我最终发现这则广告品牌并不是佳洁士的，而是中国本土一个牙膏品牌的，他们窃取了佳洁士的广告，只是在广告中嵌入自己的品牌。

在发展中国家，你必须有心理准备，要克服任何前进道路上的路障，包括面对假佳洁士广告。因此，我们在中国宝洁曾有个说法：“有办法（It can be done）。”

明智合作（Partner Wisely）

在许多发展中国家，如果没有找到一个当地的合资伙伴就进入该市场，是很莽撞的。当地合作伙伴通常都保持着必要的政府关系，而这对于外来者而言是必不可少的，能够帮助外来者更好地了解当地的市场管制情况等。

好的合作伙伴和不好的合作伙伴我都见过。好的合作伙伴帮助你的品牌进行分销、寻找供应商，帮助你认识到市场上有哪些竞争性威胁。总之，好的合作伙伴能够帮你把事情办妥。 而不好的合作伙伴会破坏到你的品牌。比如，一家中国合资合作伙伴将我们的汰渍包装设计卖给了一个产品假冒商，不仅破坏我们的盈利能力，而且破坏我们的品牌声誉。 长期坚持（Stay the Course）

发展中市场，根据定义可知就是“仍然处于发展之中的市场”。有时人们会有疑问：在这些国家做市场遇到这么多困难，值得吗？或许数字可以回答这个问题。

宝洁是在19xx年进入中国的，确切而言是19xx年8月8日，这在中国是个好日子，因为有这么多“8”。而我是在19xx年离开中国的，距离宝洁进入中国市场接近十年。19xx年，宝洁在中国的销售额为10亿美元，而当时宝洁的总销售额为360亿美元，只占很小的一部分。但是，现在宝洁的报告指出，其中国区域市场的销售额保持两位数增长，是其全球市

场销售额的主要驱动力。因此，开发发展中市场需要时间，但是一旦开发成功，那么将有很大的影响力。

发展中市场的经验教训

发展中市场的营销从根本上讲与发达市场没有什么差异，都必须做到几点：了解消费者，创立更好的价值主张，与消费者进行沟通并说服他们购买。

这两个市场的差异点在于：如何开展市场工作，存在多少非市场营销的因素，比如合资伙伴选择、数据缺乏、不可预料的意外等破坏既定计划的事情。

高绩效文化三部曲

高级管理者往往认为企业文化很难衡量或者很难改变。因此，许多人的选择是，不对企业文化领域进行投资—即使有很多事实表明，如果管理者能够有技巧地进行企业文化管理，那么企业文化将帮助企业形成竞争性优势，成就强大、经久不衰的企业。

澳大利亚四大银行之一的澳新银行（ANZ Bank），其实践很好地说明了这一点。10年前，澳新银行采用了一个措施，希望通过一个“有别于传统增长战略的独特计划，达到重塑澳新银行文化以提高效率和盈利的目标”。这项措施实施两年后，员工对企业文化的共识发生了转变。关于“企业的存在价值”，员工从之前20%的认同度提高到80%；关于“会议效率”，员工的认同度从61%提高到91%；关于“公开和诚实”和“?能做到?文化”，员工认同度也有了很大程度的提高。与此同时，澳新银行每名员工的收入提高了89%，它的总收益超过了竞争对手，无论是股东利益还是客户满意度都取得了令人满意的成绩。开展企业文化建设10年后，澳新银行拥有了可持续的盈利能力：它的税后收益累积平均增长率为15%，远远超过其他银行。

澳新银行是如何取得优异成绩的？从中我们发现了一些可供借鉴的方法，能够帮助企业创建高绩效的文化。

首先，建立企业文化的共识以及衡量指标。

当你询问任何优胜企业的团队“什么是企业业务目标的重中之重”，你很可能得到这样的答案，比如“让市场份额提升10%”，或者是“削减15%的成本”。然而，如果你继续询问“什么是企业文化建设目标的重中之重”，你将听到各种各样不着边际的答案。我们的调查表明，高绩效文化的特点可以归结为较好的统一整合能力（让企业愿景更清晰、战略更明确、员工行为更统一）、较好的执行能力（形成得到更多拥护的行动方向，将冲突降到最低）、较好的更新能力（持续改进自己以超过竞争对手）—这是“组织健康”（Organizational Health）的三个衡量因素。那些采用了这种企业文化定义的企业发现，如此明确的描述对企业很有帮助，让企业能够找到相应的工具对这些具体内容进行衡量。他们进一步发现，企业文化不再是难以衡量和管理的，企业可以采用一些方式像严格管理业绩一样管理企业文化。

其次，聚焦于少数几个最重要的企业文化转变点。

我们发现，如果企业希望改变企业文化，在12个月到18个月的时间里，锁定的工作内容少于5项将取得较好的成效。将工作重心聚焦在少数几个点上，有利于促使每一个员工聚焦于最有利于实现目标的转变上。比如，澳新银行的高级管理团队，首先建立了一套工作目标：提高市场份额，建立公开和诚信的企业文化，树立员工“能做到”的责任心。相关工作开展18个月后，澳新银行领导人感觉到企业文化在一些具体的内容上有了很大的改进，接着在随后的18个月里，继续推进其他工作，包括建立企业创新文化，进行人力资源开发，以客户为中心。如果不是采用逐步实现的做法，一开始就针对许多目标，那么很有可能削弱组织工作的成效，无法取得很好的效果。

最后，对企业文化转变工作和企业改进工作进行整合。

大多数员工工作都很忙碌。这就意味着如果将企业文化的转变工作作为一个独立的工作项目通常是很难取得成功的。我们发现，那些最终在企业文化转变工作中取得成功的，都必须很好地将这项工作和企业追求的业务目标结合起来。但是在此之前，你必须明确地对自己的企业文化进行定义。比如，在第二个18个月企业文化项目中，澳新银行引进了销售激励项目和训练项目，以便让员工取得更好的业绩，同时帮助形成人力资源开发的企业文化。此外，澳新银行领导人确保做好一件事，当天的工作结束前，让各个分行召开的员工会议不仅仅是关于“数字”的会议，同时分享每个人的故事，讲述如何与客户互动并建立关系的故事。通过这样的方法能够让员工以客户为中心，改进工作方式。每个分行的培训效果以及客户聚焦情况，都将纳入分行经理的评估表。而销售人员激励奖金的多少，除了与业绩有关，也与员工的企业文化表现有关。如果能够很好地执行，遵从这三个步骤的企业文化转变项目不仅能让企业的整体业绩得到提高，同时可以为员工创造一个令人愉快的工作环境。对于许多管理者而言，成功地开展一个企业文化项目，是自己职业生涯最值得做的事情，因为这能够让他们将人性因素和商业目标整合起来。

经销商：渠道掌控力决定实力

【实战案例】

吴总是广西省JH市的白酒代理商，代理区域强势品牌A酒已经二十多年，旗下主要经营郎酒、张裕、漓泉等强势酒类品牌，餐饮及夜场终端覆盖率达90%以上，不过主要经营业务还是在A酒上。自80年代后期，A酒从国有企业过渡到民营企业的时候，吴总就一直是该品牌的区域代理商，经过二十多年的风风雨雨历练中，A酒逐渐被广大消费者所知，成为了当地名副其实的“名牌”白酒之一，而吴总也自然成为了公司的元老之一，在企业老总心中的地位占据很高的地位。尽管如此，厂家在深度分销的大旗下还是想方设法的想缩小其的销售区域，实现精耕市场，扩大销售份额的目的。在这二十多年的时间里，办事处经理换了8个，但吴总总代理的位置一直固若金汤，还扩大了销售区域范围，归结原因还是其具有强大的掌控终端能力：渠道分销率达85%以上，控制全市90%的销量。轻举妄动缩小其销售区域意味着销售任务不知能否完成，弄不好还有可能毁掉市场！虽难以掌控，但面对年年剧增的销售量及市场份额，厂家也只能睁只眼闭只眼。那么，其操作终端的手段如何？

1、对重点客户进行培育。吴总从代理A品牌白酒起家，经过这二十多年的发展，能支撑其销量的还是这些“铁杆哥们”，这些客户在该市具有重要地位：生意大、位置好、人脉广、消息灵，是吴总的重点扶持对象。通过建立专业业务团队，对重点零售客户进行市场开发与维护，稳定重点客户与渠道的客情，实现销量稳定增长。这些大客户就是吴总完成销售任务的主要原因，也是其稳做JH市总代理的资本。

2、提升渠道客情。吴总代理A酒已经二十多年，从一个骑三轮车送货的小伙已经成长为千万富豪，尽管如此，但每次送货吴总必亲力而为，而每次送货总会给重点带上一些小礼品或赠品。经过二十多年来与终端的不断打交道，得到终端老板的认可，而终端老板自然也卖力推销A酒，稳定了销售渠道的信心。

3、开发特通渠道。面对年年增长的销售任务压力，吴总自有一套，增加分销渠道，开发特通渠道。利用当地的人脉资源优势把酒买到政府机构、高级私人会所、蛋糕店、咖啡厅等特通渠道，经过多年运作，A酒在该渠道取得了不错的业绩，成为了政府招待的专用酒，吴总尝到了不少的甜头。

然而，自08年后厂家提倡渠道下沉、精细化管理，吴总的销售区域虽然没有减少，但年销售任务却大大加大了，再加上经济不景气，压力与日俱增。主要有：（1）大客户销量停滞不前。尽管市场渠道很稳定，但成长到一定程度后销量便增长缓慢，销量得不到提升。

（2）中小客户不断流失。由于过度依赖大客户，对中小客户的关注不错，市场投入小，所以中小客户常抱怨，不断流失。（3）厂家一些政策的限制。吴总的销售区域虽然扩大了，但是厂家为能更好的掌控，在合同上增加了一些限制。（4）额外成本增多。吴总发现，成熟品牌A酒的利润每年正在逐渐减少，逐年增长的配送费、人工费使得直控终端的成本高了许多，而主营业务A酒不赚钱导致了公司的整体营业利润下降等等。这些都使吴总感到了前所未有的压力，如果任其发展，迟早有一天总代理的位置就不保了。

【案例分析】

在该案例中，吴总成功的例子说明掌控终端的重要性。在这二十多年的时间里，直控终端给吴总带来了丰厚的回报，成就了吴总在该市的强势领导地位，而随着竞争日益激烈，厂家的渠道下沉及市场的管控能力逐渐加强，吴总昔日的终端领导地位逐渐减弱，主要原因是由于其对终端的粗放管理，已经满足不了分工日益明确的社会需求。具体原因如下：

1、重结果而忽视过程。吴总一直以早期的从商思想来运作市场，看重销量与利润回报，而忽视市场终端的表现，虽然销量一直保持不错，然而市场表现差，结果自然也不会太好。

2、忽视中小客户的价值。这几年吴总发现那些重点扶持的大客户虽然有所增长，但增长缓慢，已经满足不了厂家的销量要求，主要原因是吴总把主要精力及资源放在了这些大客户上，在政策和资源投入上享有优先权，而长期的不关注和较差的服务态度导致中小客户增加抱怨并不断流失，销量自然也逐渐减少了。

3、资源投放不恰当。一方面，凭借着与大客户的良好客情，减少促销赠品的投入；另一方面，将截留的一些赠品进行变卖，以增加利润来源。殊不知，长期以往在别的厂家托投入更多的资源时，这些大客户把精力慢慢转向了其他高利润产品，而中小客户得不到厂家的优惠，自然也不会热心推荐该产品。这也是客户流失，销售额下降的重要原因。

通过以上案例可以看出，在社会分工日益明确的今天，做好渠道终端的掌控至关重要。吴总的直控终端策略是我们学习的方向，而不足之处却是值得我们反思的。那么，经销商如何做好渠道掌控力呢？主要包括三个方面：

一、合理规划渠道。

1、流通渠道与现通渠道的规划策略。对快速消费行业而言，对渠道的合理规划是掌控市场的前提条件，我们可以根据市场的具体情况划分为流通渠道和现通渠道，然后在这个渠道中找到利润点，并根据这个点进行全局布控，实现掌控终端的最大化。比如，白酒行业中，专卖店是流通渠道里的特殊渠道之一，往往也是销量较大的重点渠道之一，那么我们可以根据市场的基础及消费习惯，有侧重点的去投入资源，或做形象或求销量。又比如，在现通渠道里，连锁便利店是一个新生的零售终端，我们为有效控制终端，缩短与消费者的接触层，我们可以选择近社区、质量比较好的便利店做好终端陈列及客情维护。

2、特通渠道的开发与维护。特通渠道对广大经销商而言，是具有很大的诱惑性的，因为其具有消费群体集中、开发门槛低、维护成本低的特点，受广大经销商朋友的追捧。如果说传统渠道是正规军，那么特通渠道就是军队的侧翼，对整体局面起到一定的防御作用。对于有实力的经销商或代理商可以考虑设立独立部门或专人去维护跟进。

二、精细化管理

1、渠道划分。这是整体渠道划分下的再次划分，根据市场的具体情况将市场划分为A类市场、B类市场、C类市场，并根据市场的表现决定资源的投入，这类市场可以划分为销量型市场、投入型市场、形象型市场、销量形象型市场。譬如，专卖店是A品牌酒业的成熟渠道，也就是销量型市场，对于该市场里广大消费着已经对A品牌有一定的认知度，这时候我们就可以投入较少的资源，定期投入并做好客情就可以了，通过分析并有效划分渠道，使资源投入更有效，更有针对性了。

2、门店管理。门店管理是实现精细化管理最重要的一部分，很多经销商以为做好门店管理就是及时送货，防止断货而已。其实，并非如此简单。现如今日益激烈的社会竞争，要求经销商不断适应市场发展的需求。如何做有效的门店管理？首先，建议详细的客户资料档案。包括该店的经营历史、店主、联系电话、地址、经营面积、经营品项等内容，通过建立档案可以有效认知该店的整体经营情况。其次，做销售分析。包括品项分析、品项销售情况、月销售额、达成占比、竞品占比等进行详细分析，及时得知市场的动态，以适应市场的需求。再次，做好补货计划。很多时候我们可以发现，单靠店主的补货计划而导致断货影响销售的情况是存在的，我们可以在适当的时机提醒店主补货以便防止断货影响销售。

3、促销活动的安排。通过不定期举行促销活动吸引终端老板的积极性，提升品牌影响力。如果是领导品牌，可以考虑公司的发展规划，对重点推广的品项举行促销活动；如果是跟随品牌，可以考虑竞品的投入进行有目的的反击。需注意的是，促销活动安排需符合全年的市场支持预算，并对促销活动的举行进行有效的监督及反馈，已达到监控渠道动态的目的。

4、人员配置及划分。在实际操作中我们发现，有些经销商对于成熟市场的维护比较随意，市场基础越好，投入的人员往往也越少，殊不知就是因为市场基础好，业务人员的市场作业比较容易简单，长时间带来的松懈往往会引起销量的下降或竞品的反击带来销量的下滑。

三、物流配送

1、选择合适的仓库地点。我们知道，掌控终端配送是关键。如何减少配送的成本，减少无效配送的关键就是选择合适的仓库地点，通过前面我们对市场进行详细的划分和规划后，接下来就是做好配送工作了，配送工作及时不仅能提高终端客户的满意度和信任度，也可以防止送货不及时带来的缺货损失。如何选择合适的仓库地点呢？一是根据市场门店的需求量设置，包括门店与门店的距离、门店重要品项的安排、促销品的放置等，进行统筹安排。二是根据进库、出库、搬运、出车的实际便利情况进行选择，如批发市场内部下，装卸极其不便而影响出货配送效率，那我们便可以考虑选择装卸便利的场合设立仓库了。

2、做好库存管理。库存管理做得好不好，直接影响配送工作是否有效的重要原因。对于直控终端的经销商而言，缺货断货不仅缺少更大的销售机会，而且影响到与终端的客情。经销商要关注好自己库存的变化，以及时做好库存管理，另一方面也要关注好终端门店的库存，以及时补货，争取更大的销售机会，赢得终端的信任。

没有色相，如何爆破KA销量？

如今KA卖场的竞争日趋白热化，要在一个超级大卖场中提升销售，首先要做的，便是让顾客在几万种商品中“看到”，然后才谈得上“吸引”，之后“激发”他的购买欲望，并留下深刻“印象”。

一说到这些，很多企业只有“占端架、打地堆、请促销”的老办法。但卖场空间和人工的成本不断高涨，老办法的代价越来越高昂。

实际上，一个让顾客容易看、容易选、容易买、容易记的销售环境，便是KA商品的视觉营销体系（KA VISUAL MERCHANDISING SYSTEM以下简称KA VMS）。

很多企业狭义的理解认为视觉营销就是商品陈列和店铺形象设计，甚至认为就是陈列员和美工的工作，其实，视觉营销是以商品为基础的销售环境及店铺的整体表现。

KA VMS包括商品包装、商品陈列、终端POP（生动化）三大要素，以及终端多媒体广告、促销员，甚至户外广告、电视广告等广义要素。正在成为KA销售的重要竞争力，以下将主要介绍KA VMS的三大要素及其具体应用。

第一要素：商品包装

在商品的所有平面媒介中，包装是与消费者最亲密接触的媒介，也是传播成本最低廉的媒介。

有人认为，包装是产品的外衣，好的产品有了漂亮的外衣就能卖得更好。于是，设计只追求“好看”。殊不知，好看不好看是因人而异的，无论是营销总监还是公司老板，都不能代表目标消费者的审美。

实际上，包装最重要的是系统思考产品和品牌本身要传递的信息和主次。 案例一：红色的矿泉水

法国BADOIT矿泉水是一个历史悠久的品牌，但随着岁月流逝，其光辉的历史和一成不变的包装和广告反而成了“过时”的代名词。作为法国矿泉水的老牌明星，如何在激烈的卖场竞争中突围呢？

其20xx年推出的红色包装终于引爆了突围之战。矿泉水通常希望给人“纯净、天然、甘甜”的感觉，而红色则绝对是反其道而行之，巧妙的是这款新品的特点是超强气泡含量，让红色包装不仅不显得突兀，反而非常恰当（见图1）。

从这个案例要引入KA VMS包装设计的另一秘笈：色彩营销。

美国营销界总结出“7秒定律”，即消费者会在7秒内决定是否有购买意愿。商品留给消费者的第一眼印象可能引发他对商品的兴趣，而在这短短7秒内，色彩的影响因素为67%！ BADOIT矿泉水的成功突围，正是利用了色彩对顾客购买行为的影响，在货架上通过强烈的反差打造了“关注热点”，又利用这种与众不同巧妙地突出了产品本身的特点，从而获得了成功。

案例二：货架上的点、线、面

在卖场中，商品在货架上有集中的重复陈列时，销售通常更好。因为重复陈列所产生的“面”更容易被看到。因此，包装并不是孤立存在的，而是货架陈列面上的一个“点”。 如果在卖场中销售同一品类的20个不同的商品，就要考虑这20个商品的包装代表的“点”所形成的“面”是怎样的。如果它们的包装设计各自为政，那么形成的面必定是杂乱无章的，也就失去了“可见”的机会。这就好比高速公路旁的高炮广告，只有品牌名称几个大字的广告牌的识别度和记忆度，往往要高于那些内容庞杂和诉求琐碎的。

笔者在山姆会员店看到一个节能灯品牌包装就巧妙的利用了这一点（见图2）：

如果系列中还有细分，则可以用颜色或者图形区分，这样细分类别的包装便形成了“线”，如此所组成的面则更有节奏感和视觉张力。比如美汁源的果粒奶优便呈现给我们这样一个面（见图3）。

包装设计的点、线、面，说来容易，真正实践，是必须从产品系列的规划阶段就开始考虑。要知道，包装首先是为了陈列效果。

事实上，视觉营销源于西方食品行业“提高自选货架自我推销能力”的尝试，可见货架陈列在KA VMS中的重要性。货架陈列就好比以包装为元素，依据销售需求在货架上做画。因此，如果包装没做好，陈列做得再好，表现力也是有限的；而开展包装设计时，必须掌握有关货架陈列的知识，才能为最终的效果服务。

第二要素：货架陈列

按分类逻辑陈列

陈列首先要关注的是如何便于顾客理解产品，其次才是美观。因此，产品按照什么样的逻辑进行陈列，先要理出头绪来。这里介绍几种常见的分类逻辑：

1.按品类陈列：即按照商品的功能和性质，例如巧克力，按黑巧克力、牛奶巧克力、果仁巧克力等分类进行陈列。不同品类间的相关度越高，陈列时位置应越靠近；

2.按价位陈列：即按照商品的高低档次和价格，例如同一品牌的同一品类有高档、中档和实惠档的选择时，可从上到下，或根据主人流方向，从高价到低价横向陈列；

3.按大小陈列：即同一品类产品有不同容量或大小时，按照从小到大、从上到下进行陈列，例如矿泉水陈列，600毫升在上，1.5升和2升依次往下；

4.按销售意图陈列：即按照商品的销售重要性进行陈列，比如服装行业经常将当季的主推商品或清仓商品放在货架最前端；

5.整合陈列：随着商品和销售越来越复杂，将以上四种分类逻辑进行整合陈列是更有效的方法。比如总体陈列按照品类逻辑，同时融合销售意图调整不同品类的陈列位置，以保证分类清晰的前提下更有利于销售。

按照哪种逻辑进行陈列，应更多地依据消费者的购物习惯而定，而不应是教条，或企业自说自话。同时，按一定逻辑陈列时，应尽量遵照统一的方向，比如都是从上到下或从左到右，避免一会垂直一会水平干扰消费者对陈列逻辑的判断。

垂直陈列原则

现代超市讲究购物效率，而垂直陈列原则就是提高购物效率和购物舒适度的一大法宝。应用这一法宝其实很简单，就是同一细分品类的产品尽量从上到下进行陈列，而不是从左到右。

为什么这样做就可以提高购物效率？

举例来说，如果同一细分品类有20个单品，每个单品宽20厘米高25厘米；采用从左到右的水平陈列，一名顾客浏览完这些单品要走4米的距离。如果他发现这一细分品类中没有他要的，他又得再走4米浏览另一细分品类。

但如果按垂直陈列，以一般高货架高2米计算，20个产品可按4个产品一排，排5行来放绰绰有余。这样顾客在80厘米宽的范围内就能判断是否有需要的产品，如果没有也不必来回走动地找了，这就是垂直陈列的妙处。

更重要的是，垂直陈列为产品“可见”和品牌效应最大化提供了可能。

其一，如按水平陈列，当单品和细分品类较少时，就无法形成“面”只能形成“线”了。“线”所带来的视觉张力远不如“面”，无疑降低了商品的可见性和品牌印象。

其二，水平陈列意味着你的产品一旦被放到货架最上面或最下面，就基本失去了销售的机会，而对新进场的品牌来说这种可能性是较大的。因此垂直陈列也是新进场品牌为自己争取公平销售机会的法宝。

妙用视觉黄金区

在垂直陈列的基础上，就需要进一步考虑如何利用货架上视觉黄金区。

什么是货架视觉黄金区呢？

这要从眼睛的人体工程学讲起。眼睛平视时能够看到的比较清楚的区域是有限的，因此人面向货架时从上到下的有效视觉区域为离地80～160厘米的空间，这就是货架视觉黄金区。低于或高于黄金区的空间被关注程度一般只有黄金区的五分之一，所以黄金区的销售业绩和黄金区对整个垂直面的销售带动决定了一节货架的产出。

如何利用好视觉黄金区？笔者认为法国运动超市迪卡侬的陈列方法值得借鉴。

1.迪卡侬在垂直陈列时，都尽量将该品类的单品完整地在视觉黄金区陈列出来，而黄金区之下和之上则主要做重复陈列。这样顾客不必弯腰就能对货架上的商品全面掌握。

2.在视觉黄金区，顾客也非常容易被特殊的陈列所吸引而停留。比如鞋类的货架上原本从上到下都是统一的陈列托架，每双鞋都正面对着顾客。但在视觉黄金区则是一排特殊的平台，其上摆放着与上下陈列完全相同的鞋子，不同的是这里的陈列展示的是产品的侧面和鞋底，以便顾客更全面地“阅读”这些产品。在这层特殊陈列的旁边还经常有这一大品类不同产品的性能比较说明图板，让顾客经过货架时能在较短时间、较轻松地理解货架上的产品，从而提高购买效率。

3.每排货架的第一节，总是用于陈列此排货架最具代表性和性价比的“蓝色产品”，以便顾客快速判断是否浏览整排货架，同时也常常因为蓝色产品的高性价比被吸引驻足而进入该通道。

迪卡侬对黄金区的妙用，使得普通顾客在这个较专业的运动用品超市中也能愉快地自

助购物。愉快的购物环境也为该超市的销售业绩和有效顾客的积累起到了非常重要的作用。

第三要素：终端POP

终端POP是KA VMS不可缺少的元素，其表现形式多种多样，商场里一切设施都可为我所用。比如眉板、侧板、价格标签插卡、展示体验板、货架灯箱、地贴、扶手电梯贴、收银台贴、地堆展示、促销台等等。

终端POP的作用可归纳有三：

1.提高商品可见度：有装饰的货架肯定在终端更显眼，优秀的POP设计能更好的烘托商品陈列，起到1+1＞2的效果，在终端成功hold住消费者！

2.降低顾客理解成本，为自助购物提供引导和帮助：例如前面提到的迪卡侬案例，通过同类商品功能对比的说明，帮助消费者更好的选择适合自己的商品。又如百安居对优劣质插座内部裸件的对比，品质和价格一目了然。

3.加强品牌印象，让消者记住你的品牌：例如飞利浦台灯在超市的陈列配合了蓝色的背板和眉板，每盏灯下都垫了白底蓝色logo的底座，灯臂上都悬挂了蓝色的品牌吊卡。你从老远就可以看到其品牌代表性的蓝色，即使不购买台灯也或多或少加深了对飞利浦的印象。（图4）

终端POP应用应避免以下三种误区：

误区一：各讲各的

有的企业把POP当作货架的包装，觉得只要好看，引人注目就ok了，不考虑与商品、包装和销售的关系。例如，明明包装表达的是清爽和自然，但POP却是大红大紫的。这种视觉逻辑上的不合理，将大大破坏视觉营销的作用，互相拆台，无法让顾客准确理解和记住你的品牌。较好的方法是从包装设计延伸POP设计，围绕一两个最重要的信息点，如此形成视觉合力。

误区二：喧宾夺主

在策划POP时，要注意商品本身才是主角，POP是为了更好地烘托商品而营造的销售氛围，切忌喧宾夺主。这在服装专卖店中比较常见，有的店布置的象圣诞树一样琳琅花哨，假花假草各种摆件没少用，而销售的衣服反而感觉是陪衬。在超市，做促销地堆时要注意避免这一点，因为喧宾夺主的POP往往造价也不低。

误区三：高造价难维护

超市终端人流量巨大，POP破损很难避免。即使有促销员日常维护，也必须考虑成本和耐用性，这听起来和视觉营销的关系不大，但如果制作材料和工艺没选对，终端POP将变成“昙花一现”，很快破损和褪色，反而影响销售和品牌形象。

链接：视觉营销的三大原则

视觉营销可以看做是一系列营销活动和操作方法，但更应是一种企业战略。视觉是表象，营销思想才是隐藏在背后的灵魂。

制定视觉营销战略时应遵循以下三大原则：

原则一：一致性

这强调营销内容和视觉传播的表里如一。

这首先建立在清晰的营销策略上，如同写作文首先确立中心思想一样，视觉营销的所有元素都是围绕商品营销这一中心思想展开的。营销策略并非是孤立的，而是贯穿在产品研发、生产、销售的整个过程中的。

以前供应链和销售经常是脱节的：供应链立足于生产条件开发产品，销售则有什么卖什么。而市场部门则按供应链要求做包装，再按销售部门要求做广告，结果就是终端元素各自为政，甚至南辕北辙，给人山寨不可靠的印象。

而宝洁一个新品上市前，首先会基于消费者研究，确立新品的营销策略，继而围绕该营销策略完成包装设计，并针对不同级别的KA卖场定制陈列效果、终端POP等系列视觉营销方案和商品政策，最后充分培训销售人员。正是营销策略的高计划性和强执行力，保证了其商品的终端效果具备较高一致性。

其次是对视觉表现的有效控制。举例来说，如果可伶可俐这样针对年轻消费者的抗痘护肤品包装用SKII这样暗红色的包装，年轻消费者可能多半会觉得这个产品是给妈妈辈用的，这就是视觉表现违背了营销策略。

因此要先吃透营销策略，再充分了解目标消费者的喜好和审美倾向，基于这两方面共同衡量视觉表现的一致性。值得一提的是，对视觉表现的掌控不一定要专业的设计师才行，只要站在消费者的角度上客观甚至捎带挑剔的审视就能发挥作用。

原则二：易读性

易读性包含了容易理解和容易记忆两个方面。实践这一原则主要通过“做减法”和“傻瓜论”。

有的品牌恨不得在包装上把产品所有的特点都写上去，做一个海报更是能填多少内容就填多少，殊不知现代消费者没有时间也没有耐心细细阅读，讲得越多越没人看，什么都想说就等于什么都没说。我建议多做减法，逐层提炼找出最核心的营销点，突出表达将使视觉营销更加容易被理解和记住。

“傻瓜论"则是主张把目标消费者都当作傻瓜，视觉表现尽量减少他们的理解成本，能做到一目了然，就最好不要绕弯子，能用图像表达，就不要长篇大论。

原则三：连续性

如果你留意巴黎欧莱雅的广告，也会发现无论是什么产品在广告的结尾，女主角总是带着那份自信说“你值得拥有”。这些看似重复的细节就是视觉营销连续性的具体表现。 在资讯过剩的年代，同一声音不断重复重复再重复，人们更有可能深刻记住。连续性的视觉表现，也是帮助新品牌快速建立品牌印象的好办法。比如德芙巧克力无论从包装设计、货架装饰、终端POP还是电视广告，都延续了丝绸、柔滑的视觉表现，形成并强化了一条连续性的视觉营销链，让人想起德芙，就想起了丝质柔滑。

视觉营销是现代商业随着消费需求从基本温饱层面向精神层面发展应运而生的营销学科，旨在通过增强顾客的视觉感受促进销售。随着产品竞争越来越激烈，视觉营销将是KA营销新的核心竞争力。

数据分析好像“业绩体检报告”，告诉营销总经理哪里有问题。营销总经理要每天按照固定的数据分析模型对当日发货量、累计业绩进度、发货客户数、发货品项数、产品结构、区域结构等关键指标进行全方位多维次的实时监控。随时关注整体业绩达成的数量和质量。

如果公司整体业绩分析没问题就下延看区域业绩有没问题，没问题就结束分析。如果公司整体业绩有问题；就要思考有没有特殊原因——比如：天气下雨造成三天发货量下滑，天晴后业绩会恢复。公司上半月集中力量乡镇市场压货，所以低价产品业绩上升高价产品业绩下滑是计划内正常现象。如果没有特殊原因，确实属于业绩异常，就要立刻从这个指标着手深度分析：通常是从产品、区域、客户三条主线来研究。发现问题产品（哪个产品需要重点管理）、发现问题区域（哪个区域需要重点巡查）、发现问题客户（哪个重点零售ka系统重点经销商的业绩不正常）。除非问题非常严重，一般营销总经理的数据分析下延到直接下级（大区或者省区层面）即可，然后要求问题区域的大区经理做出解释，拿出整改方案。大区省区经理再做区域内数据分析，寻找问题产品、问题片区和问题经销商。

数据分析得出结论就找到了管理重点，接下来营销总经理要采取针对性有的放失的管理动作——比如立刻去巡检重点问题区域、要求问题区域限期改善、更改当月的促销投入或者产品价格、设立新的工作任务（比如乡镇铺货）等等，整个分析流程图示如下：

二、营销总经理数据分析的关键指标

具体分析报表各企业各行业有所不同，但关键指标和分析方法大同小异。

指标一：监控当日整体业绩，闻风而动

说明：营销总经理要从每月第一天开始到最后一天结束每天进行当天数据分析业绩管理，其一可以避免大家月初松懈，月底业绩好就踩刹车——销售团队月初松懈月底刹车是通病，带来的销量损失后面是补不上的，失去的销量永远不会再来，同时会伤害市场，给竞品制造机会。其二可以避免即时市场隐患：比如上半月业绩进度很好，下半月竞品攻击，本品业绩放缓，但是报表反映累计进度还不错（实际上市场已经出了问题）。

方法：

1、每天关注看昨日发货回款业绩是否达到当日业绩目标——用当月未完成的任务目标除以当月的剩余天数，就是公司当天应该达成的发货回款目标。前期业绩达成进度越差，后面每天要求完成的日发货回款量就越高。

2、分析每日业绩达成，无正常理由连续2天发货业绩不理想，就要立刻深挖原因（可能是下去走市场，或者进一步的数字分析，或者大区经理会议讨论业绩滞涨的原因等等）进行实时管理。避免贻误管理时机

作用：使总经理及时掌握每天各区域及整个公司的当日分品项/合计销售状况。 实际操作意义示例：

（1） 跟进弱势区域

如：A区达成率落后于市场平均水平，但今天出货量还是极少？（A区当日出货15件）

（2） 跟进弱势品项

如：品项3是这个月的推广重点，今天只有B出货，区域A、C的品项3今天为什么无销量？

（3） 实时掌握销量

如：虽然这个月整体达成率超前 ，但最近连续两天出货率很低，出了什么问题？ 指标二：监控截止昨日的当月“累计业绩达成”和“档期任务达成”。

说明：“月累计业绩达成”进度要和时间进度作对比。“档期任务达成”是指每个月的业绩管理不应该是平均分配业绩进度，而应该是“赶前不赶后”。

方法：

1、分析截至昨天全公司累计发货回款进度对比时间进度是否跟上或超前。

2、档期任务达成：

? 周任务档期：事中管理是管过程，找问题及时补救。事后管理是管结果，死后验尸——等到月底再追进度已经来不及了。通常每月任务要分四周进行档期追踪，鼓励全公司各区域业绩往前赶，比如要求第一周达成当月任务量35%（而不是25%），第二周达成当月任务量60%（而不是50%），第三周达成当月任务量85%（而不是75%），第四周达成100%，对全月能达成任务，但是周任务档期不能达成的区域进行奖罚正负激励。

? 特殊时段任务档期管理：这个方法尤其在销售拐点时运用（比如春节前后压货、旺季前压货、农村市场两收前压货等时段），“逼”大家把进度往前赶。比如：2月5号过年，元月份要鼓励大家提前压货，要求元月15号前必须完成当月任务70%，否则进行正负激励。

指标三：监控销售“大盘”有没有动摇

说明：什么是销售“大盘”？包括两个关键指标：“发货客户数”、“客户经营品项数”这两个指标很重要，但是很容易被忽略。业绩总量达成了，但是很多经销商没有发货——危险，这说明经销商活跃度下降，可能是业务人员没有对所有经销商进行拜访、可能

是我们的市场区域在萎缩，也可能是冲货砸价造成大户吃小户。或者业绩总量达成了，经

销商也很活跃都在进货，但是经销商合计进货品项数减少了——有问题，这说明经销商经营本公司的品项数在下滑，可能会出现单品销售现象（除非是公司策略性压缩品项）、价格秩序和通路利润可能即将混乱。

方法：

1、 每天监控发货客户数和发货品项数：累计前n天看客户发货回款是否活跃？零

发货客户零发货区域是否存在？累计前n天看累计客户发货品项数是否活跃？

同期对比是否正常？

2、 尤其是当月前十五天，如果“发货客户数”或“累计客户发货品项数”严重下

滑，就说明“大盘”出问题了，要赶紧寻找原因进行管理（比如给经销商当月

首次提货激励、给销售人员进行区域内零发货客户数处罚、零发货区域处罚、

经销商活跃率奖励等等），后半月也许还能抢回来。

例表：可在企业原有销售报表基础上加一栏：“累计发货客户数”、“累计客户发货

品项数”、并于去年同期数字作对比。（具体报表略）

指标四：监控销售质量

说明：销售质量通常看几个指标：产品结构有没有出现单品销售现象？渠道结构有没有问题？重点零售客户发货是否正常？区域结构有没有问题，谁在拖整个公司业绩的后腿？对利润中心考核制的企业，还要分析费用使用进度和销量达成进度的对比。

方法：

1. 看产品结构：

? 品类（或价格带）占比分析：通过分析各价格带产品或者各品类产品占整体

销量的占比份额（比如每天监控高中低三个价格带产品的销售占比），看整个

公司和各个大区的产品结构。哪个区域产品结构需要重点管理。

注：品类或价格带占比权重变化会导致公司产品平均售价的变化，所以有些公司还导入“平均价”指标来分析“价格结构”，实际上是“产品结构”的另一种反映形式。需要

提示的是对“价格结构”、“高价产品占比”的片面追求往往牺牲销量，造成“量跌价升”，所以必须“量价配套分析”。对“量价齐跌”的区域重点管理；对“平均价”或“高价产品”占比低于公司水平的区域要鼓励他改善产品和价格结构；而对“平均价”、“高价产品占比”已达标或高于公司均值的区域，不必在这个指标上持续加压力，避免误导。

? 重点产品产品别分析：重点产品和占比相对大的几个主导产品，分每个产品

看当日发货回款进度、累计发货回款进度、增长率（对比上月）、成长率（对

比去年同期），尤其当月前十五天看重点产品发货回款客户数是否活跃？重点

产品零发货客户零发货区域是否存在？重点产品业绩滞涨的问题区域和问题

客户是哪里？

2、看区域结构：看大区别（对直辖管理的重点市场要单独分析）当日和累计业绩进度、累计发货客户数和总发货品项数、分析各区域增长率、成长率、分析区域销量占总体销量的占比，从而寻找到问题区域。

3、看重点客户和渠道结构：重点客户（比如全国前十大经销商、重点市场主力经销商、重点KA系统）要每天监控发货量、累计进度、成长率、增长率、产品结构。

作用：掌握当月各区域（及整个公司）累计销量达成情况、当月各区域（及整个公司）分品项的累计销量及品项占比

实际操作意义示例：

（1） 跟进弱势区域如：区域A、C达成率低于整体水平也低于时间进度，整个公司达成率不容乐观，需采取应对措施！（7月10日整体达成40%，A区达成30%，C区达成25%）

（2） 跟进弱势品项如：区域B止今日达成率超前，但品项2的出货比例太小，出了什么问题？（7月10日B区达成66%，但品项2出货占比仅16.7%，相对其他区域品项2的占比太低）

（3） 品项3本月正值旺季前销售启动之际，但本月整个公司品项3的出货比例小，及时跟进品项3的销量、促成各区在品项3的推广上加大力度当是本月销量增长的机会点！（品项3仅占总销量的21.3%）。

三、数据分析结论的使用

1、“三维”数据分析法：数据分析的目的是为了找到问题，要逐层深挖“罪魁祸首”。首先看整个公司的达成率、成长率、增长率、产品结构，发货客户数是否健康，发现任何一个指标异常，立刻要从“区域、客户、产品”三条线往下深挖：①、业绩滞长是哪个产品造成的——这个产品业绩差是哪个区域造成的哪些客户造成的，最终锁定问题产品的产生原因——问题产品的问题区域和问题客户。②、业绩滞长是哪些区域造成的——这个区域的问题产品和问题客户是谁，最终锁定问题区域产生的原因——问题区域的问题客户和问题产品。③、哪些经销商业绩问题最严重——这个问题经销商业绩差是哪个问题产品造成的，层层抽丝剥茧找到最终原因，管理才会有的放失。

2、6个月纵向分析法：对锁定的问题产品问题区域问题客户可以纵向深度分析6个月数据，该区域6个月内的总销量及主要品项的达成/增长/成长率是否稳定？发货客户数和发货品项数有无异常趋势？从6个月的纵向趋势分析更容易剔除当月偶然因素，做出完整结论。比如：

? 问题区域纵向分析示例：“该区域6个月以来连续4个月达成率小于100%，

达长率近5个月低于公司水平，已经有三名经销商停止进货。高价产品A每月

销量在减少（说明这个产品回转很差快死了），需要立刻去走访，尤其注意观

察停止进货的经销商是什么原因？还有高价产品A的市场表现有什么异常？”

? 问题产品纵向分析示例：“整个公司的低价产品B，6个月以来全国发货客

户已减少42个，产品成长率近3个月为负数，业绩累计比去年下滑两万多箱，

是造成公司近几个月整体业绩下滑的主要原因，尤其山东、河南两省下滑最严

重，需要立刻推出该产品的销售激励政策，重点走访乡镇市场，走访山东、河

南，寻找原因，布署B产品的乡镇提升方案”。

3、区域分类分析法

把全国市场分为三类：管理类市场（如：市场波动大，成长率小于5%甚至负成长）；成长类市场（如：市场稳定成长率小于50%）；攻击类市场（如：市场空白较多，成长率大于50%甚至更多）。对不同类型的市场进行归类分析，除了所有市场都要求任务达成率之外，不同类型市场要关注不同指标：对管理类市场，由于市场不稳定，有负成长趋势，所以要重点关注“零发货客户”指标，小心市场萎缩。对攻击类市场，由于可开发空白较多（这类市场不应该有淡季，应该逐月增长，因为有很多空白网点待开发），所以要持续关注逐月增长率，同时成长率低于20%说明进攻速度放缓，应予关注。对成长类市场，重点关注成长率，保证市场稳定。

提示：①一个成长类市场可能由于每月数据波动当月数值变的好像是攻击类，所以要看该市场3~6个月走势，而非一个月。一旦该市场3~6个月走势确定已经进入另一个类型（如成长类变成攻击类）就要改变该区域的投入策略和数据分析方法。②总经理对各类型市场甚至各重点区域要给出明确并且连贯的目标和方向。如：“任何区域首先看达成率，其二价格低于公司水平的要持续提升价格和高价产品占比。攻击类市场的成长率必须高于50%，而且每月要环比增长等”，避免出现区域面对一堆指标，这个指标好，那个指标差，总是被批评，失去方向和积极性。

4、颜色管理

在分类分析的基础上做颜色管理，让销售内勤在制作报表时对优劣数字用不同颜色予以标注，方便总经理一眼发现问题。

1）颜色定义：红色代表达标和好消息，绿色代表不达标和坏消息。

2）明确标准，如：

任务达成率：超过时间进度且超过公司进度标红，反之标绿。

成长率和增长率：超过同类市场（成长类、管理类、进攻类）平均值，同时大于零，标红，反之标绿。

注：不同类型市场成长率增长率差异非常大，所以要和同类市场比较。

5、使用销售数据分析快报。每周出一期，把同类市场从多个关键指标对比指明优劣区域。这个方法的原理和档期任务考核相似，都是缩短考核周期，不同之处在于多维次综合分析。

例表：

说明：

①、把不同类型的市场放在一张报表分类比较才客观，所以是“分类分析快报”。 ②、正常情况，该快报一周一次，业绩出问题时可以应实际需要机动截取时间段来

分析。同时这张表要每次把前几次的报表套起来看，如：第一二周快报出现的

问题区域，后面要持续关注第三周第四周有没有改善，有没有持续上“黑榜”。

③、不同指标在差值栏显示的内容不一样——达成率和重点产品达成率差值栏表示

的是和时间进度的差值，成长率增长率显示的是与同类市场平均值的差值。

④、异常说明综合评价栏，表达的是这个区域的其他指标内容以及本表的综合评价，

如：“广西区域成长率增长率达成率本期均上倒数三名黑榜，高价产品本月截

止目前较去年下滑60%，平均价低于公司平均值又下滑0.03元，发货客户减少

两名，请大区经理见报后立刻走访广西市场，一周内拿出诊断报告，整改方案，

并看到日发货量的改善。

回顾：

营销总经理要运筹帷幄决胜千里之外，靠什么？首先靠数据分析模型和敏感度。

? 每天监控“当日业绩数据”，让你闻风而动，不放过一丝危机，团队不敢有

一天松懈。

? 每天监控“累计进度”和“档期任务达成”，再使用“销售数据分类分析快

报”让你做到管理业绩进度而不是被业绩进度管理。

? 随时关注“进货客户数”、“客户经营品项数”、“产品结构”、“区域结

构”、“客户结构”，让你可以敏感的发掘销售质量的异常动向，并做事前管

理。

? “颜色管理”、“三维分析法”、“6个月纵向分析法”、“区域分类分析

法”，让你能够对不同类型的市场针对性分析，而且最终找到罪魁祸首，有的

放失进行管理。

营销总经理分析数据，仅仅靠经验肯定会丢三落四，要使用固定的数据分析模型。这是营销总经理的基本功，必修课。刚开始会很难，难度会随着对模型的习惯和熟练而降低，你会从中找到“稳坐军中，而知天下大事”的乐趣。

营销总经理贴近市场/下情上达工作模型

兵法讲“善战者，求之于势，不责于人”。意思是主帅要善于创造有利于军队作战的态势，而不仅仅是苛责下属让下属去硬拼。

营销总经理就是主帅，所谓的“责于势而不求于人”。就是营销总经理要率领总部研发/市场/财务/后勤部门为一线做好服务。让一线人员手中有武器（差异化优势、广告优势、性价比优势、质量优势等），身后有支持（促销支持、市场物资支持、物流财务、后勤系统），能直起腰来后顾无忧理直气壮的做市场。

毫不夸张的讲，营销总经理平均一个月没有一周的时间走在市场一线，不知一线发生了什么。那么他给前线提供的支持、服务、政策、考核，往往帮倒忙成了业绩衰退的原因。甚至对营销队伍可能是一场灾难。这个道理大家都懂，但是这样的灾难我们却经常发生，请耐心看看这些随处可见的案例吧：

1. 产品/价格/品牌没有优势：公司的产品从定位、功能、诉求点、渠道选择、价格各方面没有特色没有领先同行。员工上阵没有任何优势，只能跟竞品硬拼看谁的海报贴得多谁的陈列做得好。业务人员在各个渠道都碰到“臭脸”根本直不起腰来说话：小零售店的老板说“你们的产品价格太高我不卖”；乡镇经销商说“你没有适合农村市场的低价产品，我光卖高价产品没有量没办法整车提货，我不卖”；批发商说“你们一支单品卖这么多年，产品利润太低，我不卖”；学校店反映说：“你们产品的赠品太长时间没有换了，学生们都不想要了，我不卖”；终端客户都说“你们没有我们这里流行的麻辣口味，我不卖”；经销商说“这么多年你们也没推广成功一个新产品，老品利润越来越低，报账时间越拖越长，破损多还不退换，我对你们越来越没信心，我干脆就不卖”??。

2. 市场政策不符合实际：如全国统一制定的赠品在这个区域根本没人要；公司财务部要求报销堆头费必须用正式堆头费#5@p实际上不可能操作；各地经销商的价格不统一，公司对冲货处罚不够坚决，搞得不愿意冲货的区域经理没办法干；公司突然停止了卖场促销活动，但是竞品趁机在大搞特价，现在导购员在超市站一天一瓶卖不掉，很

多导购员都想辞职??；

3. 总部的后勤服务有问题：刚推起来的新品种，紧跟着公司断货这叫做釜底抽薪前功尽弃；业务人员在前线打仗，让公司的送货司机随货捎一点促销品带一点破损品要低声下气哀求；区域主任在外面看客户的脸、回公司报账领促销品还要看总部各部门衙门老爷的脸；经销商来公司提货光办手续要一两个小时，来回跑四个窗口，非常恼火，转过身把火发到业务员身上??。

4. 员工有具体困难：一线人员在市场上硬拼手里却没有任何优势武器，总部下命令吹胡子瞪眼给压力的人就一大堆，能替一线解决问题的人就没有。任务量定得高员工没有奖金，罚款又多，公司的工资发放又不及时老是拖欠，业务经理一个大小伙子每个月要从家里要钱、老婆闹离婚??。

以上种种乱象，听起来似乎触目惊心，实际遍地都是，根源只有一个，朝廷大员身居庙堂之高，不知道一线在发生什么，需要什么。所以才会“有些事下面的群众都很清楚，就是领导自己不清楚”。

二：下情上达工作模型

做营销总经理，你要想无所不能，先要做到对一线无所不知。报表数据分析只能提示你哪里出了问题决不能替代你亲临一线走访信息收集和市场研究。

营销总经理其实也很想亲自看一线，给自己找点信心和灵感，无奈会多报表多应酬多，所以经常说：“等我这段忙完了，我就去看市场”，可是似乎总也忙不完。

时间永远不够用，怎么办？像李嘉诚所说的：“靠抢！”没错，用时间如劫匪抢钱一样，那就一定有办法，给大家几个抢时间下传上达保持敏感度的良好习惯和工作模型：

模型一：例行市场拜访

什么叫做例行——每天中午到12点不管饿不饿，你都知道该吃饭了（忙得忘了吃饭这种事毕竟很少发生）这就叫例行。一件事情一旦养成习惯成为例行就容易坚持，也容易出效果。

本人曾经经历过做营销总经理在办公室里每天忙得团团转，就是没时间下去看市场的痛苦阶段。结果，越忙事越多（开会做报表都会制造更多后续管理追踪工作），越忙对一线的了解越少，对一线了解越少下属的借口也越多，陷入逆循环不能自拔。后来有一件事教育了我：我出了次车祸，骨裂，住院在医院病房里，好像一口吃了25个活老鼠百爪挠心——天天加班事还干不完呢，我要是休了病假这不更乱了。每天在病房里打电话指挥工作打干两三块手机电池。后来有一天憋不住了，晚上七点多让司机开车把我从医院“偷”出来，直奔办公室，就在我拿钥匙开门这一刹那间，我突然产生了一个想法：“唉，我十几天没来，这公司没倒闭啊？天也没塌下来啊”。我突然明白了，原来这些纠缠的我焦头烂额的破事，你要忙你这一辈子都忙不完，但这些事不干天也塌不下来。打那起我就固定每个月10号—18号，定为例行走访市场的时间，每个月这个时间段我会把座机转接到手机上，要批的文件提前批完，告诉秘书没有要紧事情不要打扰我，需要我签批的文件每天下午六点发到我邮箱我晚上处理。然后找个能跑长途的司机，拉着我下去，两湖两广东北华南满世界跑一圈。回来的时候，下个月要出什么促销政策，哪个经理要干掉哪个经理要提拔，哪个区域要重点投入，哪个产品要增加促销力度，我心里全部有数了。刚开始很难，但是只要你坚持下来一定会体验到，出去跑一圈比在办公室里开一年会都有效果。再忙也要坚持，时间不够就靠抢，只要养成习惯，成为例行，就不难。

顺便提一下，有些营销总经理也要给他们例行拜访时间要求，把他们 “赶”上市场别让他们办公室里呆着，在这段时间避免干扰他（比如尽量不要打电话让他们回来开会），让他们也能有走访一线市场的时间和空间；

模型二：例行经销商电话沟通；

把全国经销商电话贴在墙上，营销总经理每天中午吃完饭随便抓一个经销商的电话打上15分钟，不一定有什么目的，闲聊就行。经销商突然接到营销总经理的电话来了，他们高不高兴？他们有没有话说？经销商总有一肚子话

要讲，只不过没人听罢了。经销商的话有没有意义？绝对有——经销商打电话有哭穷发牢骚，但是也有市场信息。经销商身份特殊，竞品信息公司的业务员可能不知道，但经销商知道。经销商身处一线，市场需要什么，公司产品好不好卖，要怎么改良，公司业务员不一定清楚，经销商却有话讲。

每天中午坚持打15分钟电话，耽误不了你多少时间和工作，站着打电话还能减肥消食。您能获得宝贵的一手信息源，还能培养客情。最关键还是例行和坚持。

模型三：留言板鼓励员工参政

《康熙大帝》里孝庄太后说：“天下最不可信的就是百官的奏折”。企业里也一样，很多企业收集市场信息是让业务员填“信息日报表”，实际一层层传上来，大多数市场信息日报表上面写的是三个词：“无动态”、“正常”、甚至还有“同昨（意思是跟昨天一样），你把昨儿的报表拿来一看，还是“同昨”，再翻十天回到前面说“无动态”。其实不是大家不愿意写，而是写了没人看没人管，慢慢的变成“无动态”“正常”了。再说，就算员工真的认真写信息日报表，业务员报给主管、主管报给主任、主管传给经理、经理报给总监、总监报给总经理，等报上来，菜早就凉了，2012都到了。

改良一下

1、沟通平台：建立网站留言区：员工可以在上面随时记名或者无记名留言，各级营销领导规定在线值班时间，员工工作中有问题、对公司政策有异议随时可以直接向任何一个上级反映。设立公共留言区所有持密码进入网站的人都能看到，再设立定向留言区（比如员工可以把留言定向发给某位指定的总经理总监），那就只有被发送者一个人看到。这个方法和位阶管理并不茅盾，管理次序一定是逐级授权，但信息反馈若严格按“逐级上访”就是自废耳目，必须鼓励下情直接上达。不仅仅能加快一线信息反馈速度，同时还能营造管理气氛。现在大家都知道网络比纪检委厉害，同样道理，企业里建立这种网络反馈机制能让心怀叵测者有所忌惮不敢轻易伸手。

2、沟通平台：大黑板。总经理门口挂两个大黑板，一个名字叫“市场动态写真”，一个名字叫做“待解决问题”。规定所有业务人员回公司不管是来开会还是报销#5@p。 只要有市场动态有需要解决的问题立刻可以往黑板上写，写完之后愿意署名就署名，不愿意署名别署名。总经理路过都会每天看到黑板上的市场动态和建议，对重大信息署名提报人予以奖励。对需解决问题进行“擦黑板运动”——解决一条就擦掉一条，没有解决的问题就一直在黑板上挂着，直到把这个问题解决为止。

3、利用沟通平台鼓励员工参政：为了鼓励所有营销人员参与，公司可以规定所有员工的电脑IP地址必须每天上一次公司网站留言区，对发帖数量发帖质量高的员工予以奖励，对在留言区和大黑板上留言提出重大信息及待解决问题对公司管理有帮助的予以奖励。这样做，员工有兴趣参与吗？当然有，其一；奖金谁都想要。其二；每个业务员都愿意在总经理面前露脸留下印象，估计有人会把原本可以在网上留言发帖的内容专门回公司写到大黑板上；

4、利用沟通平台：民主集中制：促销政策下达，各地市场总会有些异议，如何既保证执行效果，又照顾各地市场特殊性。公司市场促销政策文件下达，给各地一个反馈期（比如3天），在网络留言板上开辟专门的栏目 “本月促销政策意见反馈”，各地对公司统一政策不能执行的允许在反馈期内说明理由提出当区替代市场方案。公司不批准，那就坚决执行统一政策，如果公司审批后同意可以更改该区的市场促销政策就可因地制宜，让各区人员有说话的机会，可以减少政策成本。

模型四：推到部门之间的墙：销售人员在前方打仗，营销总经理在总部坐镇指挥，要尽可能帮员工创造各个后勤支持部门良好合作的环境“少掉链子”，具体方法如下模型。

1. 在大黑板和网络留言板上开辟“推到部门之间的墙”专栏：销售人员对公司物流、财务、市场部、储运的相关部门的投诉，需解决的具体问题，改善部门合作工作效率的建议都写上去。用擦黑板的方式逐一解决。同时安排专人进行各部门之间的合作流程改善（比如财务部对销售部不能报销的#5@p要及时退回，同时附上此#5@p不能报销的原因说明，而不是等销售人员几个月不见报销下来回公司去财务部询问才知道原因）。

2. 定期召开销售部门和物流、财务、市场、储运相关部门的联席会议，会议名字就叫“推到部门之间的墙”，大家在会议上把具体问题拖出来，会议上现场解决具体问题，更重要是制定改善流程及维护该流程的切实执行。

3. 客户关系制度：提倡所有部门不是管理部门而是对一线的服务部门，销售部是其他部门的客户，所有部门要在遵守公司制度前提下让“客户”（销售部）满意——落实到制度上，每季度销售人员对关联部门关联人员打服务满意分，进行该部门的季度绩效考核。

4. 经销商满意度调查及回馈：每半年由总部搞一次经销商满意度调查，把经销商对公司服务上的所有问题罗列出来，用擦黑板的方式逐一解决，为此专门办一期报纸或公开信把所有能解决问题的解决结果公布于众，以示诚意，同时也教育公司各部门同仁。

模型五：抓最重要的工作：终端动销

营销总经理千头万绪的工作，哪件事重要？好像很多！哪件事最为重要？哪件事重要性排第一位？那就是终端动销！

数据分析再到位，培训搞的再好，管理再严谨，如果你的产品在终端不能动销，产品摆在店里消费者不要，那一切都是白搭，士气一定会下降，员工直不起腰说话，经销商队伍更会乱，很快会进入逆循环。

营销总经理走市场要反思的第一个问题就是我的产品目前能不能动销？如果产品能动销，你才有机会去抓通路抓管理抓团队抓数据。如果产品摆在终端都没人买，那你就把别的事情全放下，找专家、问经销商、开会讨论然后做试点，寻找动销的方法。要坚信，再烂的市场总会有亮点，总会有卖的好的区域、卖的好的终端、卖的好的促销方法、卖的好的导购员、或者能让你卖的好的产品改良建议。市场已经帮你验证了什么方法可以动销，不过这个方法在“民间”小范围使用，当事人人小言微无法让此法“兼济天下”罢了，营销总经理站在全局高度，一定要寻找亮点发掘动销的方法将之最大化。比如：

? 产品价格高无法自然销售，但试点证明产品口味好，现场品尝演示之后产品容易动销——所以要把现场

演示方法标准化，管理全国导购上现场演示；

? 产品捆赠赠品容易流失，改为开盖有奖，把赠品“内涵”在产品中，赠品利益才能最大发挥，试点证明

这个方法能动销——所以要立刻更改促销，下个月全面推出开盖有奖；

? X市场针对目标人群发折价卷，让消费者去超市持折价卷购买，动销效果很好——所以要立刻印制折价

卷，全公司推广??。

一旦证实这个方法有效，立刻尽快复制优势最大化，让整个公司的营销开始正循环，业务人员能直起腰说话，再去抓其他事，才不会本未倒置。

有时候，贵为“营销总经理之尊”要亲自去挑选产品的赠品，亲自上卖场试验摸索产品终端演示的方法，会不会有点夸张？会不会有点小题大做？不会！动销方法，事关江山社稷，千秋大业。

做营销，终端动销大过天！

附：消费品行业终端动销模型

回顾：

谋局胜于夺势，怎样做到千头万绪的工作压力之下不迷失。还能“善战者，求于势而不责于人”，关键要做到下情上达，联系实际，发挥群众的智慧。

① 例行市场走访。

② 例行电话沟通。

③ 建立留言板民主集中制，鼓励员工参政议政。

④ 利用沟通平台推倒部门之间的墙。

⑤ 始终关注终端动销，发掘动销方法，把优势最大化。

遵守如上5个模型，持之以恒最终成为例行，可以让营销总经理抓住营销工作的本质，先把最有生产力的事完成。

前两篇讲《营销总经理的数据分析工作模型》《营销总经理的下情上达工作模型》，

主要是站在战术层面，围绕业绩数据和市场反馈问题解决几个焦点展开。

营销总经理的职责不仅仅是短期业绩目标的实现。还负担着更艰巨的任务——建立管

理秩序，培养团队管理文化，校准公司管理战略发展方向，推动公司实现既定战略目标。

营销总经理还需要做好以下七件大事。

一、 管理直接下属（总监、大区经理）的工作行踪和工作绩效。塑造“透明化管理、

互相监督、重实际绩效”的管理文化。

二、 追踪重点管理事项的达成进度，塑造“事事有结果追踪，为结果负责”的管理文

化。

三、 通告各级检核结果，形成“层层检核”的管理文化。

四、 鉴批授权，控制费用，为市场费用的使用效率负责。

五、 召开有效的例行管理会议，形成公司业务例会的标版。

六、 总结营销总部管理行事历，把变动事项变成固定管理流程。

七、 不断校准、反思战略方向和战略目标，推动战略目标的实现。 一、管理直接下属的工作行踪和工作绩效，塑造“透明化管理、互相监督、重实际绩效”的管理文化。

常见“倒霉”的营销总经理，自己通宵达旦的加班，工作压力大得喘不过气。而他的下属们却在酒桌牌场上消遥。营销总经理在忙的时候，要先反思：“我们的团队有没有在忙，我的直接下属在干什么，他们的工作有没有效率？要先让他们动起来，不能自己一个人孤军作战！”这种管理思想传递下去，就形成逐级管理人盯人的氛围。

怎么让大区经理区域总监们动起来——首先是管理他们的行踪、绩效。

名词解释：绩效的反意词就是例行，例行是每天都在重复做的工作，绩效就是指今天做完之后，状态和结果已经有了突破，和之前不一样，举例：

1、 营销总经理要求大区经理每天写电子版工作日报（包括出差地点、协同人、当日

行程精确到几点几分、当日工作内容、总结当日绩效、明日工作计划和绩效目标）。

2、 要求大区经理每天规定把日报上传到营销总经理邮箱、超时罚款。

3、 营销总经理每天必须抽时间审阅大区经理日报，日报审阅和管理重点如下：

1）管理大区经理行踪工作量和工作绩效：利用日报里的“行踪汇报”、“工作内

容汇报”、“绩效总结”，“明日绩效目标”给大区经理形成管理压力（他今

天没有绩效、日报就不好写），“逼”大区经理每天走市场一线，“逼”他每

天反思绩效，使之不敢懈怠。形成“逐级问责，注意绩效”的管理风气。

2）管理大区经理执行总部方针：关注大区经理的工作有没有围绕公司的近期重点

工作主题（如工作本月抓“乡镇分销商开户”和“超市模范店”，营销总经理

就要看各大区经理的工作日报反映他们有没有对这两件事进行推动），保证总

部意图能更好的贯彻。

3）了解大区经理反映的市场问题：大区经理日报会反映的市场问题，其实也在替

营销总经理看市场。另外大区经理有些话不敢当面对营销总经理讲（比如，公

司促销政策不符合实际、财务报销慢），日报里反映，又多了一个沟通管道。

4）观察大区经理的管理效率：大区经理有没有在做数据分析、有没有检核、有没

有对下属下达改善排期、有没有追踪排期事项的进度做出奖罚、有没有对下属

进行月底的绩效薪资面谈、设定下月绩效目标等等。通过日报观察大区经理的

这些工作状态，可以了解这个大区经理是在做执行还是做管理，可以了解他的

的管理能力，找到问题点。针对性进行提示、示范、辅导、培训。

5）追踪大区经理的执行交办事项进度：（详见本片第二小节：追踪重点事项进度）。

4、 日报审阅后的管理动作：

只要营销总经理每天能拿出时间根据以上几点认真审阅大区经理工作日报，一定能发现可管理的地方（比如工作绩效不饱满、工作重点和总部当月方针不一致、交办事项没有达成等等）然后营销总经理有以下几种选择。

1）在大区经理日报上进行红色字体批注，指出你不满意或有疑惑的地方，让他改

进——比如：“请你每天重点总结绩效，不要只记流水帐”、“总部当月工作

重点——推新品，在你的日报里我看不到对这件事的管理”。

2）管理工作日报里“明日绩效计划”栏目，提出你的工作期望（比如要求他去巡

查问题区域，要求他管理总部交办事项的进度等等），帮大区经理校准工作方

向，充实工作量，提高工作绩效。

3）让日报写的差的大区经理，去看另一个大区经理写的好的日报，启发他自己找

差距。

4）不定期复查某个大区经理工作日报记录的内容，点评他的日报准确度真实度尤

其点评工作绩效，督促大区经理工作不得懈怠，同时营造逐级检核的管理文化。

比如“你上周拜访X市场，本周我回访该市场，发现该市场经销商运力不够，

终端配送不及时断货严重，为什么你没有发现？没有管理？日报里没有反应”

小结：对大区经理的日报进行管理，审阅他们的“工作绩效”、“工作量”、“工作方向”、“管理效率”、“交办事项进度”、“市场问题反馈”，施加必要的压力和管理辅导，可以监督掌控他们“昨天”的工作效率。同时对他的“明日工作计划”予以的点评调整补充，可以提高他们“明天”的工作绩效。

高层——营销总经理是“头”，中层——大区经理是“腰”。大区经理动起来，一个团队的“腰”才会壮！这种管理氛围逐级下传，“头顶住，腰发力”团队绩效才能提升。

二、追踪重点事项的达成进度，塑造“事事有结果追踪，为结果负责”的管理文化

领导布置任务时喊得凶，事后不追踪结果。不追究奖罚责任，时间长了，议而不决、决而不动，下属会像对猴子一样“逗你玩”。营销总经理在办公室下指令的时候，当事人拍胸表达“您放心，我们下去立刻开会落实”，出了办公室就作鸟兽散，连开会走形式都懒得做了。他们知道，营销总经理下指令就像“花粉过敏症”——刚开始来势汹汹，很严重，不用管他，过两天自己就好了！剩下领导感叹“这件事我早就布置过了，就是执行太慢”。

抱怨员工没有执行力，其实十有八九是领导得了“花粉敏感症”。

营销总经理要有个“好记性”，交办事项到时一定要结果追究奖罚责任。下属才会拿你的话当回事 。

一、 追结果

1、指令全部书面下达，一式两份（可以印刷“工作任务追踪表”，也可以用白纸条，

甚至收据本替代）。指令明确完成时间、完成标准、奖罚。上联给交办人，下联自己留底。到约定时间交办人拿上联事复命，领奖罚。此法虽“土”，但持之以恒，下属人人知道“君无戏言”

注：为防遗漏，最好把待追踪的事项在台历上标注，或交给助理编成备忘录，提醒自己届时追踪。

2、营销总部必须有稽查部门，替营销总经理稽查指定事项的进度（如新品铺货进度、模范店建设进度），否则有些指令事项是否正在达成，总部无从掌控。

二、 追过程

只追结果是“死后验尸”，追过程才能“事中管理，改善结果”

对重点市场问题，营销总经理要追过程，随时掌握进度，做事中管理，同时表示领导对此事极高关注。要求责任人每天以短信或日报形成汇报进度，有异常立刻电话询问或派员去巡查(如春节前压货，要求各大区域每天短信汇报铺货量/铺货网点数； 旺季公司配送紧张，要求物流部每天短信反应要货量与实际发货量的差异并做出解释)。

大区经理管理区域经理常常会有重点交办事项（如换掉一个经销商，进一个重点系统等）。要求区域经理每天短信汇报进度，有异常立刻去巡查追踪，这是大区经理管理交办事项进度最有效的方法，应该推广。

三、 追业绩

分析销售数据，使用销售数据分析快报，详见本文第一篇《营销总经理工作模型——数据分析》

四、追责任

1、如果交办事项因实际困难无法如期完成，执行人必须事中申请变更指令，否则为结果负责，按约定奖罚。 五、待追踪事项文件整理 待追踪事项太多就容易乱，怎么办？营销总经理要做到文件的条理性。 建议：按公司营销架构建立机构制档案（如，大区——省区——办事处）

1、建立各区的基础资料档案（常规包括：人口、人均收入、KA门店数量、经销商资料、市县区乡镇村行政区划资料等等），对比目前该区销量和铺货率（稽核部提报），营销总经理可以锁定哪块土地已经大丰收，哪一块还有潜力（是未开发或待开发市场）。

2、各区各办事处会给总部报促销申请、促销结束各区会有费用使用总结、总部会去稽核各区市场表现，总部会对各区有工作指令甚至会有奖罚。这么多信息不归类就会混乱将来无从追踪管理。全部按公司营销架构为目录归档（如按办事处归档）。

3、打开任何一个区域的文件夹，该区域的基础资料、销量状况、费用历史、市场表现、本月的促销申请和交办工作清单、待追踪事项等等全部一目了然，方便追踪管理。

三、通告各级检核结果，树立层层检核的管理文化。

领导要想“无所不能”，必须先做到“无所不知”，途经不外乎“分析数据”、“下情上达”和“逐级检核”。

本文第二篇《营销总经理的下情上达工作模型》中提到过“留言板”、“网上留言区”的工作方法，指的是建立绿色通道，下对上反馈民意。

再补充一点，上对下也要有信息通告绿色通道（建议使用公司网站）。

1、通告营销总经理的巡检内容：楚王好细腰，宫中多饿死，上面关注什么，下面才会

做什么，营销总经理日理万机，很难经常去一线检核。但即使是一个月看一次市场（哪怕是开会路上的顺路检核），也要大张旗鼓的把检核结果通告出来，意在以身作责告诉大家，总经理会亲自下来看市场，总经理很重视终端表现，发现问题会一追到底（或多或少有做秀的成份）。总经理一次检核结果通告，胜过十次培训。 提醒：在通告检核和奖罚结果之前，营销总经理最好和当事经理沟通一下，毕竟营销总经理对一线情况了解比较少（也许其中另有隐情或者历史遗留），让当事人有讲话的机会，可以避免冤假错案，打击当事人积极性。

2、 通告督察部的巡检内容

营销总经理看市的时间毕竟不多，必须有直属稽核部门替他下去检核、追踪，营销总经理的眼睛才能延伸下去，才能掌握总部的意图是否在贯彻落实之中。

有关总部稽核部门的流程和标准涉及内容繁杂，我们另案讲解，此处，仅提示此部门的主要工作方向：

a) 推动总部专案执行：稽核营销总经理当月指定工作重点（如铺新品、开乡镇分

销商）的各区执行效果。

b) 稽核终端表现：设定终端表现打分标准，对各区逐月巡检记分，作为对各区经

理过程指标考核和晋升考核的部分依据。

c) 稽核异常事项：市场稽核过程中发现异常事项（比如竞品大的促销活动、本品质量客诉、严重人员管理问题），立刻向总经理和当区经理通报。

d) 稽核大区交办事项：稽核部不是上面派下来找事的。稽核部在各区的市场稽核

结果要抄送当区责任人和大区经理知晓。同时稽核部在下市场前会请大区经理

指定“本月大区待稽核管理事项”，稽核部同时替大区稽核他关心的市场问题。

3、 通告大区经理的巡检内容

有营销总经理的巡检内容通告作榜样，各大区经理省区经理的巡检内容通告就顺理成章。逐级传递下去，每层领导都在内部对巡检和奖罚内容作出通告（在工作日报中反馈即可）。

首先起到震慑作用——每一只老虎都没有打盹，猴子自然不敢称大王；其二各位干部的检核结果及时呈现出来，其实都在替营销总经理看市场，营销总经理可据此“稳坐军中而知天下大事”；其三，各经理会互相看其他区域的检核结果，所列现象和案例是生动的培训教材，大家可以互相吸取经验（比如A区域经理看到B区域经理巡检发现乡镇村级网络断货，马上在自己区域展开自查）；其四也起到群众监督干部工作量和工作绩效的作用。衍生下去，可以要求每级干部的日报不但发给上级还要发给下级（比如大区经理去哪个区域巡检，次日就要把自己昨天在这个区域的行程日报发给总经理抄送区域经理，办事处主任每天要把自己昨天的行程和绩效日报张贴在办事处墙上，供大家监督）。

4、 通告一线反馈改善进度。

下对上的“留言板”、“网上留言区”、“大黑板”（详见营销总经理上情下达工作模型）会反馈很多一线问题，如果只反馈没有回应，那么这种机制到作用就会逐渐弱化，所以要在通告位置反馈“群众意见”的处理进度，比如：

? A经销商投诉说来总部提货时总部服务人员态度差——把经销商来信和此事

处理结果通告，同时公布总经理投诉值班电话。

? 员工反馈超市赠品合格证件手续不全，一些超市拒收——通告：公司已联络赠

品供应商，*天之内把赠品合格证发到各办事处。

? 员工网上发牢骚说业代晋升主管的都是裙带关系——通告：此次晋升人员的名

单和每个人晋升得分的计算过程，公布下次晋升的得分计算方法，以保证公

开透明。

??。

四、签批授权控制费用

签批报告和费用申请是营销总经理最讨厌的工作，因为签字创造不了生产力，而且很多时候营销总经理签字的时候自己心理也没底（坐在营销总部，怎么知道千里之外的一个小县城堆头费该不该批）。但是，营销总经理每天要“心里没底”的签字实在太多，太占用精力了。

有关签批授权位阶管理的观念已为大家熟知，相关文献甚多，不再重复。此处强调的营销总经理怎样管理签批程序，控制费用效率。

1、 事前

a) 总费用预算 做销售难免要花钱，但市场总是像强盗一样跳出来问：要钱还是要命？——要保销量就保不了利润，保利润又使销量下滑；没有全盘规划就会失衡，有时候前期花钱多，后期没钱花；有时候让一个促销拖得自己正常费用无法开支。如何在销量和费用中寻找平衡，预算制就是比较好的方法。

根据各区的销量任务和今年公司的战略投入决策，预算各区的费用额度。业务人员每个月知道自己必须卖多少量，可以花多少钱，然后花每一分钱才会有量本利的观念。如果公司没有各区域的分类费用历史数据，第一年的费用预算就很难做。预算肯定是不准的，但决不能因为“计划没有变化快”就没有计划，预算制是一个企业费用/财务管理成熟的开端。

b) 预算分会计科目

预算制管理让业务员感到有了“财权”，业务人员的习惯性思维是保销量，如果我们只给他一个总的费用预算，他们就一定会把钱砸到可以直接产生销量的地方（比如提货奖励、降价促销等），而不会投入对公司品牌和市场有好处的长期费用（比如终端陈列奖励、赠饮品尝、社区促销、超市形象店建设等）。结果是从上到下关心价格促销，没有人关心品牌形象、产品结构和市场秩序，销量好的地方可能乱花钱浪费资源；销量差的地方又等米下锅，浪费市场机会。

要改变这个现状最好的方法就是费用预算细分到会计科目——各办事处当月办公费、储运费、促销费、广告费、工资、差旅、陈列、进店买场费全部分科目做预算，专款专用，超出不批，各项费用间不能挪用。

这个方法的坏处在于失去灵活性，而且分项预算很难做准。

比较简单的方法是先给一个当月总费用预算，然后规定哪些钱不能多花（比如招待费限量、成熟老产品不能打特价），哪些钱不能少花（比如陈列费、海报费、形象店费用等）。总预算确定，再把“能花”“不能花”两个原则一卡，中间的部分让各办事处自己报计划——剩下的钱你打算怎么花，公司批准。既可避免各地片面使用费用，又不失灵活性。既可操作，又有实际效果。

c) 集中申请，统一审批

市场竞争很多情况下拼的是速度（超市里有个堆头位置空下来，你马上就要去抢，等你程序走下来就来不及了），每一笔市场费用逐级申报的做法其实是自期期人，总部领导不可能比一线人员更了解市场是否更需要这笔费用——让最懂事的人最有权，费用预算之内钱要怎么花，这个权力还是放给一线人员。

有了预算制之后，各办事处要在当月25号之前集中报下个月的促销计划，公司月会上几个领导会签一次性集中审批，下个月办事处可按计划执行，这样不用再一单一单费用往上申报，可以提高办事处的灵活性和总部的审核效率。

d) 突发性费用：竞品突然做活动，我们不可能等到下个月再反击吧，要建立机动费用审批绿色通道：

? 额度报备：每个主任手里有一部分（一般占本月费用预算的15%-20%）可以机

动花费，向总部报备，不用审批，但同样要以有效凭证报支，在公司统一备

档接受公司稽查；

? 临时促销案的专案申请；

? 核心市场、战略性市场归老总直管，建立快捷通道，节省中间环节；

2、事中

a) 建档案：

建档案是费用管理核心的环节之一，很多企业把费用控制重点放到事前审批和事后报销审核上，其实总经理凭经验事前审批却根本不了解一线情况。财务部事后报销审核，也只能通过店主签收、#5@p真假、照片证明等手段来控制，很容易造假。真正控制费用的核心是事中管理建档案：所有要花的钱公司集中审批之后，财务立刻统一建档，营销总经理、大区经理、稽核部、审计部四条线去下市场检核，一定先调出本月该区域所有“正在花”、“已经花”的费用档案，查你的促销有没有正在执行，这样才能把市场费用的遥控管理、事后管理变成事中管理，现控奖罚。

b)借支/垫支

各办事处所花费用全部挂个人借款，负个人借款法律责任。也可采用经销商垫支的方法，但要有严格的公司与经销商之间借支手续，防止私人借款漏洞。

c)执行与监控

各办事处按计划执行，公司规定必须有相应的原始凭据和有效凭证，比如堆头照片、促销品签收、买店协议等。

3、事后：

a)报支审核

办事处凭有效凭证在公司审核，销掉个人欠款的欠账手续，支付费用，避免占用经销商资金。同时提供促销活动总结报告，汇报费用使用效果。

b)事后稽查

控制费用的关键不是报销核查，从票据上作假太容易了，真正控制费用的方法是统一建档，事后督察。一个企业不可能员工使用市场费用没问题的，只要认真执行事前建档和事

后督察体制一定能揪出不少“现行犯”来。反之，企业如果从来没有因为费用问题抓过典型做过处罚，那费用控制的效率就需要反省了。

4、量本利思想的贯彻 如何让业务人员有利润观念：

a) 每单促销申请应该有销量预估，费用预估、费用投入占比的预估；

b) 每单促销执行完报销时有总结报告，评估一下费用花了，销量是否达到了预估目标？费用占比是否健康？ 注：以上两个步骤的目的都让业务人员在花每一分钱的时候考虑投入产出比，事后对自己花的钱做回顾和分析，大家都有生意头脑，公司生意才好做。

c) 费用销量情况公布： 公司的信息平台——比如内部网站，随时公布各区的费用和销量进度，每个主任都知道这个月自己可以花多少钱，已经花了多少钱，还有多少钱可以花。用这些钱还要完成多少销量，再看看别的区域，人家花了多少钱，销量任务还剩多少就可以完成，自己的费用进度/销量进度比在公司排第几名，开源节流的弦大家一刻也不能松。 回顾一下：

??保证市场资源的有效落实，不会片面使用；

? 性，而这个灵活性是在公司原则指导下的，不至于乱花；

?

? 费用预估、销量预估还有费用进度和销量进度比的管理指标使用，让每个人时刻绷紧开源节流这根弦。

当这套体系运转起来之后，营销总经理的费用控制工作重点就不再凭经验签批。而是抓事前预算，事中抓档案，事后抓督察和费效比评估，才能少签心里没底的字，真正控制费用使用效率。

五、召开有效的例行管理会议，形成公司业务例会的标版

营销总经理要召开各大区经理和职能部门参加的例行管理会议（形式不拘，可以是现场会也可以是QQ网络会议）。

会前做以下准备：

1、确定参会人员，无关人员回避，避免有干部列席又无事可做，浪费时间。

2、开会时间相对固定，避免大区经理要随时等老板召唤，市场走访时间受干拢。

3、提前确定并通知会议内容，让所有参会人员做好准备。

会议必包括以下环节：

1、业绩数据分析及追踪，对整体业绩异常做出管理动作，使用《销售数据分析快报》锁定问题区域，要求责任大区经理做出解释跟进管理动作。详见本文第一篇《营销总经理数据分析工作模型》，直接推动业绩达成进度。

2、检核结果通告：总经理、大区经理、稽核部、市场部、审计部本周巡检结果在会上通告，要求责任人解释。营造层层检核的管理文化（详见本篇第三小节：通告各级检核结果）

3、员工绩效汇报：每个大区经理总结上周主要工作绩效和下周绩效目标，营销总经理点评其上周绩效并对其下周目标进行干涉（详见本篇每一小节“管理直接下属工作绩效）

4、追踪上周交办事项进度，作出点评（详见本篇第二小节：追踪重点事项达成进度）。

5、问题解决：对“大黑板”、“留言板”反馈的市场问题公司服务问题，能解决的会上当时定标准定责任人解决（比如，销售人员差旅费即日起不用垫支，按级别从财务借支备用金），不能解决的当场给明确答复让大家不要再议论浪费精力。（比如：产品包装有瑕疵，这个问题七月份以后生产线改造后方能解决，目前暂时只能克服困难，对破损达到XX标准的方可退换。）

这个环节有个形象的“外号”叫“擦黑板运动”——一线人员反馈的重要问题列

在黑板上，营销总经理开会解决一条就擦掉一条，解决不了就一直留在黑板上，直到有一天能“擦掉”为止。管理是先讲服务的，总部必须把为前线服务为战略性工作来抓。

6、 根据前5项内容做出当周工作目标，重点事项布达，形成会议记录，会后行动计划，开始运行追踪流程（详见本篇每二节：追踪重点事项达成进度）。

很明显，会议所涉内容在“数据分析”、“下情上达”，“日报绩效管理”，“检核结果通告”，“费用签批”，“管理事项进度追踪”几个模块其实都已经推进，此处再以会议形式当面沟通强调，会更直观更有力度。主要目的还是“壮腰”——抓直接下属的执行力。同时给整个公司建立营销例会的标版：营销管理例会要分析数据、要公布检核结果、要追踪下属绩效、要追踪重点事项进度、要解决一线问题??。

六、总结营销行事历，把变动管理事项为成固定工作流程。

营销总经理要“建立管理流程和管理秩序”，就要找到突发工作的规律，变成固定的模型。

要事管理的道理谁都懂，但具体到执行的时候，要事总让路于突发事件，乃至要事总是被遗忘。站在营销总经理的角度，很多要事事关市场业绩代价太大，是忘不得的。所以营销总经理要不断总结“营销总部要事管理行事历”，每天反思今天所做的工作有什么心得?假如让我重来一遍我会怎么办？我近期漏掉了什么工作？明年这个季节这个时段，我要抓那些重点工作？

逐年积累，逐年修改，逐年升级，一本营销总经理全年工作要事行事历结晶出来，成为路标，总部管理工作就会越来越有序，多一点事前规划，少一些事后遗憾。

例：XX饮料企业1-2月（年前年后）营销总部要事管理行事历片段 七、反思校准战略方向，推动战略目标的实现

战略这个词听起来很复杂——因为它决定企业生死。但是和实际执行比起来，战略其实也很简单——确定战略方向所要搞清楚的不外几个问题。

1、 反思战略方向是否需要较正：

1） 定义目标行业、定义目标消费群、定义卖点：

? 培训行业的竞争核心是课程实效质量而非营销包装手段；服务行业的竞

争本质是消费体验而非价格）——这意味着你未来的竞争努力方向。

? 消费者对现有同类产品哪些地方不满意——这意味着你未来的产品差异

化机会。

? 你打算卖给哪个分众消费群（或者用不同产品打动不同的分众）？你面对

这个分众的卖点是什么？你提供的产品和服务能满足他们什么需求？ ——比如：确定要进入食用油行业的玉米油细分市场，针对中年消费群，主打卖点是关注心脑血管健康。

2） 行业竞争现状分析，扬长避短，铸就企业“长板”：从品牌诉求点、产品质

量产品线组合、终端价格及促销、业务团队（包括人数、素质、管理系统）、核心技术（包括管理技术研发技术和高管人才）、目前的销售生产规模以及通路结构产品结构区域结构渠道结构（规模分摊成本，结构产生效益）、资金状况和融资能力、采购成本和上下产业链整合能力八个关键指标分析本公司和竞争公司的优势劣势对比。确定策略：怎样扬长避短把自己的优势最大化。同时不断校准这一策略有没有在始终如一的执行，企业的优势（长板）有没有被不断强化形成对手不可复制的优势。

——比如：增设四大生产基地降低物流覆盖成本；发挥本公司的采购成本优势和销售团队优势，渠道下沉精耕三四级市场，扩大销量底盘，同时丰富产品线升级产品结构实现利润，ka渠道暂时由经销商操作减少资金账款压力。

3） 行业未来预测，根据未来规划现在（而非根据现在规划未来），确定目标： ? 行业格局预测：国际成熟市场这个行业是怎样的格局（可据此预测本行业国内

未来格局）？

? 行业现状分析：国内市场这个行业处在什么阶段——寡占是否已经形成、行业

平均增速是多少、未来这个行业会持续上升还是衰退、目前行业平均利润多

少、行业是否面临洗牌、价格竞争是否更加激烈、行业什么时间会开始洗牌、小国寡民高利润的好日子还有多长时间？

? 行业动向分析：行业一年来有没有出现新的动向，竞品有什么大动作，业内有

没有出现能够影响行业的新产品、新技术和新的进入者？

? 定位本企业角色和短、中、长期目标：本企业目前的增速能不能超过行业增速

增加占有率或者是否需要考虑行业转型？本企业的利润状况能不能持续造血

增加竞争力？要保持怎样的销售数量增速和利润结构成长，才能在行业洗牌

品牌结晶之前赛跑成功——在行业里找到自己的位置？ ——比如：目前行业中小型企业居多，正在高速成长，几家知名企业开始进入（大鱼入港后疯狂撕咬蓝海很快变红海）。市场暂时没有结晶出来第一二品牌、消费者对这个行业还处于认知阶段，必须在三年之内加大投入扩大传播力度和销售份额抢占第一品牌，成为分众冠军，具体销售目标???。

以上三个步骤，首先定义行业/目标消费者群/卖点，然后确定扬长避短的竞争策略并且不断强化铸就“长板”，接下来预测行业未来变化明确自己定位和实现这个定位要逐年达成的目标。这就是根据未来规划现在的战略方向选择和取舍。把企业比作一艘轮船的话，企业战略方向好像方向盘，决定你进入红海？蓝海？先红海后蓝海？还是进入死海？

2、 反思品牌&产品卖点选择和传播效率：你的产品名称、品牌支撑点打造（比如奥运

会指定产品、国家权威机构认证、有影响力的形象工程等）、广告研发、包装设计、终端形象展示物料支持、地面活动的配合能不能准确表达而且持续传播这个卖点，同时达到预期的传播力度和传播效果。

——品牌&产品卖点的选择和传播，就像是巨轮上的发动机和加速器 ，决定你的驱动马力，品牌优势（加速器）不能明确发力，轮船跑不快！

3、 反思销售数据，管理市场异常数据，对销量毛利客户结构等业绩问题直接作出实质性推动：数据分析告诉我什么结论（详见本文第一篇：营销总经理的数据分析工作模型）？业绩哪里出了问题？我要要求结算部配合进一步做数据分析找出问题所在？还是紧急召集大区经理回来开业绩问题分析会议？还是立刻去走访问题市场？还是责成大区经理去走访问题区域拿出报告和改善方案？还是出台业绩考核档期达成奖罚的专案？或者责成某个区域进行客户拆分通路下沉推新产品??

——畅通数据分析系统，闻风而动，事中管理，改善结果，做到管理业绩进度而不是被业绩进度管理。好像像一艘巨轮上的瞭望哨和探测雷达。

4、 反思一线反馈，解决前线市场问题，改善后方职能部门的服务流程，为一线做好服务：通过市场走访、例行电话沟通、留言板、“推倒部门之间的墙”联席会议等举措发现了迫切要解决的市场问题（比如经销商不愿意赊销造成厂家业代拿单没人送货、经销商不行销造成主劳臣逸、产品线单一造成超市排面小处于劣势）和内部管理流程（比如报销缓慢、产品包装质量出问题、经销商换破损容易丢失）问题，营销总经理要反思应该让谁来负责解决这件事，要求达到什么标准什么效果，需不需要我出面进行跨部门的协调和流程再造（详见本文第二篇：营销总经理的下情上达工作模型）??。

——下情上达，根据一线反馈和市场走访了解的信息，立刻着手解决问题，就像一艘巨轮上的维修工和后勤系统。

5、 反思一线人员在市场上的有没有竞争优势：

? 面对渠道的优势反思，创造一线人员面对渠道的竞争优势，让业务人员直起腰

来做市场：业务人员面对经销商、超市、批发、零售店老板的时候有没有优势(包括产品质量和包装、价格、通路利润、产品促销政策、破损退换政策、市场支持政策等等),哪个环节需要改善（比如通过分渠道投放不同产品，老产品升级换代提高通路利润，甚至通过通路陈列奖励、经销商分销商培训等方式“无中生有”的创造企业面对渠道商优势）。

? 面对消费者的产品终端动销优势反思，扬长避短，提高动销速度：终端动销速

度怎么样？相对竞争对手我们的产品在面对消费者终端动销时候的优势和劣势在哪里？有没有好的方法需要复制？有没有障碍需要排除（比如产品的包装质量需要改善、同时需要修改产品商标明确诉求我们的产异化卖点、另外要进行开盖中奖活动拉动销售）详见本文第二篇“营销总经理下情上达工作模型”后附的“终端动销模型”??

——销售人员面在渠道面前是否有优势能直起腰来讲话，产品在终端时，是否有优势产生自然动销，这就像巨轮上的螺旋桨和传动系统，直接作用于轮船前进速度。

6、 队伍调整和团队管理主线反思：

? “路线确定之后，干部就成了决定性因素”，营销总经理是个“因人成事”的

职位，他所做的策略/流程/制度/目标，需要让合适的团队去实现。团队（尤其是中层干部）的素质、态度和能力就决定着营销总经理的工作是否成功。 ? 营销总经理从大局上首先反思整体团队数量问题：我要推行怎样的通路结构和

营销模式，必须配套多少人员结构？这些人员要求什么学历什么从业经验？目前我的团队还有多少人力资源的缺口？目前的人员招聘速度和离职率能不能提供必要的组织保障？需不需要在招聘速度和降低离职率上面作出改善？让谁改善？要达到什么目标？怎样才能改善？

? 反思整体团队质量问题：目前我的团队年龄构成学历构成和教育训练有没有问

题？我计划要在多少时间内对团队的年龄构成学历构教育训练程度进行升级汰换？怎样有计划的实现这个目标？

? 反思对中高层干部的一对一重点管理：中层决定成败，人才决策是最重要的决

策。营销总经理要“琢磨人”，尤其是观察身边的每个中层干部。思考，每个骨干最近工作情绪和绩效有没有异常？谁需要培训？谁需要给激励？谁需要给压力？谁需要安抚？谁需要骂一顿？谁需要人事调整。

? 反思整个公司的人员管理费用管理任督二脉有没有打通——人员管理有没有

做到“逐级定目标”、“逐级记录行踪”、“逐级检核”、“逐级记录检核结果”、“逐级奖罚”、“逐级考核”、“定期召开逐级会议”，“总部稽核部越级巡检”的人员管理循环。财务管理流程有没有做到“预算制”、“集中申报”，“所有使用中的费用及时建立档案”、“根据档案及时进行逐级费用巡查”、“总部专项费用稽核”的财务控制管理循环。

? 反思公司里有没有业绩突出的个人和区域，他们的成功有什么经验，如何把公

司内的宝贵经验变成模式、推广、复制。

——装备精良的轮船也要人来操作，那么，让谁来当水手谁来当大副，这支队伍要遵守什么工作纪律，好的作法能不能分享复制。对船长来说，这是最重要的问题之一。

7、 反思战略目标推进进度，调整近期工作目标：

一艘巨轮（企业）入港起锚，首先有了适合自己的方向和目标（战略选择），装备了马力十足的发动机（品牌传播和产品差异化），配备了精准的雷达探测瞭望哨（数据分析系统），运行了完整的故障检测维修系统（下情上达问题解决系统），组建了一支训练有素的水手队伍（队伍管理、关键人员调整），启动了有优势的螺旋桨传动设备（建立企业面对通路的竞争优势和面对消费者的动销优势）。接下来就剩下一件事——船长（营销总经理）带领大家航行，控制航程航速（战略目标的推进进度），确保准时准确达到目的地。

营销总经理首先是一名决策者，其次才是管理者。当一个决策者却开始忙乱无序忘记目标和方向的时候，就意味着他已经开始贬值了。

决策者最怕陷入短期陷阱之中，让短期事务干扰了自己的主线——结果忙了一年都在解决具体事务，年初制定的规划（比如中秋节前推出新产品，全年新增加1000个县级经销商通路下沉，几个弱势市场要开发餐饮经销商，强化餐饮渠道）却没有推进。

决决策者要为最终结果负责，要明白“短期”是为“长期”服务的，决策者的视线始终应该集中在航向航速，航程进度几个关键点上。要学会有所为有所不为，有些小问题即使看到了也“熟视无睹”，不管工作压力有多大，始终要保持静理性的头脑，气定神闲的工作节奏，在时间空间精力上给自己“留白”，不断反思和校准战略方向、推进战略目标达成。根据战略目标的达成进度，较正近期工作目标。排除干扰，带领企业最终到达目的地