PMBOK第五版考试及学习注意事项总结

(郭致星教授项目团队 陈利海)

1.概论

1.1附录A1可以用来快速总览项目管理大局

1.2PMP考试中的大多数题目是针对PMBOK指南中知识点出的，为了既学到项目管理知识，有顺利通过PMP考试，必须回归到对PMBOK指南的学习中。

1.3临时性、独特性和渐进明细，是项目最显著的三大特征。

1.4PMP考试中的“项目”，一般都是中等规模、跨专业、跨部门的项目，而不是很小的但专业项目。

1.5项目的结束（无论何因何时结束）必须经过既定的批准程序，项目不可以不了了之。

1.6渐进明细是在确定的项目边界内进行的，不能“跑出”项目边界。

1.7项目必隶属与某个项目组合，但也许不隶属与项目集。

1.8PMP考试中，如果题目考的是“项目干系人”，那么他们的期望事项需要考虑甚至满足的；如果考的是“项目范围”，那么是比可以“镀金”的，即不能做额外的工作。

1.9笼统地讲，项目的范围、时间、成本和质量等分目标之间没有优先顺序之分；在具体项目上的优先顺序由管理层决定。

1.10PMP考试针对单个项目的管理，但也可能考到项目集管理、项目组合管理或组织级项目管理的基本概念。

1.11PMO不同于专为某个项目而组建的临时的项目部或项目组织。

2.组织影响与项目生命周期

2.1项目经理及其项目管理团队必须弄清楚组织环境会对项目产生怎样的影响。

2.2项目治理的层次要高于项目管理，是高层次的项目决策机制。

2.3PMP考试中所出现的组织形式的题目，可能是关于项目经理与职能经理之间的权力分配的，也可能是关于各种组织形式的优缺点的。

2.4PMP考试中，要求比较各种组织形式的优缺点，往往是要求把某种组织形式与职能式组织比较。

2.5在矩阵式组织形式下，项目经理控制着项目，但不一定控制着资源。资源往往有职能经理控制。

2.6PMP考试中，如果题目中没有明确说明项目是在什么样的组织形式下进行的，那么就是在矩阵式组织形式下进行的。

2.7在项目式组织中，项目经理拥有管理项目的全权。他不仅控制着项目，而且控制着资源。

2.8PMP考试中的项目，一般都是中等规模和复杂度的跨专业部门项目，适合用矩阵式组织形式。

2.9项目联络员无任何权力，项目协调员有一定的权力。

2.10虽然PMBOK指南对组织过程资产与事业环境因素做了基本的区分，但仍然存在一些交叉。

2.11在整个项目生命周期中，要经常更新组织过程资产；在项目阶段结束及整个项目结束时，必须更新组织过程资产。

2.12在项目收尾阶段，对资源的需求必须是急剧下降的，因为要快速收尾，不要拖拖拉拉。

2.13项目生命周期也就是PMBOK指南第3章引言中所说的“产品导向过程”——按实际提交的项目中间或最终产品来划分和命名项目阶段。

2.14PMBOK指南中的“项目生命周期”主要是基于技术工作的，但也涉及基于管理工作的。考试时，遇到这个词，就需要根据上下文来判断。如实在无法判断，可理解为基于技术工作。

2.15基于技术工作的项目生命周期在不同类别的项目上是不同的，而基于管理工作的项目管理过程组在每个项目上都是同样的。

3.项目管理过程

3.1不能用简单的直线性思维去学习PMBOK指南。

3.2考生需要熟记PMBOK指南“表3-1”的内容，以便与该指南“图3-3”结合起来，掌握项目管理的大局。

3.3PMBOK指南中图3-3并未把过程组间的全部相互作用都表现出来。

3.4项目管理的各知识领域虽然按照顺序展开，但每步工作的结果都有可能导致对以前工作结果的调整与更新，特别是“编制风险应对计划”之后，通常都需要对项目的范围、工期、成本和质量计划进行调整与更新。

3.5无论是哪个过程提出的变更请求，都必须提交实施整体变更控制过程审批。

3.6在理解的基础上记忆项目管理过程的输入输出、工具技术，这是必须的。

3.7全部分项目管理计划和分项目基准（合称“其他过程的输出”）都是制定项目管理计划过程的输入。

3.8变更请求主要是执行与监控过程的输出。

3.9项目管理计划（更细）主要是执行与监控过程的输出。

3.10看到项目文件更新时，应该根据上下文判断，究竟是哪一种或哪几种项目文件的更新。

3.11在项目执行、监控和收尾过程中，都要总结经验教训、更新组织过程资产。

3.12项目整合管理知识领域的全部过程都有专家判断。项目质量管理知识领域的全部过程都没有专家判断。

4.项目整合管理

4.1只要存在结合部（接口），就需要整合。

4.2项目经理最重要的角色是整合者。他要通过沟通来协调，通过协调来整合。

4.3项目整合管理是项目管理的管理哲学，是项目管理最本质的内容。

4.4在PMBOK指南中，每个项目管理过程都以动宾结构命名。

4.5项目经理不是项目启动的领导者，但应参加项目启动，并在项目章程中得到正式任命。

4.6做项目，不可以没有项目章程，否则项目就没有基本的保障。

4.7项目章程不能太抽象，又不能太具体。项目章程的详细程度，需要依据专家判断决定。

4.8项目管理计划与项目计划着两个词经常替换使用，应根据其上下文判断具体外延。

4.9项目管理计划是综合性文件，任何单项计划都不等同于项目管理计划。

4.10由项目团队成员编制项目计划，项目经理起总负责和整合的作用。其他重要干系人也要参与项目计划的编制工作。

4.11项目计划编制无法一劳永逸，而是需要在相当长的时间内不断审阅、细化、完善和更新。

4.12通常采用滚动式规划方法编制项目计划，即对近期就要开展的工作，编制详细计划；而对远期的工作，只做粗略计划，以后在随时间推移而细化。

4.13考试时，看到“项目管理计划”和“项目文件”这两个词，要根据题意小心判断他们的覆盖范围。

4.14在PMP考试中，召开开踢会议（kick-offmeeting）是规划阶段的最后一项工作。

4.15侠义的变更仅指修改正规受控的项目计划，广义的变更还包括采取预防、纠正和缺陷补救措施。

4.16对变更请求的评审必须是综合性的，只有从总体上有利于项目的变更，才能被批准。防止因局部利益而损害全局利益。

4.17配置管理的重点是：确定哪些是重要的技术参数，并以严格的程序来控制对这些技术参数的变更，确保变更可控、在控、可追踪。

4.18无论什么原因导致项目结束，也无论什么时候项目终止，都必须开展行政收尾工作。

4.19行政收尾的最后一项是解散项目团队。

4.20专家判断可以来自执行组织内部或外部，项目团队内部或外部。

4.21如果什么事都需要开会来解决，就说明组织的工作程序与制度不健全。

4.22如果变更太多、太大，就可能需要修改项目章程，甚至必须终止现行项目，而另外启动一个项目。

4.23考试中遇到变更问题谨记万能公式，注意判断项目经理已经做了什么，接下来做什么等关键词。

4.24项目经理有权批准紧急情况下的任何变更，但是事后需要补办手续。

4.25各主要项目干系人都要参与项目经验教训的总结工作。

5.项目范围管理

5.1“镀金”的项目是失败的，因为用来镀金的资源本来可用作更有价值的事情。

5.2项目范围管理中没有执行过程组的过程，因为PMBOK指南是项目“管理”的标准，所以没有写进诸如“实施WBS”等技术上的执行过程。

5.3收集需求旨在使需求明确化、具体化和书面化。需求必须是可测量的、文档化的。

5.4工作分解结构中，可单独列出一条“项目管理”分支，包括项目管理计划的制定等工作。

5.5工作分解结构中的任何工作都是必须做的。如果发现有多余的，必须经过控制范围过程把它去掉，才能不做。工作分解结构之外的任何工作都是必须不做的。如果要做，必须先由控制范围过程把它加进去。

5.6逐层向下分解是为了提高时间、成本等估算的准确性，为了更有效地开展项目规划、执行与控制。

5.7PMP试题中的“控制账户”一般都是高于工作包的WBS要素。每个工作包只能属于一个控制账户。

5.8工作包只是在本分解结构中不再细分，但还可以在其它的下级工作分解结构中细分（针对子项目），或者由具体负责该工作包的人把工作包再细分为各种进度活动。

5.9规划包不能直接付诸执行，必须先分解成工作包。

5.10在监控阶段完成对各交付成果的实质性验收，以便还有时间发现问题和解决问题。整个项目完工时，再展开项目产品的整体验收（形式验收），办理移交手续。

5.11范围审查（ScopeReview）不是PMBOK指南中的专业术语。

5.12注意区分群体创新技术和群体决策技术。

5.13合同工作分解结构是卖方用来与买方就合同工作范围统一认识的，与卖方内部工作用的工作分解结构可能并不完全相同。

5.14各种范围文件，除WBS之外都会在不同程度上包括一些项目范围之外的信息。

6.项目时间管理

6.1估算活动资源时，暂时不必考虑资源价格，以免把真正需要的资源排除在外。资源价格，留待估算成本过程考虑。

6.2考生必须掌握手工绘制网络图的方法，手工计算持续时间（工期）、活动开始与结束时间，浮动时间等的方法。

6.3考生必须能够判断什么是强制性、选择性、外部、内部依赖关系。

6.4网络图的优势是表示活动之间的逻辑关系，横道图的优势是追踪活动进度，里程碑图的优势是概述项目进展情况。

6.5“活动”由持续时间，而“事件”没有持续时间，只是一个时点，作为活动开始或结束的标志。

6.6如果项目有不止一个起始工作或结束工作，画网络图时就需要了网络图的两端分别增加一个“起始”节点和“结束”节点，来作为网络图的起点与终点。

6.7考试题目中，如果着眼于项目或活动整体的相似性来主管估算工期，就是类比估算；如果着眼于个具体参数（如建筑房屋的总面积以及单位面积所需时间）来估算工期，就是参数估算。这种判断同样适用于成本估算。

6.8PERT公式中，P、M、O的系数可以修改，分母也可以修改。各系数之和必须等于分母。

6.9只有同一条关键路径上的活动的工期才能相加。各项活动的标准差不能相加，只有方差才能相加。

6.10德尔菲技术可以帮助人们减少偏见和克服个人对结果的不合理的影响。

6.11活动持续时间估算应由直接负责或从事该活动的团队成员来做，项目经理起支持和协调作用。

6.12项目时间管理的两个难点：关键路径可能不止一条，关键路径可能发生变化。

6.13先做资源平滑，再做资源平衡。

6.14考试中可能会有以赶工方法优化进度计划的计算题，计算时要注意只能在关键路径上赶工，完成一次赶工后要重新检查关键路径是否发生变化。

6.15一般情况下，赶工的缺点是导致直接成本的增加，快速跟进的缺点是增加返工的风险。

6.16压缩工期最不可取的方法是：不加分析而硬性压缩百分之几，简单地要求人员加班工作，或者降低质量标准。如果PMP考试中出现这三个选项，一般不要选。

6.17在关键链中，每项活动的工期都强制采用“非保守”估计，以便克服帕金森综合症。

6.18关键链中的缓冲是一个非工作的进度活动（不错在虚假活动），仅用来存储缓冲时间。

7.项目成本管理

7.1在计算挣值时，已经考虑了时间，所以项目工期或投资回收期长短通常不再需要考虑。

7.2直接成本和间接成本的划分受看问题的角度的影响，如果从整个项目的角度看，全职项目经理的工资是直接成本，但如果从项目内部的角度看，该项目经理的工资又是间接成本（需要有项目内部各工作分摊）。

7.3PMP考试中，如果题目中没有明确说“从项目内部角度看”就是“从整个项目的角度看”。

7.4如果一定要区分价值分析与价值工程，则价值分析是分子不变（范围或功能）降分母（成本）；而价值工程则是为达到比值更高，可以同时改变分子和分母，旨在改进工程设计的合理化建议，是价值工程的典型例子。

7.5在自下而上汇总的过程中，需要对汇总的结果进行调整，特别是调整应急储备。

7.6项目成本管理与项目时间管理密切相关，许多做法是相通的。

7.7管理储备只在整个项目层面计列。

7.8项目管理的三大核心技术：工作分解结构、网络计划技术、挣值管理技术。

7.9计划价值、挣值、实际成本和完工预算是最基本的挣值管理概念。

7.10在预测未来的项目情况时，如果题目中没有明确说明项目过去已经发生的偏差是否属于“典型”的，都按“典型”来考虑。

7.11如果题目没有明确要求挣值计算的某个时间段的指标，就是要求计算自开工以来累计的指标。

7.12支持型活动（LOE）不会出现进度偏差既不会进度提前，也不会进度落后。

7.13测量已完成工作量中的50/50规则，20/80规则和0/100规则则较为少用。

8.项目质量管理

8.1质量管理，更重要的是价值（理念）的，而不是技术问题。

8.2好质量的产品是符合要求的适用产品，而不是超过要求的优质产品。

8.3一般来讲，管理者对质量负85%的责任，而工人只有15%的责任。有些所谓的工人操作失误，其实也有管理上的根源，管理者必须承担更多的责任。

8.4质量保证是“坐”质量，质量控制是“检查”质量。质量保证是过程改进，质量控制是纠正偏差和补救缺陷。质量控制的输出“质量控制测量结果”是质量保证的输入之一；质量保证不直接为质量控制提供输入。

8.5不要被质量成本这个词的字面含义所迷惑，他是规划质量管理过程和估算成本过程的工具技术之一，而不是输入或输出。

8.6预防成本和评估成本属于一致性成本，而失败成本则是属于不一致性成本。

8.7质量偏差不一定构成质量缺陷，太大的偏差才构成质量缺陷。

8.8任何随机原因引起的偏差都是可以接受的，不意味着过程失控；任何非随机原因引起的偏差都是不可以接受的，都意味着过程失控。

8.9“审查已批准的变更请求”不是审查该变更请求的合理性，而是审查该变更请求是否已经得到妥善实施。

8.10相互排斥，是指在同一次试验中，两个结果不可能同时出现；相互独立是指，在不同的实验中，两个事件没有任何联系。

9.项目人力资源管理

9.1在PMP考试中，你的经验也许是靠不住的，别仅凭自己的项目管理经验答题。

9.2为了强调主动管理项目团队，而不只是记录和报告团队的表现，PMBOK指南把管理项目团队过程放在执行过程组，而不是监控过程组。

9.3注意区分关于资源需求情况与资源实际可用情况的两种资源日历。

9.4全部47个项目管理过程中，只有建设项目团队和管理项目团队这两个过程会导致事业环境因素更新。

9.5虚拟团队需要特别好的沟通计划，需要特别强调的团队建设。

9.6项目管理中的许多技术工作，不仅仅是技术工作，而且也是很重要的团队建设工作。

9.7考生应该认真阅读和理解PMBOK指南附录X3。

9.8采用什么领导风格，因人因事而异。

9.9领导风格应该因项目或项目团队的不同阶段而有所不同。

9.10记住各种权力的好坏顺序。如果问你要用什么权力，一般要选排序靠前的权力；除非考题中的特殊情况是你必须选择其他权力，如处于紧急情况，就可能要用强制权力。

9.11知道个性是引起冲突的最少见的原因，有利于用对事不对人的方式处理冲突。

9.12如果冲突是因为一方违反职业道德或法律引起的，则另一方必须向上级或有关机构报告，而不是依靠当事人自己解决。

9.13西方文化鼓励“把问题摆到桌面上”——工作上的问题都可以摆到桌面上。PMP考试中要按西方文化的观点来答题。

9.14看见“项目团队”这个词，必须根据上下文判断其外延。如果无法判断，则理解成包括项目管理团队和一线工作成员。

9.15项目经理不能授权助手去颁发奖励，以免被误认为项目经理不重视这个奖励，从而使奖励失去应用的作用。

9.16激励与个人的需求有关，而且只有尚未满足的需求才能起到激励的作用。

9.17激励与个人的需求有关，而且只有尚未满足的需求才能起到激励作用。

10.项目沟通管理

10.1项目经理大多数时间（甚至高达90%）是花在沟通上面的。他通过沟通来协调，通过协调来整合。

10.2在PMP考试中，有的题目是根据情景选择最合适的沟通方式。

10.3沟通最重要的不是你发出了什么，而是对方接受和理解了什么。

10.4沟通是需要质量控制的。信息接收者向发送者的及时反馈就是沟通中的质量控制，所以反馈不是可有可无的，而是必须有的。

10.5在PMP考试中，一定要仔细看清楚，是问你沟通渠道总共有多少条，还是增加或减少了多少条。

10.6如果需要理解解决问题，就选择口头沟通。如果问题比较重要，口头沟通之后在进行书面确认。

10.7如果要批评一个人或解决与别人的冲突，最好采用非正式口头沟通；如果不起作用或解决不了，再用正式书面沟通。

10.8项目状态评审会议也可以是监控阶段的会议。执行和监控本来就不是彻底分离的，经常同时开展。

11.项目风险管理

11.1机会和威胁都属于风险。

11.2项目启动（概念）和规划阶段是风险的高发期；项目执行和收尾阶段则是风险的高影响期。

11.3如果题目中提到“未知风险”，一般应理解为需要用管理储备来支付的“未知——未知风险”。

11.4风险临界值是必须采取措施的起点，风险偏好是想要冒的风险，风险承受力是能够承受的最大风险。风险临界值低，风险偏好中间，风险承受力最高。

11.5由于风险识别需要众多项目干系人的参与，所以头脑风暴是风险识别最常用的技术。

11.6所有已识别风险都要进行定性分析，但不是所有已识别的风险都要进行定量分析。

11.7应该定期或不定期对风险应对策略和措施进行审查和更新，以确保有效性。

11.8由风险责任人（风险业主）负责监控一个一个的具体风险，包括已被接受的风险。

11.9可把风险登记册理解为全面的风险手册。最初的风险登记册可能仅包括风险清单，随后要在定性风险分析、定量风险分析、风险应对规划及风险监控等过程中进行补充与更新。

11.10虽然风险的概率和影响矩阵是充满了数字的，它却是风险定性分析的工具。

11.11在PMP考试中可能考到预期货币值和决策树方面的计算题，所以一定要彻底掌握PMBOK指南图11-16的内容。

11.12如果在计列整个项目的应急储备时，没有任何可靠的依据，就可以根据项目总成本的10%计列，这是一个经验式规则。

11.13选择风险应对策略不仅是项目经理和项目团队的事情，也是其他主要项目干系人的事情。大家要对风险应对策略达成一致意见。

11.14比较PMBOK指南中的三大审计：质量审计、风险审计、采购审计。共同点：都是独立的结构化审查，都是总结经验教训以改进以后的工作。不同点：对象不同，所属过程组不同。

12.项目采购管理

12.1在PMP考试中，承包商不等同于卖方（虽然可能是卖方）。

12.2意向书一般不具约束力，备忘录一般不具正式约束力，协议具有有限的约束力，合同则是具有正式约束力。

12.3合同签订后，可以提出变更，但变更必须经双方当事人一致同意。如果无法达成一致，则按解决争议的方法解决。

12.4合同是否成立，不取决于有无一份双方都在上面签过字的协议，而取决于是否已经完成要约和承诺。只要完成了要约和承诺，即便没有那份协议，合同也成立。

12.5如果一方违约，另一方必须在发现这种违约之后及时书面通知违约方，声明对方已经违约，并保留自己的索赔权力。

12.6需要记住各种合同类型的英文缩写。

12.7在成本加激励费用合同下，如果实际成本大于目标成本，卖方可得的付款总数=目标成本+目标费用+买方应负担的成本超支。如果实际成本小于目标成本，卖方可得的付款总数=目标成本+目标费用-买方应享受的成分节约。

12.8注意Fee不同于Cost。在成本补偿合同中，Fee主要是指卖方可得的利润。

12.9在PMP考试中，可能有题目要求选择最合适的合同类型。

12.10广义的采购文件有三部分组成：采购工作说明书、侠义的采购文件（招标文件）、主要的供方选择标准。

12.11如果打算向过去已经合作过多年的厂家直接采购，在做出决定之前，仍然必须审查该厂家是否有资格成家本次工作任务。

12.12注意，PMBOK指南中，实施采购过程的第二个输出：协议，理解成“合同”更合适。

12.13公司通过合同开展的业务越多，就越要采用集中式合同管理。

12.14无论何种原因导致合同终止，都需要进行合同收尾。即便是合同提前终止，也必须进行合同收尾，把合同正式关门。

12.15在PMP考试中，自制或外购分析可能是计算题，要求根据计算结果做出正确判断。除非题目中明确告诉你，如果购买该设备，本项目使用后还可以再出售或供执行组织其他工作使用，否则就不用考虑再出售或供其他工作使用。

12.16在招投标过程中，投标人会议（标前会议）必不可少。

12.17合同谈判是为了相互了解，为了保护将来合同成立后的双方关系。合同谈判要关注利益，而不是立场。

12.18实际工作中，通常在编制招标文件的同时，编制独立估算（标底）。

12.19只有为了实现原来合同的既定目的的变更，才是允许的。不允许进行与合同目的无关的变更。合同变更，必须双方协商一致。

12.20在PMP考试中可能出现延误索赔（包括工期和成本）有关的题目。其他索赔出现的可能性很小。

12.21注意“采购绩效审查”与“检查与审计”的区别。

12.22合同终止后，不一定所有合同条款都同时失效。如果仍有为结清的价款、未解决的争议，那么结算条款、争议解决条块仍然有效，直至借款结清、争议解决。

13.项目干系人管理

13.1应该把干系人的范围尽量想得宽一些，因为漏掉某个重要的干系人可能给项目带来大麻烦。

13.2干系人参与，对项目非常重要。干系人参与，有助于干系人了解项目情况，从而支持项目。

13.3不是只考虑一个或几个项目干系人，而是全部项目干系人，至少是全部主要的项目干系人。

13.4项目发起人最重要的作用是提供资金。

13.5如果管理层要求降低成本或压缩工期等，项目经理不能简单接受，而要进行专业分析，并写成报告提交给管理层，供其进一步考虑。

13.6技术出身的项目经理容易犯的一个错误是：专注于技术工作，而忽视人的工作。

13.7PMBOK指南正文中，“项目管理团队”和“项目团队”这两个词经常替换使用，并没有被严格区分开来。

13.8职能经理参与项目的程度取决于项目的组织形式。

13.9干系人要尽早开展、尽量全面、并不断开展。

13.10基于干系人分析的结果，对干系人或干系人进行排序，以便重点抓排序靠前的干系人的管理。

14.职业道德与职业责任

14.1回答关于职业道德与职业责任的题目时，如果不知道该怎么选，一般应该选最严格的答案。

14.2请记住《PMI道德与专业行为准则》的名称，考试中可能问你，作为PMP，你必须遵守哪个准则。也可能直接考准则中的一句话或某个行为违反了准则中的哪个价值观。