营销案例分析方法

一、营销案例分析的教学类型:

1、芝加哥式——“案例研究”

一般是在课程进行中将案例分发给学生,让他们进行研讨,学生和教师一起站在客观的、局外人的角度,来讨论企业中发生的事,从中找出管理的一般原则和原理。

2、哈佛式——“案例分析”

按一定的程度进行,比如问题是什么?事实和原因在哪里?对策是什么?等等。目的在于提高学生解决问题的能力和判断力。其重点放在解决问题的过程上。所使用的案例多是现实发生的相当复杂的管理问题,所花时间一般较长。

它和芝加哥方式的一个重要区别在于:不是以客观的、局外人的立场,而是以主观的、当事人的立场来分析,参加者本身要把自己当作案例中的主管人员身临其境地进行分析和决策。

二、案例教学的过程——芝加哥式

第一步,阅读案例,个人分析:基础环节,这个基础不打牢,就可能使整个教学过程流于形式。

第二步,小组讨论,形成共识:集中集体智慧,必须充分展开,避免走过场。 分析内容——对重要的案例问题有一个总体的认识

1、公司的内部情况

(1)公司结构

? 公司对使命的陈述是什么?

? 公司是否有特别的理念?

? 公司的重要特征是什么?

? 组织结构是垂直的还是扁平的?

? 权利的平衡点在哪里?

? 管理活动是否由职能划分?

? 每个职能领域的重要决策者是谁?

? 沟通渠道如何运行?

? 所运行的正式和非正式的决策结构是什么样的?

(2)公司财务状况

从企业的资产负债表和损益表中获得相关比率。

应注意的是:如何解释和运用比率比数字本身更重要

? 盈利能力比率:衡量其财务和经营的效率,包括毛利率、净利率、

资产收益率等

? 流动性比率:描述公司偿还流动负债的能力,包括流动比率、速

动比率、存货与净工作资本

? 杠杆比率:评估公司对负债负责的能力和满足既定支付的能力,

包括债务资产比率、负债权益比率等

? 活动比率:表现公司从资产中产生销售额和利润的效率,包括总

1

资产周转率、固定资产周转率、存货周转率。

(3)公司的营销组织

评价公司如何处理营销问题,系统化地涵盖营销战略和项目的所有方面,包括:

? 营销研究过程和营销信息系统

? 维护产品组合:新产品开发、定价策略、渠道政策、促销策略 ? 营销沟通状况

? 人员、顾客和售后服务

2、市场分析

(1)市场结构:了解市场结构和顾客要求

? 市场规模怎样?

? 市场走势如何—上升还是下降?

? 市场是如何组织的?

? 市场细分的依据是什么?

? 目标市场是谁?

(2)顾客要求

? 顾客特点是什么?

? 他们的购买目的是什么?

? 他们要在产品/服务中寻求什么特性?

? 影响他们购买的因素有哪些?

? 其购买过程是什么样的?

? 谁会影响他们?

? 他们对产品/服务有何感觉?

? 他们对替代供应商的感觉如何?

3、外部环境

? 经济

? 政法

? 社会

? 文化

? 技术

? 自然

? 市场调研与预测

4、竞争:把握公司的相对优势和劣势

? 重要的公司有哪些?

? 市场份额是如何分配的?

? 市场竞争地位如何?

? 各竞争组织是如何进取的?

? 竞争走势如何?

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? 重要的竞争者在何种基础上竞争?

? 公司的差别优势是什么?

? 这些优势有可能保持吗?

第三步,课堂发言,全班交流:通常可由教师为主持,事先指定好中心发言人,以保证讨论效果,全班交流是课堂教学高潮,是形成教学结果的重要环节,也是全班学员经验与知识共享过程,需要学员做好充分的准备。

一般有两种方式:

正式演讲

? 把对基本案例中事实部分的重复缩小到最低限度

? 避免采用过份详细的摘录笔记

? 视觉材料尽可能简单扼要

? 注意演讲技巧的运用

书面报告

? 背景分析

? 解决方案

? 理论依据

第四步,总结归纳,消化提升:通常先由教师对课堂教学的全过程进行归纳、评估。教师总结可引而不发,留给学员进一步思考的余地,通过总结,帮助学员思考问题。如:从案例教学法的内容和过程中,学到了什么?得到哪些有价值的启示?是否通过案例学习掌握了处理问题的新思路、新方法以及在实际应用中应注意的问题等。

这一步基本完成了理论与实践的结合。

三、案例研究过程——哈佛式

1、了解和分析案例问题

对案例材料和核心问题进行评估的主要方式是营销审计,包括:

? 营销环境审计

? 营销战略审计

? 营销组织审计:组织效率

? 营销系统审计:信息、计划控制

? 营销生产率审计:盈利能力与成本

? 营销职能审计:4P

2、备选方案的生成

设计适当的案例解决方案是一个反复的过程,应该从生成一系列备选方案开始,而且每个潜在的解决方案必须与案例的重要问题相关联。一般可将其界定在下列问题之中:

?

?

?

公司现在的状况是如何达到的? 它想要达到何种状况/目标? 它想要向何处去? 3

? 它如何能够获得它想要的东西?

3、分析备选方案

就是审慎地评估所识别出来的方案的适用性,即对每个备选方案的优势和劣势进行规范化评估

? 评估应在公司、市场、竞争对手和已经进行的环境分析的框架内

加以考虑

? 有效的方法是进行“如果怎样就会怎样”的分析

4、决定“最好的”方案

? 反复核对,确保与市场条件一致

? 相对“最好”

? 准备论据支持

? 留有一定余地(灵活性)

? 应对可能的意外

? 利用决策模型

5、提出分析报告

一般包括:

? 目标市场选择

? 市场定位

? 营销组合策略建议

? 负责的部门与个人

? 实施时间

? 所需成本

? 预期收益

? 业绩指标与评价标准

(实施选中的方案)

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第二篇:营销案例集

案例1:晶体罩密封继电器引进项目谈判

参加人:德国L公司总裁、专家、律师、中文译员一行四人,中方厂长、总工、剧总工、引进办公室主任、外贸公司商务负责人、专家等一行.十几人。

背景:双方已进行过技术交流,中方人员也到德方工厂考察过,双方已在德国把技术费用基本谈好,但设备费仅有报价,尚未进行谈判.德方第一次与中国做技术转让的生意,其技术水平较高,适于军用,且取费比其他国家都便宜,总体报价360万美元。其中,技术费和服务费110万美元,设备赞250万美元。中方工厂认为该价可以接受,且工厂急等该项目上马投产。此次德方派团到北京,意在与中方确定设备价及合同文本。

由于工厂急等该合同,所以在接待上充分表现子主人的礼节。每天接送德方,中午还招待檀方。

德方对中方的接待很满意,双方谈判气氛也不错。然面德方在第一天开始谈判后,即提出将在德国双方谈判时的设备报价提高8%。中方对德

方的提价行为十分意外,在谈判无果之后建议休息。

中方内部商讨德方条件,工厂认为早签合同是第一要紧的事,可以同意提价2%一4%。据此商务主谈归纳出具体对策为:首先,确定技术费,稳住对方,也缩小谈判范围。其次,鉴于设备费过去对方有报价,我们没有谈判过,可以针对原报价要求对方降价5%。最后为了确保技术转让成功,要求在支付条件上扣对方10%的合同金额作为保证金。

恢复谈判后。面对中方提出的谈判方案,德方态度很强硬,对中方人员的发言不注意听,不把中方放在眼里,甚至时而章“停止谈判”压中方,而这——招正打在中方工厂代表的要害上,中方工厂人员怕对方拖,惟恐合同签不下来,交不了差,所以一看到德方强硬就做解释,请求对方耐心听。甚至在散会后,中方工厂厂长追到德方住宿的饭店表示价格好商量,暗示设备价可以上涨。德方要走的声音小了,但对商务主谈来讲,困难却增大了许多。 德方认为这天上午诙决战了,谈判可以结束了。因为前一晚中方厂长表达的意思是基本同意德方要求的条件。于是在会上先做了最后的陈述:“同意付款条件中扣lo%作为保证金,但各种罚款——迟交、设备索赔等只能在生产线验收后一起结算,设备价提高2%。”表面看该条件接受了中方的一条要求,又降低了己方提价8%的条件,不失为一个改善性条件。 中方肯定了德方条件的改善,提出己方意见:“同意10%扣款,也同竟其他罚款可以在生产线验收后一并结算,不过要加计自发生罚款后到支付时所产生的利息;设备价可以不降5%,但应维持原报价,也不能提价2%,理由是;从上次报价到今天会谈,没有发生什么变化,报价应有效,提价无道理。”中方的条件也有改善.

然而,德方对中方的条件反应很强烈,从脸部表情到肢体语言,让人看了很不舒服,他们反复强调的是:“我方的条件已考虑贵方要求,且改善了条件.中方能接受,就签合同;不能接受就要回国了。”中方商务主谈针锋相对,认为“双方均在努力,不仅德方,中方也做了很大让步。德方谈与不谈都是德方的权利,但不谈造成的后果是德方的责任。”最后清 德方考虑后再谈。面对中方不妥协而又礼貌的态度,德方的不满很难发泄,谈判空气一下子凝固了。德方总裁突然站起,表示要走。中方主谈也姑起来,表情由发怒转为平静,诚恳地提醒德方主谈此举的后果,并阐述他已得到的好处,请他从长远合作考虑。德方主谈冷冷地回答道:“我们认为名誉、信誉不值钱,我是做生意的,只看利益。”面对这种惟利是图 的说法,中方主谈心中不禁又升起了怒火,决定以“硬”碰硬。双方站在谈判桌两边相对而视,片刻后,中方主谈轻声而礼貌地表示:“我方的态度已表明,是走是留贵方请便。贵方认为什么是利益,主意自己拿,不过后果也自负。”看到中德双方商务主谈的强硬态度,双方一环扣一环的对话,工厂厂长不知从何插嘴,只好瞪眼看着眼前局势的发展,德方面对中 方的说法,无法反驳,站着走不得,又不想坐下,态度从怒变为怨:“昨天晚上,厂长跟我

讲价格问题不大,怎么今天你来谈,就把问题搞糟了。”看到德方主谈从怒变怨,站着不走,中方主谈平静的脸上挂起了笑容,应道:“我也认为价格问题不大,贵方为什么要在原报价提高2%呢?不提高不就行了?况且贵方提价没道理。还是请贵方好好考虑一下吧!”看中 方态度投变,德方只好告辞。

德方一走,中方内部炸了锅,中方厂长又气又急,指责商务主谈太武断.并说,要不是出于礼貌,刚才他就当面同意德方条件了。提价2%不过多花几万美元,要是为这2%搞不成项目问题就大了。看到工厂厂长着急的样子,商务主谈耐心解释:“第一,对方提价是不合理的,这次不谈好,以后执行合同时,德方还会欺负人,第二,他们不会跑,否则也太笨了。不会因微小之差而丢失大买卖;第三,目前的条件,德方已有利可图。”厂长气急交加、生病了,退席不参加讨论(直到合同谈成才出面)。中方人员继续商议如何下台阶。当时决定带德方人员出去迈公园,消消气再谈。最多让出2%,仍由工厂领导出面给出该条件。当讨论会还未结束时,德方派中文翻译来转告:建议晚上继续谈判。这个消息一下子使中方人员转忧为喜。原来德方人员离开会议室在办公楼前等车时,新鲜空气使他们冷静了许多,清醒了许多,决定继续谈判。针对这一消息,中方又调整了谈判方案:决心去掉对方2%的提价。因为德方的主动建议说明对方已“投降”了,也证明中方的判断是正确的,方案也是正确的。 晚上,在德方住处继续谈判,话题从闲聊转到正题。因为是德方建议晚上继续谈的,所以德方主谈先说“可以不提价2%,但10%扣款太多,使我方回收资金不好办,希望中方降低该条件。”大问题解决了!支付条件可以改,中方主谈心想扣8%也可以,不过支付条件在上午的谈判中已为对方认可,表明对方思想上有接受的准备,只不过想通过讨价还价再捞一把。于是在肯定了放弃2%涨价后,集中从双方的风险大小论证10%保证金的合理性,德方主谈几次动摇,但均被其律师以各种辩词又坚定下来,又造成谈判陷于僵持局面。 针对德方律师的裹现,中方主谈把矛头指向他:“请问律师的职业准则是什么?” 律师:“为其雇主利益服务。”

中方主谈:“你违背职业准则,为了雇主利益,无视法律上的准则可以理解,但你是否真正为了雇主的利益服务呢?”

律师:“当然。”

中方主谈:“那你认为你雇主的利益是什么呢?”

律师,“我应为减少他们的风险而订条件。”

中方主谈:“你是为雇主的小利而工作,却丢了大利于不顾。”

律师;“为什么?”

中方主谈:“今天的讨论是为了求得合同,若因你的这些枝节把雇主的客人赶跑了,使他的合同签不成,那你就帮倒忙了,你也没有很好为雇主服务,我认为你的—切工作应当是以合理的条件说服雇主的顾客,争取签合同。”

律师哑然。这时,雇主——德方主谈插话:“x先生,你的谈话是在挑拨我们之间的关系,我表示不满”中方主谈说:“先生,我讲的是职业标准.要是挑拨离间,就不会当你的面,在这么多人面前谈这个问题。”

这一番论战,给律师套上了枷锁’——怕破坏签合同的罪名,有“怕帮倒忙的顾虑,且对中方主谈更尊重了。谈判少了一层纠缠的因素,又使双方都同意“公正均衡”的原则,很快就达成了协议。对方同意保留10%的保证金,但中方做了一些文字让步,如避免“无理扣留,无限期不付”。这是均衡的,在合同文字中,自当在“有理与无理扣留”上做文章,因此文字上也很快达成了一致。

双方随即进入合同文本的谈判。由于与律师达成了“公正均衡”的原则,所以合同文字约定进展很快,只是德方为了保证收款安全,在“信用证与保证函”问题上要求较多。 德方要求把“信用证格式”列入合同,而中方认为只需把“保证函格式”列入合同,并

强调这是惯例,两种认识进行了激烈的交锋,甚至花了一整天讨论这些要求的必要性。

德方坚持信用证的格式以及支付条件全文必须附入信用证支付方式中的条件,甚至书面表示,倘若中方不同意,就不签合同。中方认为条件订得过死,对德方使用信用证也不利——会经常出现不符点。因为这些条件与合同执行有关。本无原则问题,但双方的理解不同,已结束的商务谈判又进入剑拔弩张的地步。最后中方做出妥协,方才结束谈判。

问题:

1、该案例中工厂位于陕西,陕西人带人朴实厚道,对德方的接待很好,但怎么使“礼貌”不被对方误会,一位有求于他,生怕不成交呢?

2、在工厂人员多而外贸人员少的条件下,如何统一部署,相互配合,在谈判形势的判断上保持一致呢?

3、在这场谈判中,德方在战略上使用了什么策略?中方应对的如何?

4、中方应该如何利用己方与德方在技术费上达成协议,德方人员到中国谈判,德方第一次进入中国市场等背景,使设备报价再降一些呢?

5、如何评价中方主谈与厂长的谈判意识和态度?

6、德方为什么在“信用证和保函格式”是否写入合同种态度那么强硬呢?中方既然最终让步,为什么不早些结束这个问题的谈判呢?

案例2:化工原料出口谈判

卖方:长春某化工厂,出售其X化工原料。

买方:日本X公司,购买X化工原料。

背景:这两家为老客户,买家对卖家的产品很满意,双方的领导均很熟悉。这次,买家来到卖家的所在地长春,—b方面了解生产状况,一方面讨论新的订货。上年度订货价每吨离岸价为1 600美元/吨,这次买方想多压价,目标在降价幅度100美元~300美元。由于该产品较为独特,可比性差,卖方价格空间较大。

谈判组织:买方来了一名采购部经理和一名产品专家,卖方由销售科的负责人和翻译负责谈判。地点就在工厂的会议室。

谈判经过:买卖双方先是一番寒喧,旋即转入正题,讨论今年的生产情况和销售计划。买方说:“由于日本经济困难,产品价格下滑,原料进口价格也要下降。此外,市场供应尚未缩小,供应量可以维持,甚至还可增加一点。最后,世界航运市场价格上扬,进口成本加大,所以希望卖方降价。”卖方认为:“该产品品质极佳,要保证质量,必须用好的原料,目 前配套厂的供应价在上涨,影响成本。另外,过去供给日方的产品价位就不高。至于采购量的增加确实会带来一些好处,但若亏本出售反而会造成财务压力。”双方的理由似乎均不足以说服对方,由于是老朋友,卖方要求买方开门见山说出真实想法。

买方希望以1 200美元/吨订合同。卖方大吃一惊,认为买方的压价幅度太大,只同意降3%,即48美元/吨。双方反复陈述以上主要理由均未能说服对方,最后建议会后商量,第二天再谈。

次日早10点,双方在工厂会议室继续谈判。卖方问买方:“有何新建议?”买方讲:“至少也应降200美元,即1 400美元/吨。”卖方讲:“贵方的理由没有那么充分吧?”买方问: “您认为应值多少?” “最多还能降2%,即32美元/吨。”卖方应道。

于是双方又从关系、市场、长远订单、原料价、人工成本等方面论述各自的理由,谈判直到中午也没有结果。买方回饭店用餐,意欲去商量。卖方也对最后条件予以测算。

下午2点复会,由于系老产品、老合同关系,大家心里都明白,以什么价成交取决于双方的决心。所以,下午的谈判,大家讲话愈加干脆:

“老朋友,不欺瞒”,“不会勉强朋友”,“不可能有力不使”等话语相继出现,气氛变得紧张起来,回旋余地更小。磨了两个小时,谈判毫无进展。这时,买方熬不住了,提出:“贵方的1 520美元/吨的价,不可能被我方接受。我方最后出价1 450美元/吨。”卖方说:“像贵我双方这样的买卖关系,还需这么费力讨价还价吗?作为我负责的范围,我希望多卖产品、 多签合同,但不能把产品亏本卖呀!真切希望您能原谅我对您的要求的拒绝。不过,为表示诚意,我还是同意每吨再降20美元,即以1 500美元/吨成交。”买方迟疑了一会,说:“贵方的话很让我感动,虽然您拒绝了我方的要求,但也做了努力,这次就这么定吧!希望在适当的时候,贵方还能考虑我方的请求。”双方约定准备于次日早签约,下午买方回国。买方 提出晚上回请卖方谈判人员及其领导。

晚上,大家吃的是日本餐,喝的是日本清酒。双方领导对谈判予以高度评价。不成想,买方在酒过三巡之后顺着卖方工厂领导的话说道:“这次我们是迫不得已接受了贵方价格的。”卖方领导听到此话“很不舒服”,问道:“您与我的助手是老朋友了,怎么会有此说?”买方说:“我们讲了许多道理欲让您的助手理解,没想到他的理由比我还多,反过来让我去理解他。”卖方领导问:“彼此理解不正是成交的基础吗?”.买方说:“是呀!在感情上是理解了,但在结果上就不是这么回事了。”卖方领导问,“此话怎讲?”买方说:“我方最后价格为1 450美元/吨,而贵方坚持l 520美元/吨,好不容易才同意1500美元/吨。就这样,还是逼我方向贵方再次靠拢。”卖方领导说:“啊,原来是这样。我们是老朋友,你们又是我厂的长期用户,我不愿看到我的用户勉强与我们做生意。这样吧,就按贵方的1 450美元/吨签合同!”销售负责人瞪大了眼睛,看着他的领导,心里涌起一种无名的感觉?”。

1、如何评价买方利用时机的行为?会不会与对方谈判手结怨呢?对下一次谈判有什么影响?

2、卖方谈判手在听了其上司的表态后,如何反应更佳呢?

3、卖方上司在表态时,你认为可能产生什么后果?卖方出现这个问题原因何在?

案例3:高频连接器生产技术与设备交易的谈判

案情

这是一条生产线的建设项目,也可称为技术改造项目,实际上是既买生产技术又买相应生产设备。

中方经过探询、考察、谈判,基本上与德国某公司在技术水平与设备内容及商务合同达成初步协议,但交易价格尚存分歧。德方表示可以派人到中国来谈判价格。此时中方又见到美国的一个美籍华人(以下称N先生),声称可以做类似项目,且要价仅290万美元,比德国公司报价的590万美元便宜300万美元。由于该价的吸引力很大,中方就没有答应德国公司派人来华。但N先生只是口头报价,中方既未见书面详细报价,也未曾参观考察其生产工厂,难以决定取舍。于是N先生邀请中方人员访美,并主动提出中方人员出国费可以由其承担。中方将此事向其外贸代理公司通报了,代理公司认为此事有风险,完全放弃德国公司不一定有利,一旦去了美国后,条件不如意,再返回来谈判将很被动。但中方的主管行政部门的领导认为价格差距太大,应该一试。代理公司从服务角度出发,不便反对,只好同意派人同往。

出国谈判组由商务主谈(代理公司)、中方负责人、几名专家组成。

到美国后,在机场未见到N先生,而是换了另一人接机。到达住地后,此人交了一份报价草案,除内容粗糙之外,价格也由290万美元变成了548~'美元。谈判组问来人,他说这就是N先生报的价。大家叹息:N先生换个面孔好改口换价。

在住处等了一天,也没见N先生露面,更无法参观工厂。第二天算是与N先生公司的技术人员联系上了,但仍无法确认具体技术数据。到了第三天,才与N先生接待的另一批

人员一起参观了麦克公司的生产线。

但当谈判组技术专家将N先生报价单上的设备与该生产线使用设备对照时,遭到该厂人员的质问。原来该生产线并不是N先生所在公司的生产线,也与讨论中的交易无关。谈判组对N先生产生疑问,在追问之下N先生才介绍:他的公司系销售公司,可以搞“承包”、“系统组成”,但自身并不拥有生产技术与设备,均要向第三方采购。

N先生给中方谈判组提供在美期间的食宿:住房4人一间,房间里放的是方便面。这个条件让谈判组人员很觉失望。直到第五天参观波士顿的麦克公司时,才碰上有技术能力的供应商。但这家公司并未参与N先生的报价,若要他们供应技术设备,必须重新报价,不过重新报价需时4天,这个速度并不算慢。第四天时该公司按照中方谈判组要求报出了价:共9个产品系列、99个品种,年产量100万件(单班生产)价格为777.9万美元。该价比德国公司价还高!请该公司重做报价,结果该公司匆匆报了—个总价为697万美元。双方经过讨论,只在技术细节统一了认识。该公司有与德国公司同样的技术水平,这一点算是有所慰藉,但价格怎么办呢?不但比德国公司价高,比投资预算也高,中方负责人决定在确保技术水平的前提下调整生产大纲,将产品系列列改为3个系列,55个品种,产量降到60万件,据此还出价格为350万美元。麦克公司代表没接受,只同意回去汇报。在谈判技术时,N先生还提出技术资料要另计价,不能白给。谈判组只好让其报价,N先生出了20万美元的价。

谈判组为了等麦克公司的回话,延长了在美时间,4天后,仍没有消息,N先生也无计可施。谈判组只好回国。临行前发了一句话的电传,让国内人员通知德国公司来华谈判。

谈判组回国后,中方人员均在代理公司处等德国公司来华继续谈判。然而而德国公司没有如期而来。谈判组分别向德国公司,麦克公司,N先生处发了23份电传,打了两次长途电话。美国人的价在两天内上涨了20万美元(资料费由20万美元变成了40万美元),德国公司回电,公司在改组,相关人员也不在了。这个消息对谈判组打击很大,只有美国这一条路可走了。谈判组只有再抓住N先生做工作。N先生看中方又回来找他,很高兴,除了说些冠冕堂皇的话外,价格又上涨了20万美元,声称可说服麦克公司按中方减少了许多内容的还价方案成交。尽管对N先生乘人之危的敲诈很不满意,但中方已无力抗拒。中方工厂等着项目合同,决定工厂是否搬迁。在中方同意N先生的20万美元的加价后一周,麦克公司同意成交。

合同是签下了,但包括的内容减少了许多,除保留了技术水平外,生产线的组成与设备配备已大大不如德国公司的方案,成交价格虽然低了,但实际并不便宜。日后中方工:厂还要投资配齐原计划所需的设备。

问题:

1.如等N先生把正式报价而非口头报价送到中方,与德国公司条件研究对比后,再决定是否中断与德国公司的谈判,是否结果会更好?

2.虽说“将在外,君命有所不受”,但在遇到N先生的日程一拖再拖,已超过了出国前预计时间时,能否将人员分成两批,大批人员回国恢复与甲公司的谈判,只留少数人在美继续与N先生及麦克公司谈判?这样既执行了预案,又兼顾了其他谈判,结果又会如何?

3.对于买方来讲,用卖方或中间商的钱异地考察、谈判,是更节省,还是更浪费?是利多还是弊多?

4、中方谈判小组在谈判的总体安排和组织上存在什么问题?

案例4:塑料封装高压硅堆生产线交易的谈判

案情

参加人

中国N市C公司与日本F公司就塑封高压硅堆生产线的交易进行了谈判。双方派出了各自较强的阵容投入了谈判。F公司派海外事业部副部长S先生为主谈,助手有中国课课长H先生、课员L先生、其生产工厂的技术部长X先生、负责人Z先生、翻译B小姐等6人。C公司派了以成套项目部王经理为主谈,最终用户G工厂张厂长、总工程师、设备负责人、工艺负责人、财务黄经理、技术人员、政府所在地政府官员、翻译等12人为助手组成的谈判组。

谈判背景

日本F公司在此谈判两年前已与中国T市签订了玻璃封装高压硅堆的生产线合同,并已成功执行,这次参与谈判的系原班人马。C公司成套项目部经理曾与F公司海外事业部副部长谈判,签约,成功合作执行过T市“玻璃封装高压硅堆的生产线合同”,二人已是老朋友,彼此很尊重,这次系重逢,又担当第二次交易主谈人。

由于丁市合同的成功,F公司产品技术在中国市场有一定影响。而中国家电市场发展迅速,生产能力不足,工厂争相改造生产线,以提高技术与生产能力。中国G工厂正是此时抢先获得项目投资准许的企业之一。为了加快建设速度,G工厂委托C公司按照T市的技术条件和生产能力再采购一条类似的生产线。

谈判过程

该谈判分两个阶段进行:

1.第一阶段。

(1)探询。C公司于X年4月按G工厂要求向F公司发出了询价函。不久,P公司即回复:很高兴有机会再与c公司合作谈判第二个合同。关于价格条件,F公司表示在生产大纲相同的条件下,设备费比T市的合同价提高10%,技术费价格可不变。

(2)准备。拿到F公司报价后,C公司与G工厂商量后,认为设备提价有些道理,但不应提价10%,根据预算及手中掌握的情况判断,最高限不能超过5%,技术费从二次转让看至少应下调50%,并决定尽快邀请F公司派人来华谈判。F公司很快应允5月底来华谈判。

(3)谈判。谈判在G工厂进行,F公司以S先生为首一行6人到了G工厂,先参观了工厂,然后进行初步技术确认。为表示友好,增加谈判融洽的气氛,G工厂所在地的政府领导出面宴请了S先生一行6人。C公司王经理及其助手也参加了这些谈判和礼宾活动。双方的情绪很轻松,谈判气氛十分融洽。

关于技术问题,主要复核T市合同内容及G工厂的适应条件,该问题在S先生一行参观了G工厂后很快达成共识:G工厂有能力接受与T市合同一样水平的技术。

关于设备供应量及价格条件,双方进行丁认真讨论。F公司解释提价10%的原因是两年前的制造成本比现在低,现在人工的成本、市场原价格均上涨了,故调升原合同价。技术费可以不变。C公司提出疑问:

公司对设备费提价的解释有道理,但如何看设备不需再没计,增加制造而又节省劳动工时呢?此外,市场原材料价格也是有升有降的,不一定全是升,到底哪些材料涨价了呢?

C公司的疑问使F公司人员必须做细致的分析工作。开始F公司认为,设备有自制、有外购,细算有困难。c公司提出:将外购设备清单列出后,我们可查询其现时价;贵方自制设备清单列出后,我们可以一起分析其中的成本升降与工时节省情况。F公司又说:贵方意见很有理,但费时间,如果贵方不急于签约,我们可以准备后再谈。G工厂一听此话,有点着急,怕F公司借故拖延,就与C公司王经理商量,应争取谈判成果,不能这样就结束谈判。王经理一方面安慰G工厂人员,劝其不能表现出急切的心态;一方面改变谈法,力争见成效。

针对F公司的说法,王经理对S先生说:“若讲细化条件,对双方均公平。若讲合作愉

快应宜粗不宜细,我建议贵方从公平角度拿个调整意见。”S先生说:“我原来以为谈起来很容易,因为有先例。不想贵方追究很深,我一下于也没办法回答贵方的问题。既然王先生有此建议,我认为对解决问题会简单些。”王经理说:“既然双方已就原则性谈判方法达成一致,那就请s先生对设备价拿个新的建议吧!”、S先生说:“我方可以将提价幅度减少2%。”王经理说:“不行,这不能反映客观变化,S先生,应再考虑。”S先生说:“这就是我的考虑结果,王先生不同意,请讲具体建议。”王经理说:“让我讲,只能提价2%。”S先生说:“这也太低了!它能反映贵方反复说的市场条件变化吗?”王经理说:“我这么说,也是贵方没有细分设备供货来源造成的。”s先生说:“我方愿意分,但需要贵方给我时间。”王经理说:“我们把话又说回去了。我们是老朋友了,不必绕弯子。我提个方案,看贵方同意不同意。”这正是s先生等的话,于是说:“请讲。”王经理说:“我们也不去细分了,我相信贵方和我方的专家均熟悉市场,鉴于此,我方建议,以T市合同的设备价为基础上调5%。”这是个不讲细节而关注双方立场的方案。F公司全体谈判人员相视无语。这时,S先生与H先生轻语几句,即回头对王经理讲:“王经理。您的方案可以接受。”该方案也在G工厂的预算范围内。看到F公司接受该建议,G工厂的人员也松了一口气。

接着双方进入技术费的谈判。S先生解释:“过去怎么卖,今天仍怎么卖,给G工厂的技术费与T市的一样,这是技术转让的统一价”。王经理提出:“统一技术转让次数越多应越便宜”。S先生强调:“每转让一次技术就多培养一个竞争者,市场损失更大,应该有补偿”。王经理说:“这是一种推测,并非现实,不能依此计费。再说这是贵方纯收入,可多可少”。S先生反驳:“技术开发是有投入的,这个收入不等于纯收入,还有投资回收问题”。

王经理接着说道;“贵方投资应回收,可回收的渠道有多条,如生产销售、出售技术许可证等。贵方已使用该技术多年,又转让了多次,投资早已回收了,已进入了盈利期。”S先生说:“这是贵方的主观推断,我们从不出售技术,向中国转让技术是第一次。再说我们生产的产品在贵国市场受到竞争,以生产回收投资会受到影响。” .

双方你来我往,态度虽好,立场却十分坚定,经过几个回合的谈判仍达不成协议。F公司谈判组的出访时间也用完了,要回国。C公司与G工厂人员商量:鉴于差距太大,如急于成交,可能代价过高,以缓一缓为宜,争取创造再谈的机会,G工厂表示理解。F公司代表看C公司代表条件毫无退让之意,怕守不住底线,欲以退求进。

在告别宴会上,地方政府领导出面会见C公司与F公司谈判人员,一方面感谢各方为其地方项目做出的努力,另一方面希望各方努力克服困难,需要时地方政府也愿做出贡献。这个表态使S先生很高兴。因为F公司也在尽力争取利益,不愿意在设备价达成协议后,因技术费分歧而使谈判破裂。于是s先生就势提出: “欢迎地方政府领导在方便时访问F公司。”这实际上同c公司事先与地方政府领导商量好的方案不谋而合:因势利导、抓再谈判机会。地方政府领导顺势表态: “很愿意访问贵公司,不过,在我地方项目末与贵方达成协议时去,可能会不方便。”s先生笑道:“这是王先生的事。”王经理说:“这也有您的责任。”大家笑了。王经理收住笑容,严肃地建议:“我可以陪地方领导一起拜访贵公司。您安排他参观贵公司,我与贵公司继续商谈。”s先生很爽快地应道:“行。这也是F公司等待的建议。”于是S先生与王经理一起与地方政府领导商讨行程。按事先内部商定的方案,地方领导表示:“事不宜迟,希望通过我的出访,促使双方尽快达成协议。我把工作安排一下,争取两个月内成行,即在7月访问F公司。”

7月,C公司王经理、G工厂厂长、财务经理陪地方政府领导访问了F公司,在一周的时间里,除了参观外,双方集中讨论了技术费问题。

S先生认为,王经理给出的价太低,只收T市技术费的25%,不能接受。如比T市价优惠25%可以考虑。

王经理:“按中国现行的做法,在同一系统内买两条同样的生产线,不能付两份技术费。

这两个合同均由我负责谈判,我无法说服有关部门。”

S先生:“两条生产线的产量翻倍,原来估计的市场损失加大,凭这—点也要收费。” 王经理:“两条线的生产能力不等于市场的销售量,况且该线投产尚有时日。另外在扩大的中国市场其容量的空间很大,关键在竞争力,不会缩小日方市场。”

S先生:“贵方内部市场如何管理,我也不知道,也不能干预,但一个客户一个价,费用必须收。贵方代理了两个客户,一个付全款,一个不付款,您怎么向他们解释呢?”

王经理:“我方同意付款,问题是这次付多少。我方希望从长远合作出发,以企业政策角度给予优惠价。”

S先生:“我们是老朋友了,政策上是该优惠,但只付25%的价不行。”

面对地方领导和G工厂人员的期待,S先生和王经理均有些压力。F公司的全价与王经理的25%的价相差太大,双方难以成交。相当一段时间S先生与王经理相对无语,既是相互考验耐性,又是在考虑说服对方的理由。最后作为客人的王经理借地方政府领导表示双方让步尽早成交之意,主动提出:“既然有些因素难以判断,我方无更多的理由说服贵方,贵方也无更多的理由说服我方,为了长远合作,我建议技术费以半价计,即为T市价的50%。”

F公司的人员神态轻松了,目光均投向S先生。王经理在说完上述方案后,眼睛就一直盯住对方所有人员的表情变化,心中明白:他们接受了。

然而s先生却不紧不慢地讲:“贵方的确有很大改善,我也感到贵方合作诚意,不过,我方需研究后,才能答复贵方。”

王经理见S先生没有马上接受其条件,针对对S先生的说法马上回答道:“贵方可以研究,但我要强调的是:我方的条件已做极大改善,它是我方的最后立场。我方有诚意与贵方合作,但决不强求。贵方如同意我方条件,即签订合同,:合同文本可与T市合同相同;若不同意我方条件,

该项目谈判则到此为止。”

听王经理的话有点带火,S先生马上接着说:“王先生,我并未说不同意贵方条件,我只说需要研究。”王经理问: “要研究到什么时候?”s先生说:“尽快。”王经理又问:“在我们离开东京前会有结果吗?”S先生说:“不能保证。”王经理说:“如不能保证我们将如期回国。”S先生说:“贵方先回国。若有结果,我会马上告知。”

S先生的回话始终平静、礼貌,王经理无可挑剔。G工厂代表及政府领导看在眼里,只好按预先设定的方案——回国。

8月,即时隔近两个星期后,S先生打电话给王经理: “F公司研究后,同意中方意见”。于是双方准备签合同。至此第一阶段谈判结束。

2.第二阶段。

(1)新的询价。同年9月,在双方准备合同过程中,G工厂技术专家根据国内外市场的情况,建议将“玻璃封装技术”改为“塑料封装技术”。 理由是,塑料封装的产品成本低、竞争力强,同时也增加了新的技术。该建议被行业主管部门采纳,然而该建议引起生产线的产品大纲、技术内容、部分设备的变化。C公司先向F公司解释不签已达成协议的玻璃封装技术和设备合同的理由,然后正式提出塑料封装技术和设备的询价。这个变化对P公司不利,也提高了谈判成本。F公司开始有一些意见,经过交涉,—方面碍着老朋友的关系,另一方面该技术过去未曾转让过,作为进入中国市场的新产品,有一定开拓性,也就同意提供,但要求重新报价。

该条件C公司、G工厂只能同意。两周后,F公司报出了塑料封装高压硅堆生产线的初步价:设备重新组合后,价格为6.7亿日元、技术费2.2亿日元、资料工程费5000万日元,另加技术眼务费,视工作量由中方选择。该价比T市合作价显著增加,大大超出中方预算,与G工厂计划增加后投入的预算也相差甚远,

(2)谈判准备。鉴于该项谈判是“前一次谈判的继续”,中方决定安排老人、老面孔出面谈、以“关系与合作”为前提,坚持从玻封技术生产线的协议到塑封技术生产线只是个更改,不是新的谈判,价格亦参照达成的协议:相同设备仍以T市合同价为基础上调5%,使谈判保持连贯性、连续性,以减少谈判量,降低谈判难度。为省时间,价格谈判先从总价淡,看大局变化程度,再进入细节寻找机会。

(3)谈判。双方于10月初先安排在G工厂所在地谈判,目的是确认技术指标。就塑封技术条件达成共识后,即确认生产设备。这两个问题解决后才进入价格谈判。由于技术与设备系供需内容谈起较容易,双方仅用了2-3天即基本上达成共识,剩下的工作是形成文字。在准备这些文件的同时,商务谈判也在进行着。在G工厂谈判商务条件时,F公司人员因为在技术谈判过程中处于主动地位(他们熟悉自己的技术与设备,自然在谈判中总是以介绍为先,G工厂听明白了,再确认),所以对商务谈判的态度也是以势压人,大有“非我的想法莫属”的意思。

C公司王经理以简化谈判为主,提出先谈设备总价,并请5先生考虑报出新的改善价,开始,S先生认为:没有必要再改善。在中方要求改变技术的前提下,日方做了,这个报价也是有诚意的价,难以再降,王经理是在找麻烦。王经理承认中方是给日方找了点麻烦,但也是给日方创造了新的机会,两者相权衡,还是利大于弊。劝S先生考虑中方要求。老练的S先生不提改善价格,反而把球蹋给中方。他说:“王经理,我报出的价就是参考了我们已达成的协议,已经在改善状态。不知您说的改善是什么意思?”

王经理:“s先生,我也不与你捉迷藏,我认为新的设备价总体讲应至少降8.5%以上,否则我方难以接受。”

s先生马上反击:“若按王先生的建议,做玻璃技术生产线的设备价将比T市合同价还低,总的成交价会比T市合同还便宜,我们怎么向T市的朋友解释?我方断断不能接受贵方建议。”

在该问题上,F公司似乎有理,对于不同的设备,G工厂的人也不摸底,所以日方态度很强硬。王经理见状与G工厂及地方政府商量把谈判地点挪到C公司所在地继续谈判。F公司谈判组同意中方建议,觉得C公司所在城市是大都市,各方条件比G工厂所在地强。

在C公司所在地B市,双方重开谈判,关于设备价的讨价还价仍处于僵持中,中方有更多理由说服日方降8.5%的价,而且不能同意与玻璃封装线相同的设备只降价3.5%,其他设备降价8.5%的方案,这样会影响成交最终价,并突破预定成交底线。双方在该问题上僵住了。能否在技术费上找平衡呢?双方抱着同样的目的,开始了技术费的谈判。

由于技术费中也有参照,中方提出,T市玻封技术费在1亿日元左右,日前日方同意以50%价给G工厂。现在换成塑料封装技术,只是封装工艺改变并非高压硅堆全线生产技术改变,其价不应太高,2.2亿日元是决不能接受的。S先生自然也难以说服王经理。在逼迫之下,S先生将技术费降到1.6亿日元。虽说该价有明显改善,但比照过去谈判的价及预算差距仍很大。日方似乎知道中方急需该技术,故意坚守条件不动,说中方若没钱,赶快筹钱去。从总体价格的谈判上,双方没有达成协议。为了进一步向中方施压,日方人员如期回国,并留下话;等中方有了新方案再谈。

F公司的人回国了,G工厂很着急,与C公司一起商议对策。从分歧上看,设备与技术费分歧均较大,设备存在技术性能不摸底的问题。技术费谈判的策略可以改进,由粗变细。若信息掌握多了,可以将总价谈判方式改为分项谈判价格,前提是如何搜集信息?最后决定利用日方留下的最后一句话,去日本P公司工厂考察塑封技术及设备并就地谈判、签约。C 公司迅速把该决定传递给F公司,F公司也很快回电表示欢迎。双方约定在同年11月底,东京见。

C公司王经理、G工厂厂长、总工程师一行6人,如期访问F公司。由于中方是以签约

为前提访问F公司的,F公司也表示了极大的热情与诚意。依照中方要求,先安排了技术性的参观考察。按事先准备的问题,中方专家逐台核对设备性能以及与玻封技术生产线选用的设备的差异,也考察了塑封技术的特点。经过这番调查研究,发现生产工艺并不先进,主要体现在工艺质量控制较好,个别诀窍(涂覆技术)较有意义。选用的设备并不是很自动化的先进设备,但可保证大工业生产。中方专家摸清了技术底后,既更深入地认识了F公司的报价实质,又增强了自己的信心。根据中方“先看后谈,看明白了再做结论”的工:作原则,在中方表示参观满意后,双方同意:中方准备一天后,即投人签约的谈判。经过一天的准备,中方从定价与说理两个角度做了谈判方案。

次日谈判,双方闲话不多,很快进入正题。要签约必须解决设备价与技术费的分歧,双方仍选择先谈设备价。这回,中方改变了谈法,先与日方确认哪些设备是与玻封生产线相同的设备,哪些不是,并把这两类设备价格分开。经统计与原生产线相同的设备价仅占总价的15%左右,对该部分价格,中方表示放弃降价8.5%的要求,对此日方很高兴。但对于不同设备的价,中方则先评述了一番,认为其中属通用的设备(从其市场售价看),日方报价均偏高,建议日方平均降价20%;认为金额较大占设备总价50%的9台专用设备,从其材料、结构造价看,报价更不合理,根据专家的评估,对这9台设备逐台提出了降价建议:有的降30%,有的降25%,有的降23%,平均每台降价23.3%。综合计算后,设备总价需降20%左右,比在B市谈判时提出的总价降8.5%的要求又前进了许多。这种“区别对待,逐项要求”的谈法,对中方十分有利,日方失去8.5%的降价条件后,还无法反击中方放弃原建议的做法。设备价的谈判已不是什么想像的说明了,而是活生生的实物的分析。F公司人员也无法从技术上掩盖其工厂的真实情况,双方仅在判断其分量——价值上存在差异,而该差异正是双方谈判的目标。在逐台论证的基础上,F公司同意调降部分设备价,但折合总价仅降10%,这仍在中方成交线之上。为了加快谈判进度,针对F公司同意调降的价,中方又提出了新的要求,该要求是一种退让,旨在吸引对方配合降价。新的要求根据F公司凋价大小仍按类、按不同设备价提,这么做,对F公司人员很有鼓励作用。双方均在研究设备价的问题,逐台诊断、共同商量,气氛也较好。

中方从放弃对相同设备价的降价要求起,一直强调:实事求是定价,合理定价。并掺进“老朋友”、“长远合作”的润滑剂,使参与者均顾及形象。就这样一类、一台设备地讨论,最后合计对方总价降价达15%,虽未完全满足中方还价要求,但已进入中方内定的成交线。此时为争取谈判时间,双方同意进入技术费的谈判。

技术费是F公司的净收益,F公司自然很重视,谈判也更艰苦了。这回中方采取了“细说”的方法,先抓住S先生过去与C公司领导探讨玻璃封装技术改为塑料封装技术时曾说过“技术费可能要高一点”(相对当时成交价5000万日元——T市成交价的50%)的话。按该话比照1.6亿日元的技术费就不是“高一点”,而是3倍!S先生认为塑封技术是F公司的王牌,且塑封高压硅堆的市场大,中方得到的好处多,技术费应多提。

针对中方是否得到好处的说法,中方提出了三点:一是塑封高压硅堆售价便宜,同样生产的能力带来的营业收入较低,二是市场上既有已引进的玻封高压硅堆的竞争,还有另外三家日本供应商和两家美国供应商的竞争,三是中国整机生产选型的限制。这些理由,均显出日方要价太高,不合情理,但双方各持己见,无法取得一致,谈了三天仍无进展。

在第三天上午,为了提高技术费的谈判效率,中方坚持以T市技术费成交价为参考,提出塑封高压硅堆市场价为40日元/支,而玻封高压硅堆市场价为50日元/支,两者价差20%,按日方计算T市技术费的公式:单价X产量X年数X提成率,在其他条件不变,仅单位改变,这次塑封技术费也应比T市玻封技术费1亿日元低20%,即不应高于8 000万日元。

日方总部参加谈判的人员无言以对,又说是F公司工厂的人员坚持要这么多钱,因为

过去费用高,而要价低了,这次交易要补回来。对此,王经理评述:过去正因为日方公平合理的条件才赢得了合同和信任,若贵方不这么做,也不会有今天的中国市场份额和我们之间良好的合作关系。此外在这次报价中,设备和材料费报价均已高于过去的报价,且服务费也涨了。尤其是过去与T市的合同中有一些特别优惠条件,如:测试设备由手动改自动,此项贵方省了费用近l 800万日元;免费赠送了近1 000万日元的试车材料和9个人/月的技术指导服务等,这些条件此次都没有。

日方无话可说,在休会之后提出了一个意见:设备价不动了,技术费1.3亿日元。该方案把技术费调降了3 000万日元,但离G工厂能接受的成交线1.2亿日元仍有距离,离C公司谈判目标1.15亿日元距离更大。为什么C公司要提出比G工厂价更低的谈判目标?因为C公司认为中方有理,根据谈判气氛判断,日方意在扩大利润收获,不愿马上接受中方建议。这时离中方回国日期仅一天,时间压力很大,怎么办呢?中方提出休会,研究日方的建议。上午会谈结束。

下午中方全体人员在住处研究对策,G工厂人员认为设备价已接近成交线,虽为上限也可接受。技术费虽有差距,但已不大,1 000万日元好妥协,建议退一步把合同拿下。王经理认为到目前为止,中方意见中肯在理,日方在硬撑以求更大利益。仅就利益而言,这次成交条件已在总体上优于T市合同条件,日方心中必定有数。目前的分歧可以由双方解决,而不应单方让步。G工厂人担心:日方拿国内市场其他生产厂来压G工厂,造成G工厂项目计划落后于其他生产厂。尤其听说T市也在向F公司谋求塑料封装技术,甚至连技术费也以1亿日元成交了。王经理分析道:“其他工厂欲上该类产品项目,首先必须立项,通过审批后才能开始谈判,据了解有关部门没有批别的生产厂上类似项目,包括T市工厂。

因此在进度上,我们是领先的,在法律上是有保证的。至于T市已与F公司以1亿日元成交,只能对我们谈判更有利,而不是相反。既然已有l亿日元的成交价,为什么还坚持要我们付1.2亿日元?我们为什么还要让?F公司是虚张声势在压我们。我敢负责地讲,目前中国市场真正成熟的客户就G工厂一家!你们应沉住气。”大家对谈判形势的认识逐渐达成一致。随后讨论回复意见,全团同意:设备价可以有进有退方式做一方案:通用设备类的价,同意日方改善过的价即已调降15%~20%不等的价,仅对9台最贵的专用设备,分别提出再降7%~10%不等的要求。技术费同意不含材料费940万日元,但其价为8 800万日元。为了增加谈判压力,当日下午不与日方见面,仅电告:由于向国内请示意见未回,无法向贵方回复我方意见,并约定次日早9:30到F公司会面。

次日,也是中方在日本的最后一天。上午双方按时开始会谈,双方全体谈判人员均到场。谁都想轻松一点,可气氛就是活跃不起来,因为要谈的话题实在沉重。既然如此,一开始王经理就开门见山:“不好意思,今天才给贵方答复,经请示,我方意见如下??”把谈判之幕拉开。他讲了中方方案后,稍做了一点解释。对9台设备的问题,又提出了化学清洗设备仅是一些蛆料槽,无先进技术可言,以及其他设备作价过虚等问题,作为支持要求再降价的依据。对技术费从两个角度做了解释:一是从得利角度塑封产品比玻封产品便宜20%,如T市成交价为1亿日元,那么我们这次应以8 000万日元成交,我出价8 800万日元,比T市多付800万日元;二是从成交价内容角度,我方虽出价8 800万日元,但材料费940万日元另计,没有再要贵方给与T市一样的任何优惠。这样相加,我方的出价要比T市价高近1 700万日元,所以我方的条件是经过认真考虑、充分照顾了贵方利益的条件,也是我方最后的条件。

S先生:“王经理的方案有很大进步,讲的理由也很充分,但我们也是要考虑利益的。目前贵国还有几家工厂正在找我们,出的条件比贵方更高,我们总不能不考虑更优惠的条件吧!”

王经理:“我不想讲别的中国客户如何,我只知道按中国政府的现行管理规定,一个生

产项目的立项审批有个过程,对外谈判需有政府的批准。贵方如果不考虑中国的行政管理规定,乐意与他们进行严肃的交易谈判,这是贵方的权利,我不想干预。我想强调的是,G工厂项目已获得行政批准,我们已进行了近两年的交往及深入谈判,今天已到了这一步,贵方若同意,我们就签约;贵方不同意,我方决不勉强。我们将乘晚上的飞机回国。”

s先生:“我不是不重视与贵方的谈判。只是讲成交条件的比较。”

王经理:“要与真实的成交条件比,不能与尚不可能成交的、无效的成交条件比。当然贵方怎么比都可以,我方的条件已讲了,希望贵方能接受。”

S先生:“贵方的条件虽有明显改善,也很有吸引力,但我不能马上表态,需与有关方面商量。”

王经理:“什么时候可以有结果?”

S先生:“我不能确定,这不取决于我个人。”

看来上午不会有结果,王经理与G工厂厂长简单交换了一下意见,因对方毫无退意,决定不放弃最后的条件,而启动心理战。

王经理:“S先生,今天是12月4日了,我方还有许多工作要做。与贵方的谈判已结束,贵方何时答复我方,可以请便,但我必须明确告诉贵方的是:贵方若晚于12月15日答复我方,我们即视贵方放弃该合同,不再等贵方了。”

s先生:“我听明白了,我个人会尽量做工作,争取与贵方合作,我也希望贵方回去再做工作,争取更多资金。”

王经理:“谢谢!今天就谈到这儿。若贵方有什么消息,请于下午3点前送到饭店,3点之后我们就去机场了。”

中方人员按期回国,对于这个做法,大家心里都明白:这是心理战,但对双方均是考验。这也是最后一搏,会不会有意外?

回国3天后,8日是个星期五。为了不使谈判气氛变凉,该给F公司回个电。怎么回呢?说经请示、做工作,再让一步,把原本在日本准备出的牌打出去?对方不接,继续讨价还价怎么办?这成了回电的关键,经过反复推演,决定再冒一次险,等其有最后一搏的意思后再出手。于是回电:一方面感谢其配合,一方面明示:“经请示汇报,各方主管仍认为我方在日本给贵公司的方案不能更改,请贵方再次考虑。”

两天后,s先生回电: “同意9台设备价可与中方条件折中,技术费可从1.3亿日元降到1.15亿日元。希望推迟12月15日的最后期限,并要求12月23日来华完成合同谈判。”

该电让全体中方人员兴奋,成交已成定局。不过中方有权再出一手。经过仔细研究于次日回复:“可以同意推迟最后期限,欢迎F公司23日来华。同意设备价的建议,但技术费仍有差距。”S先生随即回电问差多少。

王经理回复差2 300万日元,中方同意以9 200万日元成交。S先生又回电认为:“该差距问题,大家共同努力解决。”

从来往函电中,已能清楚地感到:双方将以折中方案成交。S先生带着原班人马按时到了c公司所在地B市。这次大家真是为签合同而来,气氛格外轻松,好像没有分歧似的。

在双方清点谈判的各项内容后,针对仅剩技术费的2 300万日元差距,S先生先生果然建议双方分担。这个建议原则上不好推托,但王经理没有接受10 350万日元的价,而是出了9 800万日元的价,相对9 200万日元的价又加了600万日元,但附加要求送点试车材料。S先生见状提出:10 300万日元,材料费可从原900万日元减到440万日元,若不够用时可以免费赠送一些试车材料。S先生的方案立足凑中方预算,钱不够就减货,但该方案少降了500万日元。

王经理边笑边夸S先生精明,并摆出大度的样子说: “S先生,这次您远道而来,我

不想为难您,我就该问题提两个解决方案:一是为照顾您技术费破亿日元的想法,我方可接受10100万日元,材料买440万日元的,不足部分贵国免费赠送;二是技术费9 800万日元,材料买940万日元的,不够试车用时,由我方自费增购。”s先生对这两个方案均不同意,仍与乏经理纠缠要求折中解决。王经理看不能速决,即表现出不耐烦、气上头的样子说:“如这两个方案使贵方受损亏本而不能成交,可以不做该合同,我方可是一让再让了。我与您十分配合,您这么对我,我很遗憾!”

s先生见王经理生气了,马上说:“我到贵国来,没有准备与您这么讨价还价,贵方这些方案让我意外,虽差距不大,也让我难以接受。”

王经理:“我是在积极想办法解决分歧,而且每个方案中都包含我方的让步呀!”5先生也看到了王经理的方案有中方的让步,只是比起自己的折中方案有差距。最后S先生挑了王经理的第二方案成交了。

本来双方可以签合同了,但成交的设备内容及总价仍高于G工厂项目书中批准的设备清单及投资总额。中方需通过设备分交(合同双方对生产线所需设备分别承担供应任务)将一部分设备改由自己提供,既满足进口管理,又满足预算要求。如何分交才能减少日方供应的设备呢?

S先生听到后很为难,希望成交额保证在6亿日元以上;而G工厂预算在L 8亿日元以内,目前成交总价在6.6亿日元,相差8 000万日元。围绕这个问题双方又进行了讨论。

这个问题不是谈判,却是整个交易的一部分,是签合同的前提,不解决还不行。怎么保证成交结果,保证合同履行,又解决分交问题呢?中方采取分两步走的做法。第一步提出问题,由日方做工作;第二步双方协同分析共同工作。

据此,王经理和G工厂厂长向S先生及其助手们诚恳地说明中方困难,希望在技术不降、产品质量保证的前提下,由日方根据他们的经验,看哪些设备、工具、备件可由中方自行提供,技术服务量可以减多少?

次日,S先生提出了一个分交方案:(1)前提是不能把交易越谈越小。(2)把自动涂覆技术改为手动涂覆技术,但技术不保证(该方案把一次扩散技术忽略了,这是半导体器件的关键工艺技术)。(3)在保工艺质量的前提下,可减3 500万日元的货。技术指导量可从13.5人/月减少到5.5人/月。但合同总额没有减少8000万日元。

G工厂专家和F公司专家一起协调分析:按项分析后又减少了l 500万日元的设备和备品备件,还差3000万日元。日方又提出减自动涂覆装置,不搞“一次扩散工艺”了,这样价格减少就差不多。这回日方同意保证工艺质量。G工厂专家觉得这项工艺系先进技术,也是该项目精华所在,不同意这么做。经过分析提出减少重复的设备、仪器、备用模具,但请日方提供图纸,由中方自己加工制造补上生产所需量。这个要求使s先生感到为难,但计算结果达到了分交总量目标,合同可以签了。

s先生考虑相同的设备、仪器和模具中方已购买,作为人情,提供图纸也不费太多的事,于是就同意了。谈判至此全部结束。

案例5:香港律师费的谈判

背景:

香港某进口公司(甲方)与北京某进出口公司(乙方)签订了一份供应钢材的合同。乙方依约向甲方开立了相关信用证。当甲方提供了银行承兑单据后,乙方依提单查货时发现提单所列货船上没有甲方所说的货,于是向开证行报告要求立即停止对外承兑。银行回复承兑时只对单证表性问题进行审查,不审实质上的履约问题,况且按“跟单信用证500条”规定,银行必须在7日内承兑,否则算自动承兑。

乙方于是向广州海事法院申请验单验货,证实甲方有欺诈行为。海事法院出证:该船

无此货。乙方随即委托香港某律师事务所(以下称S方)向香港高等法院申请“止付令”。S方受理了该案,并与乙方签订了委托书。乙方按委托书交了预付金1万美元。

s方按委托准备了法律文件井成功获得香港法院的“止付令”。依该裁定,任何人不得主张乙方申请开出的,以甲方为收益人的信用证项下的权利,包括受益人的代理行——A银行。

一年半过去了,由于甲方和其代理行还有其他的债务关系,其代理行欲利用该信用证项下的权利,又出面向香港高等法院的“止付令”提出异议,要求把它从其限制对象中划出。s方又代表乙方参加了法庭的庭审,这次银行如愿以偿,将其名字从限制对象范围中划出。A银行马上向乙方开证行主张信用证项下的权力,乙方利用香港高院的裁定向开证行声明:拒付。又请S方到北京与开证行交换法律意见,一致认为:如果A银行不能出具自己是善良持票人的证据,就不能支付信用证项下的款项。因为新的裁定只是把其从限制对象范围中撤出,并未裁定他就是“善良持票人”,即系“单据购买者”。最终,乙方顶住了甲方代理行转嫁风险的企图,也保护了自己的合法权益,避免了受欺诈之大害。不过,小害却来了,S方开来的律师服务费单据三张#5@p共计43.7万港元,乙方看到该数大吃一惊,提出了异议。

(二)谈判过程

乙方和s方本为合作伙伴,但在结算费用时,合作伙伴发生矛盾,谈判的进展极具讽刺意味,对如何把握局面提出了较高的要求。

1.乙方。既不能表现出“过河拆桥”之无信的形象,又要减少不合理支出,谈判难度较大。为此,乙方领导出面组织相关业务员和法律人员共同参与谈判。确定谈判策略:在承诺的前提下进行否定的谈判,确定的目标为30万港元以内。谈判部署: (1)及时回应S方并提出审查细目账单的要求;(2)做同业律师收费标准调查,(3)在前两项工作基础上,对外正式提出方案。

2.S方。主要由代理律师出面,依据其合伙人署名发给乙方的所有文件的精神,其立场是:提出高要求,表示可松动,但不会太让步。如不能达成协议就诉诸法律。

3.双方交锋过程。

(1)第一回合。S方将43.7万港元的构成资料交给了乙方,资料显示:律师准备资料的小时单价为:合伙人级律师3 200港元/小时,助理律师2 500港元/小时,资料复印费为:3港元/张:出庭费为:第一次出庭律师费125 000港元,第二次出庭律师费8 333港元;还有其律师到北京后要求见乙方领导,会见2小时的律师费等。应该承认,S方提供的要价资料是完整的。

乙方搜集到的香港同级律师事务所的服务费是:合伙人级的律师费为2 550港元/小时,助理律师为1 250港元/小时,出庭费为12 750港元/5小时。

乙方根据上述资料和信息,先拟了一份传真表示:“感谢s方做的工作,使乙方可以向用户及财务部门报告了,但其中有的细目不太清楚或不合理,请他们考虑,如律师要求见乙方领导,占了领导的时间,还要乙方付律师费用,是否不妥。另外,s方的松动在什么幅度上,希望能明确。”文中表示语气平和,态度明确。

S方回电称,具体某项目计费有可能不完全准确,可以总体上作出优惠。具体讲,可以优惠5%。这是律师事务所的一贯做法。乙方法律人员给S方代理律师打了电话:“贵方愿优惠5%很好,但总量仍高,出乎我们意料之外,我们很难说服我方的购货委托人。”

S方在电话中说:“贵方与我所签的协议很明确:除了预付1万美元外,其他与案件相关的一切费用:差旅、出庭、准备、聘请顾问等费用均由贵方承担。”

乙方:“这个协议不合理,费用没有封顶,与内地律师费完全不同。”

S方:“我们是香港的律师事务所。再说,贵我双方是约定以工作量来计费的。”

乙方希望S方能考虑最终委托人的负担再予以优惠。S方说只能再考虑一下。

(2)第二回合。这次通话后,又拖了两个月,S方来了一份口气较硬的函,重复了总额,声明优惠率是一个通用标准,对所有客户都一样,不方便特别对谁额外优惠。并强调年关将近,事务所要结账,否则真要法庭上见了。此外,又让代理律师给乙方法律人虽打了一个电话,意思是额外特殊条件可以减到10%,但要求乙方一次性支付律师费。

这次交锋,乙方按预定方案:回函讲原则,电话讲细节,也回电表示:“支付律师费是我方应尽义务,只是核定工作一直未能与s方达成协议,造成执行的拖延,我方将抓紧核对工作争取尽快结算。”在电话咕,

对S方的特别优惠谈出了如下观点: “既然贵方计费以小时(32W)计,我方将很乐意按该原则核价,在没有核清合理价之前,贵方的优惠也没有基础,更没有说服力,我方正在核算,很快会有结果,请再等一等。”S方要求在一周以内回答,乙方表示同意。

(3)第三回合。乙方认真核对S方的账单和支持的资料后,提出了如下方案并以文字形式回复了S方,类似一个正式还价。为了清晰起见,科目完全按S方的要价确定。

1)关于律师工作时数,从文件类别和份数证明其工时不如S方讲的那么多,虚处应除掉,从律师单价看,2 200港元与2 550港元(合伙人)、2 500港元与1 250港元(助理律师)相差很大,应减价。以上两小项降价系合理要求,该项可减十几万港元。

2)资料复印费,虽有可以讨论之处,但乙方可以忍让。

3)出庭费,请了出庭律师其费用应该付,但S方的律师费就要减,否则属双倍收费。若有费用,也只是准备文件费,而这在第一项中已有计算。若S方律师也出庭旁听,这仅系旁听,不是工作。即便收“出场费”,其价也不能按“工时费”收。该项可以减近lo万港元。

4)来北京差旅及会见乙方领导费,两次来京,一次为开证行的事情而来,其费用可以考虑。一次是为其自己的业务而来,顺访乙方领导,所有费用均不应由乙方承担,该项目拟减去去几万港元。

综上所述,S方合理要价应在18万港元以内了。若S方按标准再优惠5%,那么乙方应付价明显低于S方优惠了10%的价。

s方接到上述回函,很不高兴,认为乙方小看了该所的劳动,低估该所的价值,是不敬、不讲信用的表现,扬言法庭上见。

乙方领导听到S方回响后,主动给S方代理律师去了一个电话:“我方意见亦为理论推算,贵方有何具体建议,我方愿意听,我方也不愿让别人看笑话,并希望促进贵我双方合作。如果贵方合伙人认为只有诉诸法律才能解决问题,虽说贵方是律师事务所,为诉讼行家,但我公司也不会害怕,会将上述材料提交法庭,贵所未必能取胜。相反,会不会有损贵所名声?”

s方代理律师说:“贵方计价太低了,对我们的费用考虑不充分,没考虑利润,拖了这么长时间(快一年了)也没考虑,实在让人难以忍受。并非我们愿意与贵方诉诸法庭。”

乙方领导:“那我拜托你向合伙人或负责人转达我个人的意见,最好协商解决,免得上法庭多花时间、多花钱,还丢面子。我等贵方回话。”

S方过了两天,让其代理律师给乙方领导打电话:“贵方的意见已转告事务所合伙人,鉴于该案拖了很长时间,又近年底结账期,我们愿意友好协商解决。可以在我所原计价基础上降25%。这是最后条件并且希望一次结清。”

乙方:“25%是什么意思?”

S方:“即在原来计价43.7万港元的基础上减25%,最终费用为32.3万港元。” 乙方:“感谢贵方对我方意见的关注。不过,我个人认为还不够,应该抹去‘零头’2。3万港元,取30万港元为宜。同时还要提醒贵方,我们已预付过1万美元,宜应包括在总支付中,届时要扣减。”

S方:“扣减已预付的1万美元是合理要求,我个人认为没问题,折算的牌价可按当时

的进账牌价计。至于您提出的‘抹零头’的要求,我无权决定,需汇报后再告诉您。”

乙方:“谢谢!我等贵方回话。若同意我方意见,贵方可起草一个协议具体明确上述意见。” 第二天S方回话同意乙方建议,同时提出在签协议后七个工作日内付款。乙方表示同意。

问题:对于s方和乙方来讲,从合作者到纠纷双方,关系产生微妙变化,它会使双方的谈判气氛变得沉重,也会给谈判带来很微妙的变化。

1.信任度骤降的坏影响。乙方与S方谈费用,直接伤及S方自尊,S方可不可以从乙方失信开始进行谈判呢?如果把乙方视为无信之人,谈判结果会如何?

2.费用条件选择的影响。乙方按“工时”计费是有理的,但按其计算结果能不能作为最终费用额呢?如果乙方坚持该计算后果会如何?案中,乙方没有坚持其计算方法而是顺从S方25%的优惠率出了一手“抹零头”,是否太软了?

3.交涉手段的选择。双方在上述谈判中运用了电传、电话方式。对于提到的“诉讼”均着力避免了,那么双方能不能使用诉讼手段?使用该手段后,结果是否会出现现在的结果更好呢?此外,双方没有再见面会谈是否有些遗憾?若安排面对面谈判,谈判结果是否好呢?

案例六:绿色食品定价谈判

案情

内蒙古某进出口公司(以下称甲方)向韩国某公司(以下称乙方)出口某种绿色食品。由于韩国消费市场很大,乙方派人到甲方所在地谈判订货合同。上一单定价为3 950美元/吨,随着订单增加,货物渐显不足,市场价格攀升。甲乙双方谈判时,市场价呈现波动状态。甲方要求大幅提高成交价以防将来不能供货,乙方则坚持,未来难料,马上涨价不公平,使谈判僵持不下。

乙方志在多订货以抢占韩国市场,而且该食品具有传统的消费基础,有利可图。此外,韩国其他的公司也在采购该类食品,乙方认为只要甲方别太过分,可以适当调高采购价。

甲方刚刚打开韩国市场,眼见有长期客户,对其出口业务很有利。但货物收购价格的上扬也使其捏了一把汗,心想:“千万别形成大干大亏”。所以,客户要保住,只要不亏就行。

双方恢复冷静后,接着谈判。

乙方:“我是诚心与贵方合作,做长远业务,价格可以涨,但因为贵方也不能确定收购时的价,所以不能随意涨价。”

甲方:“涨多少?”

乙方:“每吨涨50美元,即4 000美元/吨。”

甲方:“市场目前收购价已近3 000美元/吨,贵方出价很勉强,若收购价继续上涨,我公司则无力履约了。”

甲方:“贵方希望以什么价成交?”

乙方:“应该以5 000美元/吨成交才有保证。”

甲方:“哎哟,一下子涨1 000美元/吨!还不知道韩国市场的价能不能跟上来呢!”双方又陷入困境,休会15分钟后继续谈判。

甲方:“我们草原上的人一向好客、坦诚,我讲的都是实情。若以4 000美元/吨成交,有可能很难收到货,不能履约怎么办?”

乙方:“我喜欢与草原上的人交朋友,我提个建议,请贵方考虑。合同按4 000美元/

吨签,若该价与实际收购有差距,我公司可以按市场价补贵方的损失。不过,支付条件要修改,从信用证改为电汇。”

甲方:“贵方的建议虽可解决市场变化的问题,但不好操作。市场价变化多大,贵方才能接受?没有信用证,既不能令我方放心,也影响我方融资。”

乙方:“我们可以暂时定个范围,如4 000美元~4 500美元/吨之间,只要在这个价格范围内,请贵方收货,信用证问题可以折中处理。我方可以按合同价4 000美元/吨开信用证,如果真出现超出的价格差部分,则用电汇方式支付。”

甲方:“贵方建议可以考虑,不过交货的进度应有余地。我方建议可以分批出运,并特此在信用证中注明。”

乙方:"可以分批交货,不过每批不少于两个20英尺货柜,信用证亦可以注明此点。” 最后甲乙双方按4 000美元/吨、信用证支付,分批交货的条件签订了合同。

在随后的履约过程中,果然发生了意料中的问题,而且情况很严重。由于多家韩国公司到内蒙古抢购这种韩国人爱吃的绿色食品,使货价急速上升,而且货源也短缺,甲方好不容易才以4 400美元/吨的价格备好了两个货柜的货。交货后,一方面议付信用证下的贷款;一方面用电汇方式要求乙方付差额部分。但乙方对差额部分迟迟不作答,甲方感到事情不妙,立即停止收货,交涉收汇之事。乙方回复;“韩国市场由于进口货多了,价格下跌,原计划出售的量很难保证,已发出的两个货柜39吨的货能否很快销出还没有把握,我方面临亏损的局面。另外,合同就是签的4 000美元/吨,400美元/吨的差价投有文字依据,我公司财务不同意支付。”虽经多次函电往来,乙方仍不支付。甲方虽然停止了该合同余量的收购,但已交付货的“600美元应收款却成了问题。

问题:

1.为什么甲方简单听信乙方口头承诺而不以实据表达该承诺的形式呢?

2.当出现乙方“食言”的情况时,甲方有何良策来保护自己的权益呢?

案例七: 化工原料价的谈判

案情

卖方:长春某化工厂,出售其X化工原料。

买方:日本X公司,购买X化工原料。

背景:

这两家为老客户,买家对卖家的产品很满意,双方的领导均很熟悉。这次,买家来到卖家的所在地长春,一方面了解生产状况,一方面讨论新的订货。上年度订货价每吨离岸价为1 600美元/吨,这次买方想多压价,目标在降价幅度100美元一300美元。由于该产品较为独特,可比性差,卖方价格空间较大。

谈判组织:买方来了一名采购部经理和一名产品专家,卖方由销售科的负责人和翻译负责谈判。地点就在工厂的会议室。

谈判经过:

买卖双方先是一番寒暄,旋即转入正题,讨论今年的生产情况和销售训·划。买方说:“由于日本经济困难,产品价格下滑,原料进口价格也要下降。此外,市场供应尚未缩小,供应量可以维持,甚至还可增加一点。最后,世界航运市场价格上扬,进口成本加大,所以希望卖方降价。”卖方认为:“该产品品质极佳,要保证质量,必须用好的原料,目前配套厂的供应价在上涨,影响成本。另外,过去供给日方的产品价位就不高。至于采购量的增加确实会带来一些好处,但若亏本出售反而会造成“财务压力。”双方的理由似乎均不足以说服对方,由于是老朋友,卖方要求买方开门见山说出真实想法。

买方希望以1 200美元/吨订合同。卖方大吃一惊,认为买方的压价幅度太大,只同意

降3%,即48美元/吨。双方反复陈述以上主要理由均未能说服对方,最后建议会后商量,第二天再谈。

次日早10点,双方在工厂会议室继续谈判。卖方问买方:“有何新建议?”买方讲:“至少也应降200美元,即1 400美元/吨。”卖方讲:“贵方的理由没有那么充分吧!”买方问: “您认为应值多少?” “最多还能降2%,即32美元/吨。”卖方应道。

于是双方又从关系、市场、长远订单、原料价、人工成本等方面论述各自的理由,谈判直到中午也没有结果。买方回饭店用餐,意欲去商量。卖方也对最后条件予以测算。

下午2点复会,由于系老产品、老合同关系,大家心里都明白,以什么价成交取决于双方的决心。所以,下午的谈判,大家讲话愈加干脆:“老朋友,不欺瞒”,“不会勉强朋友”,“不可能有力不使”等话语相继出现,气氛变得紧张起来,回旋余地更小。磨了两个小时,谈判毫无进展。这时,买方熬不住了,提出:“贵方的1 520美元/吨的价,不可能被我方接受。我方最后出价1 450美元/吨。”卖方说: “像贵我双方这样的买卖关系,还需这么费力讨价还价吗?作为我负责的范围,我希望多卖产品、多签合同,但不能把产品亏本卖呀!真切希望您能原谅我对您的要求的拒绝。不过,为表示诚意,我还是同意每吨再降20美元,即以1 500美元/吨成交。”买方迟疑了一会,说:“贵方的话很让我感动,虽然您拒绝了我方的要求,但也做了努力,这次就这么定吧!希望在适当的时候,贵方还能考虑我方的请求。”双方约定准备于次日早签约,下午买方回国。买方提出晚上回请卖方谈判人员及其领导。

晚上,大家吃的是日本餐,喝的是日本清酒。双方领导对谈判予以高度评价。不成想,买方在酒过三巡之后顺着卖方工厂领导的话说道:“这次我们是迫不得已接受了贵方价格的。”卖方领导听到此话“很不舒服”,问道:“您与我的助手是老朋友了,怎么会有此说?”买方说:“我们讲了许多道理欲让您的助手理解,没想到他的理由比我还多,反过来让我去理解他。”卖方领导问:“彼此理解不正是成交的基础吗?”买方说:“是呀!在感情上是理解了,但在结果上就不是这么回事了。”卖方领导问:“此话怎讲?”买方说:“我方最后价格为1 450美元/吨,而贵方坚持1 520美元/吨,好不容易才同意1 500美元/吨。就这样,还是逼我方向贵方再次靠拢。”卖方领导说:“啊,原来是这样。我们是老朋友,你们又是我厂的长期用户,我不愿看到我的用户勉强与我们做生意。这样吧,就按贵方的1450美元/吨签合同!”销售负责人瞪大了眼睛,看着他的领导,心里涌起一种无名的感觉??

1.如何评价买方利用时机的行为?会不会与对方谈判手结怨呢?对下次谈判会有什么影响?

2.卖方谈判手在听到其上司的表态后,如何反应更佳呢?

3.卖方上司在表态时,有没有想过后果?他会怎么想?

案例八: 电石年度售价的谈判

案情

日本M公司向中国N公司购买电石。双方已合作多年,逐步形成了稳定的关系,并养成了一年一定销售价的习惯。年底快到了,双方又积极联络,准备谈判明年的价格。

去年谈判电石价格时,M公司每吨压价30美元,今年又提出每吨再降20美元的要求,即从410美元/吨降到390美元/吨。据M公司代表讲,他们已拿到中国其他公司的报价,有430美元/吨,也有390美元/吨,最低的仅370美元/吨。言下之意,其要求还是比较客气的。据N公司了解,报430美元/吨的单位系生产能力较小的工厂,而报370美元/吨的单位系个体生产者,成本低,质量也不稳定。

由于是年度订货,定价,生产工厂十分重视。厂长及技术人员也要参加谈判,于是N

公司与工厂厂长等四人组成了谈判小组,N公司代表为主谈。为了拿到订单,工厂厂长表示,390美元/吨可以成交。N公司代表告诉厂长:这是绝密,千万别对外讲。谈判在什么价成交是关键,为此N公司主谈与工厂人员一齐分析了市场形势、M公司采购计划,并共同准备了一个方案,然后向N公司主管领导进行了汇报。工厂厂长表了决心,说了可以接受的底线。N公司领导与谈判组一齐进行分析,最后达成统一谈判目标:我们不取最低价,因为是大公司、大厂,讲究信誉与质量;最高价也不可取,要质优价廉;可取中间价,既考虑M公司意见又不完全同意。极限价在400美元/吨。具体谈判安排:N公司主谈与工厂厂长相互支持,论述市场与工厂成本。态度需灵活,但是让步要小。若M公司态度强硬,则把价锁定在405美元/吨~410美元/吨;若态度灵活,则谈判组可以在400美元/吨~405美元/吨结束谈判。若M公司态度强硬,实现后者的价格条件需领导出面。

谈判结果是以400美元/吨成交,工厂、日方均满意。

问题:

1.如何看待N公司领导与谈判小组的讨论及指示,如N公司主谈偏离指示结果会如何?

2.N公司对市场分析较为准确,如果将价格向下靠或向上靠行不行呢?

案例9:结晶烧结炉价格的谈判

案情

北京C电子公司欲购美国F电子设备公司的电子结晶体烧结炉,C公司派了W先生和M小姐与对方派到北京的莫尔先生谈判。开始时双方气氛很好,沟通一点都没有问题,没有多少时间就就设备的技术指标达成了协议。随后对合同文本进行讨论,C公司有格式合同文本,莫尔先生也通融地予以采纳作为谈判基础。虽有点小麻烦,但总算没有越不过去的障碍,问题卡在以什么价格成交了。

莫尔先生反复强调了他的报价的合理性。然而对57万美元一台的设备,W先生和M小姐不愿只听到“合理的解释”,而希望“价廉物美”的事实。双方就具体的售价进行了谈判。根据C公司调查,该台设备在49万美元~51万美元成交较有竞争力,最多不超过52万美元。于是W先生提出了降价要求。

莫尔先生:“为了表示诚意,原出价尽管合理,我们还是做点改善,同意降1%。” W先生:“这个步子也太小了,像中国过去的小脚女人走路,不行。莫尔先生应大方点嘛”。

莫尔先生:“W先生,不是我步子小,而是我的条件就已很优惠了。”

W先生:“莫尔先生,要是已很优惠,我还追您降价干嘛?去年贵方卖过这种设备,价格比现在就低。今年中国市场还有日本、欧洲供应商的同类设备,价格均优于贵公司。只是由于贵公司是我们的老供应商,我们希望扩大合作才与您谈,您这么做让我们很为难了。”

莫尔先生:“我很感谢贵方的支持,但我方降价确实有难处。”

W先生:“贵方降价有难处,我方也不好勉强,但我们难以接受贵方价格。”

双方就这样,一直讨论到下午4点,莫尔先生才让了一步,同意再降l%。这个降价对于C公司来讲,差距太大。

w先生说:“我很遗憾,贵方这个价缺乏竞争性,我们不能接受。”这么干脆的表态让莫尔先生很意外,他沉默了一会儿,慢慢地说:“贵方到目前为止,一直在让我降价,我说了理,降了价,贵方还是不满意,这不像中国朋友的风格。若真像贵方所说的我公司是老客户、老关系,那就给我们指条路,怎么才能让贵方满意?”W先生和M小姐听到莫尔先生不冷不热的一番话,相对看了一眼,不约而同地想到:这家伙讲的还真地道,整个中国式表述,逼C公司还价。考虑到美国人的豪放劲,w先生与M小姐想速决,就顺着莫尔先生的话抛出了还价条件:

“如果其他技术条件都不变,我方认为贵方还应再降18%,较为合理。”

“啊!这是什么价?贵方这个价是想成交还是想赶我走?”莫尔先生显得有点惊诧。“莫尔先生,您应该知道贵公司与我们的关系。我们希望从贵公司得到像老朋友的价,不能像陌生人的价。”w先生强调了交易背景,以证明自己出价有理。然后建议休息15分钟,请莫尔先生考虑后再谈。

休息时,W先生和M小姐向其部门经理P先生汇报了谈判情况,共同分析了谈判趋向。P经理讲:“这是老业务,不应谈不成。”大家一致认为:休息后,莫尔先生继续谈下去,就说明F公司要合同。若不想谈了,可能出价太低,应改善条件,可将成交价调到52万美元左右。

恢复谈判后,莫尔先生表示C公司价格太低,不能接受,希望能提高成交价。

看到莫尔先生还想谈下去,W先生讲:“这是我方认为合理的价。”

莫尔先生:“贵方是合理了,可我方就糟了。”

W先生:“不至于吧,莫尔先生!要使双方满意,请提具体方案。”

莫尔先生:“贵我双方均有交易诚意,我也看到了贵方的认真态度,我就再做一次努力,希望贵方能接受。再降3%。”

w先生,“这回莫尔先生像个大丈夫了,走了一大步,我们表示佩服,但作为成交价仍有差距。”

莫尔先生;“还有差距?我可是尽了很大的努力了。”

w先生:“凭您的实力,这一大步迈得还不费力。”

莫尔先生:“W先生您说得轻巧,贵方的立场却未见动。贵方的劲还没使呢!请贵方使点劲吧!剩下的问题该贵方解决了。”

说着,莫尔先生合上了笔记本等W先生回话了。W先生看时间已到6点了,于是说:“先吃晚饭吧!”

“那吃了晚饭再继续谈。”莫尔先生说道。

“可以。”W先生没想到莫尔先生追得这么紧,只好答应。

吃饭前,W先生向P经理汇报了谈判情况,估计成交希望很大,晚上不会太晚即可结束谈判,请P经理回家休息,有情况再电话汇报。P经理表示同意,并指示可以配合让步,促使成交。直到9点,P经理还未接到W先生电话,于是打电话到会议室,方知还未达成协议,双方差距仍有2%左右即1万多美元。莫尔先生是横竖不向前走了。P经理分析:这 么点差距对于50多万美元的交易来讲不算问题,怎么这么拖拉?这不是美国人的风格。于是嘱咐w先生相机调查莫尔先生的背景。直到晚11点钟,双方才最终解决价格的最后差距,以51.5万美元成交。在握手之后,

w先生说;“莫尔先生,您的谈判很顽强,也很有耐心,对一点小利也争半天,这不像美国人的风格嘛!”莫尔先生答道:“我这一点不好吗?这是从中国人那里学的。”W先生问:“是吗?您何时从师中国人的?”莫尔先生答道:“从我娶了我夫人之后。”W先生说:“贵夫人是中国人?”莫尔先生答道:“是的,是一个很漂亮的中国人。她听说我要到中国来谈生意,特地教我:注意礼貌,要有耐心。”w先生说: “嗯,您谈得很有礼貌,礼貌得不退让。也很有耐心,顽强地讨价还价。学习得不错!”莫尔先生说:“谢谢,我会把您的评价转告我夫人。”一阵笑声中双方准备好了合同。

问题:

1.若c公司谈判人员完全以美国人的风格对待莫尔先生,谈判桌上会是什么景象?

2.莫尔先生的谈法是否获得更多呢?是否从中国文化熏陶中受益?

3.C公司如不同意加班,改天再谈,效果会不会更好?

案例10:调谐器生产线交易条件的谈判

案情

(一)背景

河南G工厂委托jC京A公司采购调谐器生产技术及相关设备,经过探询,A公司从日本N公司和H公司得到报价。经过分析,G工厂与A公司决定先与N公司谈判。

N公司与H公司报价相当,但N公司已在中国广州、北京、东北出售了十几条相似的生产线,技术转让有经验,同时在谈判中易于比价。

G工厂投资预算仅320万美元,与H公司和N公司的报价相比相差35%左右。G工厂表示可以减少报价清单中的部分设备,其价值可抵15%的差距。A公司谈判目标是让N公司或11公司降价18%~20%,即可成交。

其时,N公司代表及谈判专家已到A公司所在地等待谈判日程安排;H公司也在等待来华谈判的通知。

(二)准备

A公司领导、项目主持人与G工厂代表,齐商量谈判方案。

先分析并预测对方态度。大家一致认为N公司和H公司均有诚意做该项目,谈判态度积极,且据其报价水平看,与它们过去成交的项目价相差不远。从谈判可能性来看,其报价有可以商量的余地。

然后制定谈判方案。从谈判目标看,因为预算不足,需通过分交设备和压价来解决。现在,谈判目标——压价已明确,问题是怎么实现这个谈判目标?大家从几方面进行了安排:

(1)技术费。因不属高技术,且已多次转让,30多万美元的技术费应免收或少收。

(2)设备、散件、材料费。虽然占总价的比例大,但好比价,G工厂可安排人员在做分交方案的同时做价格对比。

(3)谈判部署。先要求N公司主动降价,第一步至少降5%,此时不还价,仍做评诊和说服工作,争取N公司二U(降价,目标总价降价10%左右。实现第一步目标后再还价,还价条件为:在对方已降价基础上再降25%,理由为是,免技术费和设备、材料费的降价。若对方只降5%,则在其总降价达15%时,可调整要求,让对方再降17%,即从降35%让到降32%,若双方僵持得不耐烦,成交线可压在对方降价27%左右或双方折中成交,比工厂要求的18%一20%的降价还优。如果27%的目标不能实现,可暂停与N公司的谈判,启动与H公司的谈判。

(三)谈判

参加人:我方有A公司项目主谈人、G工厂厂长、技术引进办公室主任、翻译;日方有N公司海外部中国课课长、专家1人、驻京代表1人。谈判地点在A公司办公楼会谈室。

由于是大家熟悉的技术与设备,双方在对报价内容进行了核查、确认后,即进入商务条件的谈判。A公司主谈以多次交易,可比条件非常明显,N公司不应再浪费时间等为由,要求N公司降价。虽然N公司课长声明其价已参考别家条件,对A公司、G工厂是优惠的,但还是调降了9%,在中方再要求降价时,日方态度逐渐强硬,主要坚持价格降了9%,已优于其他客户的成交价,自己并不赚钱了。在被中方追急之后反过来要求:“若贵方钱不够,可以告知总预箅,我们为贵方配线。”A公司主谈说:“预算是中方的事,价格合理不合理是日方的事。”还是要求降价。双方相持不下,N公司课长要求A公司主谈还价。

G工厂厂长看日方态度如此强硬,加之收集的信息少,有些问题说不清,怕谈判拖下去影响工厂技术改造进度,于是和主谈商量,不要纠缠,以早成交为上。A公司主谈同意还价。但在不纠缠的思想影响下,主谈改变了第一还价水平,以再降15%还了价。N公司代表自然不同意。A公司主谈一方面说N公司的价不合理,一方面讲工厂的难处,要求双方做出努力,在将降价15%的要求坚持了一段时间后,又抛出了工厂的设备分交方案。在抛出分

交方案后,A公司主谈反复强调了工厂成交的诚意,分交本身减少了N公司公司的义务,也相当于中方让步。N公司必须引诚意,有具体响应。由于A公司主谈此时已无退路可言,只好死守,G工厂人员也无话可说,急也没用。关键在N公司态度了。N公司课长感到中方态度强硬,再挤也难了,于是提出对15%的降价要求折中处理,日方再降7.5%。A公司主谈马上回答: “不,8%。”N公司课长笑了,表示同意。

双方草拟了合同。由于中方内部审批工作未完,约定2个月后正式签合同。不想2个月后,日元与美元汇价发生重大变化,日元相对美元升值20%多。工厂是以美元做的预算,相对成交时的价,此时合同涨价20%多,大大超过预算。G工厂与A公司商量需与N公司谈判解决办法。

N公司知道这个情况后,也在考虑中方会不会有问题,收到A公司信函后,即派其驻京代表到A公司见主谈,主谈讲了汇率变化给:工厂带来的困难后,即提出请N公司再降价17%的要求,以弥补货币升值带来的差额。N公司代表不同意,理由是:货币升值并不等于它们得利,在国内采购的货物以日元支付,该付多少仍然是多少,一点也不便宜。另外合同已草签,条件已定,不应再讨论降价的事。A公司主谈又提出:“该项目应在当年完成,现在已近年底,若今年不启动,明年可能不让再建了。这是中国市场的竞争现状。别的项目先上马了,我们跟在后面肯定有问题。此外缺少的资金也不全由贵方承担,我方也要增加投资、减少设备,应共同采取措施‘救’这个合同。”经过彼此真诚、体谅的交流,N公司代表同意回去报告,考虑中方建议,但会是什么结果,他不能保证。

次日,N公司代表回电A公司主谈,总部同意合同价调降7%。A公司主谈在电话中反复讲:汇率变化是双方意料之外的事,对产生的问题应由双方想办法解决,日方所做的努力太小了。合同关系双方,当中方无力履行合同时,就难以正式签合同了。请N公司再出手援救。N公司代表只说:“听明白了,我转达贵方意见。”

又过了一天,N公司代表到A公司拜会主谈,转达了N公司的最后立场:可以降9.5%,并强调合同成交价已很优惠,N公司无多大利润,这么降已持平了,再降就要亏本了。若亏本我们也不需要该合同。请中方多体谅。主谈认为N公司的意见有道理,也十分感谢它所做的努力。只是为了说起来好听,建议把9.5%改为10%。N公司代表与A公司主谈对视而笑,表示:“我个人认为没问题,”他回到办公室不久,即回电主谈:同意降价10%,并希望尽快签合同。

双方很快正式签了合同,合同履行中彼此也十分配合。

问题

1.在A公司与N公司的谈判中,面对N公司的强硬态度,G工厂着急了,A公司主谈也沉不住气了,出了缓手。而成交后,又因内部审批问题,不马上正式签合同。这么做的原因在哪里呢?有什么办法解决呢?

2.在正式签合同之前,合同货币因汇率发生显著变化。对A公司的要求,N公司可不可以不予理睬呢?如果就是坚持降7%的价,不再让步,后果会如何呢?

案例11:通用继电器生产线交易条件的谈判

案情

中国A公司与日本B公司谈判引进B公司高频调谐器生产线的交易。B公司有位专务——X本部长随谈判组到北京参与谈判。双方谈判人员在北京就技术条件、技术费、专家指导费,生产设备清单、设备费、技术服务条件、技术服务费等进行了深入的谈判。对技术条件达成了一致,对设备清单、技术服务内容基本上说清了,也无太大的分歧。当双方谈判技术

费与专家指导费时,分歧很严重。B公司认为A公司不重视其技术和人才,十分气恼。

设备费也谈不下去,中途停下,B公司谈判组决定回国。A公司主谈做了一些解释工作,但也没阻拦B公司谈判组回国,只是提出,临行时给他们安排送别宴会,若可能,届时请来其上司与B公司话别。B公司主谈及领导表示同意。

晚宴上,A公司领导热情介绍点的各种中国菜的特色,说一些笑话,逐一向每位B公司谈判成员敬酒,说他们辛苦了,并与B公司领导交流双方公司的经营情况、个人爱好等,气氛十分融洽。席到尾声,A公司领导说:“天下没有不散的宴席,我知道贵方因为谈判分歧太大,准备回国。不知临走之前,我还能帮助你们做些什么?”这时,B公司领导对A公司主谈贬低其技术与人才的做法,表示不满。A公司领导说:“我的理解是技术性的问题都谈清了,双方理解没问题,只是在评价上有分歧是吗?”B公司X本部长说:“是的。”A公司领导说:“如果是这样,说明双方还是互相尊重的,这里有误会,可以解决,不必以一走而明志,这样更解决不了问题。”B公司x本部长说:“我们也是抱着交易的诚意来的,贵方人员一意贬低我方,就难以往下讨论了。互相理解、体谅地商量事情,我们也愿意啊。”听到这儿,A公司主谈想了想,很宽松、随和地说:“X本部长,请您听一下,看我的理解对不对。到目前为止,技术条件、生产设备选型、技术规格、数量、专家人数、时间、转让的技术内容均已谈完,原则上没有太大分歧。技术费、设备费、技术指导费均讨论过,双方也有一定的改善,设备费分歧较小,技术费和专家指导费分歧较大。如果解决分歧大的问题,贵我双方也就成交了:”

X本部长说:“您归纳得很好,目前谈判形势的确如此。”A公司领导说:“若如此,我个人认为贵方一走了之就太可惜了。况且,双方合作会有力量解决技术专家指导费和技术费。这样,专家指导费我方做些让步,技术费请贵方让点。交易成功了,也算做广告,将来多做合同,再多赚钱,X本部长,您看如何?”x本部长沉默了一会儿,表示:“好,就按您的意思办。”A公司领导举起酒杯又敬了中日两个谈判组成员一杯:“剩下的事拜托各位去谈,有什么问题,我愿意随时来。”

B公司人员留下了,次日接着谈。A公司对专家指导费作了让步,B公司降低了技术费,设备费双方互让一步,成交了。

问题:

1. A公司领导能否在入席后就开门见山谈问题呢?如果能,会是什么结果?

2.B公司在宴会上表现如何?是否急了点?不急行不行?

案例12:承包工程合同条款含糊的代价

案情

中国某水电站项目以招标形式与某国外公司签订了承包工程合同。在合同执行过程中,由于合同条款表述含糊,其代价逐渐显现,表面优越的承包价也随之变得不再“优越”,文字表述含糊的代价几近亿元,令人震惊。主要的合同文字约定及改善建议介绍如下:

(一)关于不可预见条款

1.约定不明之处。在承包水电站的工程中,不可预见的外界因素较多,除自然灾害之外,还有地质问题。由于招标书中的地质资料由招标人提供,其工程测算是以该资料为基础的。承包人在合同中,为了保护自己,故在不可预见条款中,将地质因素作为“不可预见的外界条件之一”,并约定:“若出现这种情况,招标人应予以补偿。”一般在施工中,水道均会有泥沙层、岩石断层,那么问题大到什么程度才成为“不可预见”的条件呢?合同文字描述不明。然而,承包人的权利却规定得很明确:“有权要求赔偿”。为了使工程继续,中方不可能完全不考虑承包人的要求。如此一来,建设成本就必然增加。

2.修补的可能方式。此时的谈判地位,是承包人优于工程主人。为了避免该条款“溢价”——导致投入成本上升,条款应明确承包人的“确认”义务,即在中标后,施工前,承

包人有权、有义务对工程的地质资料予以确认,至于用什么方式确认(勘探、查核项目单位提供的地质资料)由承包人自定。而在“不可预见的条件”中将该可能性剔除,因为地质条件是可以探知的。当然,作为招标人,应尽可能预先提供准确详细的地质资料。

(二)关于工程设计的更改条款

1.约定不明之处。任何一个工程设计,从图纸到施工完毕,不可能丝毫不改动,改动的原因是多方面的,理论上的、纸上的思想变成实际时,有一个再完善的过程。若系自己施工,该问题不成问题;若系承包方施工,它就会成为问题。按约、按图施工是承包人的义务。项目主人欲改图,都是对原约、原图的修改,承包人有权要求补偿。项目单位若要实现设计修改,不付出代价亦不可能。

2.修补的可能方式。为此,合同条款中应有预见,即不只是规定谁遵守原设计还是改动设计应承担的责任,还应规定改动的各种可能性。首先,要明确双方对设计及各种文件的正确性、完整性相互核对及技术的交底。其次,对因施工需要和工程质量或合理性需要必须作出的设计修改程序、评估方法、承担方的确认原则予以规定。最后,对修改设计虽合理,而合约双方对责任确认达不成协议,而工程又不能拖延的特定情况规定处理办法。如:第三者评定、放到工程总结算时定或其他的方法,避免以工期作为谈判的施压手段,也实际地减少工程损失。

(三)关于特殊地质结构施工条款

1.约定不明之处。承包人在水电站工程施工中最具风险的是特殊地质层的挖掘工作,其土方量和施工难度会比正常地质层增加几倍甚至更多,因此要在合同中订立该条款,以留有再谈判的余地。而项目主人只看承包人投标价的优越,而未注意控制这一条。

2.修补的可能方式。在一个大型土方工程中,不可避免地存在复杂地质情况,对此应事先予以“量化”。尽管该量化工作很复杂,也难预测,但作为项目主人,应多设几道关卡,如:可在招标的地质资料中明确特殊施工的地段,可能的土方量或施工土方量调整的方法。本案涉及的工程实际上因该条款缺陷造成了上千万元施工补偿费用的争议。承包人坚持多要施工费,项目单位却无有效合同依据予以反驳或调整。

(四)关于劳务费用调差条款

1.约定不明之处。由于水库工程施工人员有承包商从国外引入的工程技术人员,也有当地人员,而且大量的劳务人员均来自当地。人数、人员层次、专业、施工工时、施工量、施工器械、施工组织与核算均是总承包量中变化较多的因素,往往难以确定。

如果按总包量定劳务总金额,优点在封死劳务费,但其总包的内容在合同条款中必须逐一明确;如果按工计费,计价较容易,但费用不封顶,总承包的成本不易控制。所以签约双方多采用第一种方法。

该案采用的也是总承包劳务费的办法。但包的前提和内容不详,承包方则尽量减少总包内容,然后充分利用“调差”的权利,即在总包量外的劳务须加费的机动条款规定要求增加劳务费。结果在该例中该调差竟达上亿元人民币,后经工程监理专家据理调解才得以妥善解决。

2.修补的可能措施。原则上,总承包劳务费应以完成任务为基础,为对价,不应留“调差”的可能。如承包人坚持要特殊情况下的“调差”权利,那么项目主人可以要求细化明确“特殊”的内容,同时还要求因为双方配合,调高了效率,劳务费节省后的分利的权利。

(五)关于政策条款

1.约定不明之处。该案中,合同规定:“在合同签订后出现的新法规或法规的修改造成国际承包商的额外费用,项目主人应予以补偿。”这是一个原则的规定。结果在该水电站工程施工的两年中,出现了新的《中华人民共和国劳动法》及税制的改革。劳工保障性措施增加,劳务成本加大。此外,税收更严了,外国承包人的赋税条件不如签约时优惠,于是又产

生了补偿的谈判。项目主人不能不按合同执行。

2.修补的可能方式。合同条款签订时有没有更公平的规定呢?有。首先,可以在量上限制,如补上“在×%变化的范围内将不予以补偿,而仅在该数之上部分才补偿”的规定,这样可以减少谈判。其次,对法规、政策修改可以结合合同内容予以细化,如税收,可分为个人所得税、企业所得税、关税、增值税等等,根据不同性质作出不同的规定。这样也可以遏制谈判时的不恰当的要求。

探讨点

水电站建设的土木工程量大,季节性要求较强。在合同条款执行中出现问题,甚至要增加巨额费用的情况下,如何谈判才有更佳效果呢?从本案看:

1.承包方在谈判中地位更强,还是发包方谈判地位更强?

2.这类谈判中,如何引用合同?有曲解的可能吗?

3.在评估合同条款对应的价值时,双方立场如何协调或谈判妥协呢?如不能妥协,合同执行会出现何种局面?

4.从本案看,由于合同条款存在的缺陷,发包方肯定要付出代价,

怎么谈判才能控制代价呢?

案例13: 商品规格约定不明

案情

江西甲工厂委托北京乙公司代理进口美国IBM公司产的计算机10台。经过向IBM公司亚洲地区销售代理询价后,很快得到报价。经过谈判,技术规格和价格条件均得到甲工厂认可,于是乙公司与IBM公司亚洲地区销售代理签订供货合同。

当货物进关后,甲工厂开箱验货时,看到箱内说明书上注明该批货物产自IBM在英国的工厂。甲工厂马上向乙公司提出异议,认为它委托定购的是美国IBM公司计算机,不是英国IBM工厂的计算机,也就是原产地在美国的IBM计算机。同时,认为购进的机器不是“原装机”,而是IBM海外组装机,进而推论技术可能不达标,最后要求退货。

甲工厂的投诉让乙公司大吃一惊。乙公司反驳道:“英国的IBM工厂也是美国的,生产出的计算机是符合美国IBM标准的。”原产地在美国与英国对计算机本身并无太大意义,但作为代理,它对委托合同约定的“代购美国IBM公司的计算机”有自己的理解,认为合同中所说的“美国IBM公司”不等于说“在美国IBM公司生产”,再说,IBM是跨国集团公目,销售是全球调度的,在英国工厂生产的产品也是IBM的产品,并没有违背合同,不能退货。甲工厂认为:IBM公司是美国公司,全球业界都知道,不必特别强调“美国IBM公司”,之所以加了“美国”两字,正是强调在美国生产的IBM计算机。甲工厂给乙公司的压力很大,这个模糊的提法与执行的结果让双方很为难。最后,乙公司同意与IBM亚洲销售代理交涉。得到的回答是:IBM的订单是全球统一安排的,而且技术标准是全球统一的。不论在哪里生产的产品,其质量均有保证,如果非要从美国的生产厂调货,也可以,但要增加费用。甲工厂认为:买的是美国货,自然应产自美国,只要不增加产品的售价,对于新增的运费可以考虑,但这是因代理公司失误造成的,应由乙公司承担。乙公司很不满意,因为代理费原本就不多,这么办可能还要倒贴钱,坚决不同意甲工厂要求。双方为该争议把关系搞僵了。可是货已进关,工厂已实际接了货。日前的一切讨论只是交涉换货问题,对于甲工厂也有压力,货已到,海关关税已支付,如果计算机不马上用起来,也会产生额外费用,于是双方协商妥协的可能方法。双方讨论两个方案:甲工/—不退货(其实质量没问题),乙公司少收一半代理费。或者,乙公司与IBM公司亚洲地区代理交涉“换货”,运费由甲工厂与乙公司分摊。

探讨点

1.甲工厂的投诉是否过分?乙公司的辩解是否有道理并能说服甲工厂呢?

2. 甲工厂能否坚持换货,换成从美国生产的计算机呢?

案例14:合同文本复核时机

案情

日本甲公司为向中国乙公司出售一条成套的电子产品生产线,已在东京与北京之间往返四五次,历经4个多月了。由于求成心切,甲公司谈判组全体谈判人员全力以赴,加班加点,及时提供了中方所需的各种资料。好不容易把技术方面的问题解决了,价格条件谈判又陷入胶着之中。甲公司原以为只要服务好、供货全,中方应在价格上放松些,没想到中方谈判组是“一码说一码”,把两者分得清清楚楚。这么做,甲公司人员也只好认同,耐下心来与中方人员周旋。无奈价格条件中水分较多(有的是甲公司故意隐藏的利润,有的让中方紧追不放),使谈判紧张辛苦。

尽管价格谈判很艰苦,但中日双方谈判人员均清楚:双方必须成交。所有的问题均在寻找“成交点”。为使谈判结果对己方更有利,双方均小心翼翼地前进,谈判的进展自然很慢。但日方上层领导对谈判组提出了要求,中方企业——项目主人也有些着急,两种因素促使日方谈判组提出;增加谈判时间,一鼓作气解决谈判分歧。对这个建议中方谈判组自然不反对。于是双方谈判人员加大了谈判力度,连续三天从细到租,使不少分项交易内容的价格达成协议,最后仅剩设备价格存在分歧。由于设备有150多台套,价格合理性不同,中方采取分类谈判价格的方式,而日方也只好相随,客观上谈判量加大了许多,直到周末也未谈完。日方为了早日结束谈判,又建议加班,作为主人的中方谈判组出于礼貌,也为了早日结束谈判,同意加班,但希望日方能客观听取意见,诚意解决问题。

周末加班对谈判促进不小, 上午、下午各有收获,设备价格差距也因不同工序的设备价格改善,逐渐拉近双方距离,这种谈判形势使双方均受到鼓舞。在下午结束谈判,日方谈判组离开中方会议室时,又建议晚上到其所住宾馆继续谈判,以“趁热打铁”,中方谈判组欣然同意。

晚八点钟双方准时在日方谈判组下榻的饭店会议室重开谈判。尽管双方热情很高,态度友好,可是价格立场一点也不含糊,时间在相互的解释中一分一秒地过去了。眼看过了深夜12点,有人已开始疲惫、烦躁,这时双方主谈人提议双方休息15分钟后,认真拿出最后意见来。15分钟后,恢复谈判时,日方主谈首先抛出了日方意见。该方案表明其又让了一大步,但离中方要求还差l00多万美元。中方也让了一步,但双方差距还有50多万美元,这下子双方谈判人员僵住了,这50多万美元的差距怎么解决?

日方主谈是个资深的公司专务,年岁比中方主谈大,他先慢悠悠地表述了一通遗憾之情,再把他们所做的努力归纳一遍,又把中方的理由复述了一遍,最后很礼貌地把球蹋给中方主谈,问:“中方意下如何?还有挽救的余地没有?”中方主谈也在想怎么处理目前的情况。最着急的是中方谈判组的企业代表,他是项目主人,成交后合同才能签,才能最终报项目,但又不好意思当着日方人员面表露出着急的情绪。他写了个纸条给中方主谈:建议双方去研究怎么办后再谈。中方主谈采纳了这个建议,向日方主谈表示:“我赞同您所做的小结。目前双方均有困难,能否克服这个困难呢?我建议双方再研究一下。”日方主谈感到有一丝希望,马上答应。

这次休会双方均认真对待,各自研究了半个多小时,才恢复会谈。这回中方的方案主要是由企业提出,该方案仔细分析了全线生产设备和装置后,选出一部分可由中国供货的设备由中方自己负责,以减少价格差距20多万美元,仍要求日方降价20多万美元,从而解决目前的价格分歧。

中方主谈让企业代表详细解释了供货调整的原因,重申该方案充分表达了中方的合作诚

意,希望日方接受。

日方也拿出了新方案,他们的新方案是再降8万美元,即50多万美元差距让8万美元。主要理由是他们已做了巨大努力,再降价实在有困难。日方表示对于中方的方案很乐意考虑,因为中方减货使差距明显缩小。但20多万美元的纯降价要求与6万美元的降价条件仍然相差十几万美元。不过无论如何,所有参加谈判的人员均看到了希望。问题是这十多万美元的差距怎么解决?

双方主谈又回到本已谈完的技术指导费、培训费、技术费、工程设计费上。中方认为有些部分还有调整的余地,中方可以配合,但供货部分,日方也还有不合理之处应予以改正。中方把谈判的焦点指出后,双方即进入细节谈判。先在指导、培训费上进行服务量的研究,看有否减少的可能,然后看在工程设计任务分配上可否再调整,以减少费用支出。虽然这些讨论很琐碎,却有效果,双方差距有所减少,不过量仍不够。最后双方又回到供货上,这部分价值约500万美元。日方建议再减少供货内容。中方不同意,认为应降价。谈判又开始加快节奏,争了一阵后,谁也说服不了谁,会议室空气很紧张。中方人员不说话丁,日方主谈看中方不说话了,也觉不好收场。

沉默了一阵子后,中方主谈先开口:“我认为贵方缺乏诚意,这么大的交易,却为10多万美元纠缠这么久,让我很失望。”这下日方主谈松了一口气,他马上应道: “诚意不是问题,问题是认识与能力。”中方主谈说:“我方已做了很多努力,与贵方共同解决问题。总不能要求贵方自己的问题也由我方解决吧!明明设备价存在问题,贵方一听我方说贵,就让减去该设备,这算什么态度?”日方主谈针对中方主谈的埋怨又解释了一阵,会议室的紧张空气才算渐渐松弛下来。可问题怎么解决呢?中方主谈决定这回应由日方出方案。在气氛平和后,他把话丢给日方主谈:“我方意见很明确了,贵方看怎么办吧!”这回,轮到日方主谈沉默了。过了一会儿,他的助手递给他一个纸条,他仍没说什么。中方主淡看着日方主谈,时而扫一眼日方谈判组其他成员,似乎在说:“这可不怪我,这是贵方主谈的事。”终于,日方主谈欠了欠身,不紧不慢地以试探的口吻对中方主谈说:“刚才仔细想了想贵我双方的条件,我认为双方均做了很大努力,实事求是地讲,目前差距不大。既然分歧不大,绝不能为此而让谈判破裂。”听到这儿,双方人员脸上掠过一丝笑容。“不过,这个分歧不应只由日方一方解决,还是要由双方解决。”“您这是什么意思,请具体讲。”中方主谈疑惑地说道。日方主谈回答:“具体建议就是贵方再减几万美元的货,我方再降几万美元的价。”中方主谈一脸严肃地看着日方主谈,双方人员被中方主谈严肃的脸部表情弄得又紧张起来。过了一会儿,中方主谈站起来说:“好吧尸日方主谈马上伸过手来相握。

谈判结束了,此时已到凌晨4点。日方人员在伸了几个懒腰后,躺在沙发上就睡着了。中方主谈让谈判组人员检查了一遍合同文本及附件,发现没有什么遗漏之处,才起身离开饭店会议室。看到日方人员已入睡,就不辞而别了。

一个月后,双方互换打印的合同文本,并组织签字仪式。两个月后,双方互相通报政府对合同审批的结果,合同也自互相通报后正式生效。三个月后,日方开始备货。这时中方收到日方传真,称: “合同的供货附件清单中,有十几台设备应减去而没有减。”中方回复:“不可能。因为谈判过程中,多次调整价格与供货范围,别的都减了,为什么这十几台设备会没减呢?目前状态应是讨价还价的结果,互相让步的结果。贵方不能后退。”日方又来电称:“当时的谈判很艰苦,到了次日凌晨,双方达成协议后,我方人员都睡觉了,没与贵方全面核对供货内容,才造成目前局面。”中方回复:“这不是理由,因为双方签合同是在1个月以后,而双方报政府审批是在2个月以后,贵方这一觉睡得也太长了吧!这个理由不充分。”

日方派人到中方公司来交涉。讨论中,中方认为:“商务谈判与合同文本谈判在最后阶段是同步进行的,各种条件进退是互相的。就是这十几台设备,价值不过20来万美元,远比我方要求的降价数低。我方只当是贵方的让步。”日方认为:“解决分歧过程十分复杂,日方

没能及时清点合同文本,有过失,但从谈判过程来讲实应去掉。”各有各的理。最后中方提出;“目前的交易条件及供货内容均已正式签合同生效,报政府批过,已具法律效力,怎么能说句‘因为睡觉而漏审’就修改呢?”日方代表承认给中方添麻烦了,仍坚持清单中有该调整而未调整的设备。中方直说:“目前日方所提问题实属利益问题。不论由什么原因造成,从法律角度讲合同文本已正式签署并生效。作为利益的平衡,可以商量双方如何解决的办法。”日方自知理亏,也只好顺着中方的调子谈:“实质是利益问题。日方目前多付出了20多万美元的代价,难以接受。”中方指出:“我们以为谈判早已结束,贵方现在提出的问题,绝不可能由我方一方单独解决。为了保证合同的顺利履行,我方可以协助贵方解决问题。”日方代表听到中方松动的信息,十分感激,连声感谢中方的体谅与配合态度,并希望中方说说具体方案。中方主谈提出了两个具体方案,请日方选择:一是将日方核出的十几台设备减去,同时成交价下调10来万美元(依成交价计算,相当这些设备价的一半价)。二是不减这十几台设备,合同成交价增加10来万美元(亦即这些设备价的一半价)。对中方的建议,日方代表十分感谢,因为这是中方最终的不可谈判立场,日方代表希望请示国内后再回复中方。第二天,日方代表来电,表示同意中方的第二方案。

探讨点:

本案系典型的合同文本谈判中出现的问题。从中可以提醒业务人员和组织者思考如下的做法:

1.连续疲劳地谈判有积极的一面,而消极的一面应不应该注意?怎么做才能既一气呵成解决谈判的最后分歧,又不忙中出错呢?

2.本案中,中方在最后成交之后,组织人员进行了核查,他们是否发现了日方后来提出的遗漏问题?若当时已发现,不主动叫醒日方共同修改或单方主动修改算不算一种错误呢?

3.日方在备货时才发现自己没有减去由中方负责提供的设备,还能提出交涉吗?案中的交涉结果是否为日方预期?

4.中方面对日方的交涉,应对的手法是否得当?还有别的可能吗?最后达成的条件是否吃亏了呢?

案例15:铝电解电容器用铝箔生产线采购的谈判

案情

江西某市G工厂与C进出口公司(以下称中方)联合组团赴法国巴黎与法国P公司(以下称法方)谈判铝电解电容器用铝箔生产线的技术与商务条件,由于工程进度要求,此行希望能在过去双方技术交流的基础上完成最终签署合同的谈判。为此,该谈判组共有各类专家共9人,时间定为两周。带队的是工厂的F厂长与C公司主管业务部门的B经理,阵容虽说不上庞大,可力量不能小视,摆出一副决战的架势。

到了巴黎后,法方P公司总经理、生产经理、设备经理、律师迎战中方谈判组。技术谈判仅用了两天双方即交换了意见,进入了草拟技术文件的阶段。当进入价格谈判时,法方态度开始强硬,480万美元的报价,不论中方怎么说,在调整·5%的价格后,就不动了。为了充分利用时间,中方建议价格谈判与合同文本谈判同时进行,法方表示同意。双方将人员分成两组,继续谈判。在法方律师与中方B经理的努力下,合同文本的大部分条款在两天之中也谈得差不多丁,但价格小组的谈判几近停顿。更严重的是P公司的总经理不露面子,当问及对方律师时,答案是“他到国外开会去了。什么时候回来不知道”。中方谈判组陷于困境。

法方在想什么?中方应如何办?一周不到,谈判就中断了,是回国还是继续留下?虽然对价格手上还有余地,但能否让出?让出后是否就能成交呢?谈判组围绕这些问题进行了认真分

析。最后统一的意见是:先沉住气,进一步摸清情况后,再做打算。于是决定分头行动,一部分人收集市场信息,以分析价格条件;一部分人把握谈判形势,B经理设法与对方律师接触拉关系,套信息。

B经理与律师联系上了,谈得还很投机。由于交易成功律师收入更高,再说他还想找机会游览中国,所以他也很乐意与中国人交朋友。两人很愿意单独约会。律师热情邀请B经理去他家作客,B经理欣然接受,因为这正是他需要的。

B经理按地址找到了律师的家,他的家在一个公寓的五层!因为他是单身汉,两居室的房子中摆设很简单,地上放着垫子就算床,桌子上放着杂七杂八的东西,一看就是不拘生活小节的人。B经理送上中国特产作为见面礼,然后从家庭、生活、兴趣、朋友、文化的话题逐步转移到交易的谈判上。由于彼此聊得痛快,生意上的事也当生活见解倾诉出来。

律师:“P公司经理不够意思,既让中国朋友来了,就应安排好。再有分歧,坐下来谈嘛!”

B经理:“可能总经理是有急事需出国处理。”

律师:“事是有,但可以定个时间表。”

B经理:“他太忙,无法确定日程,也可能我们的交易额太小,不值得优先考虑。”

律师:“贵公司的交易对他很重要。这是第一次将其产品与技术卖到中国。贵方来之前,他与助手们多次商量,不像不重视。只是此人是日耳曼移民,性格较直率,处理问题手法较简单。加上这回他可能真有急事出差了,显得失礼。”

B经理:“我说与他对话不像与您这样的当地法国朋友容易呢!”

律师:“他是总经理,自以为身份高,太傲气,不好交朋友,就是我与他交谈也觉别扭。” B经理:“可是为了交易,我们得找到彼此能理解交流的方法。”说到这儿,两人又沉默了,交易谈不成两人都不舒服。

B经理突然情绪高涨起来,对律师说: “我们是朋友,我也信任您。有些话不好对总经理先生讲,可对您讲,您可以从中帮助我们沟通,也可给我方提建议。”

律师:“可以呀!我很乐意做这件工作。”

B经理:“我认为总经理先生是在压我方让步。也许他已回其办公室了,只是不想见我们。非要我方让步才恢复谈判。我可以告诉您,我们是可以让步,但要成交,必须双方让步。按P公司目前的谈判态度,我们即使可以让步也不会让。”

律师:“我能理解中方的立场,但如果这样下去,我很难看到贵方本次巴黎谈判的结果。” 这是个很实际的问题。B经理严肃地看着律师点了点头,承认其看法,表示宁可空手回国,也不会接受P公司现在的交易条件。两人又换了些轻松的话题,吃完饭,律师送B经理出门。这时,B经理试探性地问律师:“我有个想法不知行不行。”律师说:“请讲。”B经理说:“若有可能请您转告P公司总经理,我方的交易条件可以调整,但我方对他目前的态度与做法有意见。他不改变,我们将无法谈判。这样的话,我们就准备回国了。此外,如您能施加影响,说服他带助手到中国来,我们将欢迎他并可恢复谈判。否则,我们将另做打算。” 律师说:“当然可以转达贵方的意思。我也会尽全力说服他到中国去。”说完,两人告别。 '

B经理将情况与谈判组人员沟通后,决定缩短在法逗留时间,利用2~3天调查研究并适当参观巴黎文化景点,同时再通过律师与P公司联系一次,看总经理是否回巴黎或是否愿意恢复谈判,再决定具体回国日期与航班。两天后,B经理与律师通话,得知P经理仍未回国,于是全团决定提前回国。

中方回国一个月后,律师来电,说P公司总经理回国后即与其交换了意见,他表示歉意,但同时表示重视与中方的交易,若中方邀请,他们可组团来华谈判。双方很快办妥了相关手续。

P公司的谈判组几乎是巴黎谈判时的原班人马,只是多了总经理的夫人。在为法方人员

接风的晚宴上,双方人员很兴奋,尤其总经理夫人更是高兴,她说: “中国的菜,色、香、味俱全,真是艺术品,还是营养品。虽说法国菜不能与中国菜比,但在西餐中,法国菜是第一,下次贵方到巴黎时,我一定请你们品尝法国菜。”B经理接道:“我们在两个月前到巴黎去过并与您的丈夫商讨交易事宜。”总经理夫人惊讶地问:“我怎么不知道呢?”她转身面对丈夫。总经理很尴尬地点头。B经理接着说:“我们去巴黎没几天,总经理说要出差,把会停下来了。”这时,夫人盯着总经理的眼神变化很多,但仍说:“把中国客人邀请来巴黎,自己却走了,这不太礼貌。”总经理的脸有些泛红,也不知是不好意思还是酒劲上涌。席间,说说笑笑,气氛还算融洽。双方看到了谈判成功的希望。

这次谈判仍分两组进行,一组谈判价格,一组陪总经理夫人去游玩。由于这是上次谈判的继续,双方均同意先谈关键分歧点。虽然在巴黎时双方差距有近50%,但这次谈判双方真正体现了互相配合求公正的态度。P公司承担了22%的差距,加眶在巴黎谈判时改善的5%,总量达27%;中方承担了28%的差距,退让似乎比法方大,但总体差不多。双方人员迅速整理交易内容及合同文本,中方组织人员打印合同。在签字仪式后的庆祝宴会上(这次是法方出钱宴请中方),中心人物是P公司总经理的夫人,她替其丈夫招呼中方客人。中方人员一方面向总经理敬酒,一方面赞扬其夫人:“她一出马,谈判就成功了。”

该合同执行非常顺利。

探讨点

1、如中方在听到P公司总经理称“出国开会”后,即拿出新条件吸引其继续谈判行吗?

2.B经理与律师谈话中直接说出中方交易条件让其转达,效果又会如何?

3.如果P公司谈判组没有在较短的时间内来华谈判,怎么办?

4.P公司谈判组来华谈判,若仍达不成协议,后果会如何?

16、高压硅堆生产设备价格的谈判

案情

江苏N公司与日本东京F公司就高压硅堆生产线的建设进行多轮谈判。在中国,双方已就生产技术费用达成了协议。对于专家的技术指导费,实习生的实习费以及生产设备费已在中国进行了初步谈判。F公司对其报价12.5亿日元也做丁10%的改善,但中方还价较低,专家费的单价要求降60%,培训费用要求降65%。生产设备虽然分项提了要求,但平均降价水平要求在35%左右,双方在中国的谈判未达成协议,约定中方人员到日本继续谈。

N公司谈判组由当地一名政府官员、生产工厂的厂长,财务副厂长、生产副厂长、总工程师及商务经理一行6人组成。到东京后,即开始进入谈判。谈判地点在F公司会议室。F公司谈判组包括到中国谈判的全部人员,还增加了财务人员及后勤服务人员。由其海外事业本部部长为谈判组长,也是主谈。

N公司在谈判中重申F公司在价格上的问题,坚持要求解决。F公司一方面做解释,一方面在某个或几个问题上做些调整,两天下来,F公司也做了5%的改善。而N公司认为自己要求合理,不愿放弃原立场。F公司觉得N公司态度过于僵硬,建议暂停谈判,先到F公司生产工厂看看,然后再谈。

第一轮谈判结束,双方在参观中进一步明确设备型号、性能,彼此又刚D了对设备的共同认识。参观两天后,继续坐下来谈。经过实地看F公司使用的设备,对照欲提供给N公司的设备,谈判的信息更确切了,双方谈判人员很难否认存在的事实,只是在评价的分量上有各自的看法。但承认事实就是进步。N公司的立场也开始松动,从对设备35%的降价要求变为25%的降价要求,让了10%。对此日方也很受鼓舞,也做了个姿态再调降5%,

但差距还有20%。由于技术指导费与培训费总价值小,双方均未放在优先谈判次序上。设备价的争论使谈判处于僵局,这时,双方转入技术指导费的谈判。经过对指导费的构成分析,双方同意将专家的技术级别明确,以水平定价,按服务对技术级别要求来看工作日长短。这么一分解,技术指导费自然就降了30%,剩下的双方各让一步,达成了一致。这项谈判的成功,总算让僵持的气氛缓解了一下。

20%的差距不是小数,F公司主谈松本先生极为谨慎,不急不恼,耐心向N公司谈判人员讲道理,但就是不降条件,反过来劝中方调整设备以降低费用。

双方这么说过来、挡过去地谈判了一天。临散会,N公司随谈判组而来的政府代表提出谈判这么拖下去解决不了问题,希望F公司拿出最优惠条件来,F公司也希望N公司能充分理解F公司的条件。

第二天F公司主谈松本先生稍事问候,即以主人的身份发表了看法:“昨天贵方希望我方拿出最优惠的条件来。尽管在我方认为过去的条件已经很优惠了,既然贵方来了这么多的朋友,可见对我公司的重视,作为一种态度与诚意,我们可以再做一次努力,希望贵方能接受该条件。”说完之后,松本先生让其财务人员发言。财务人员把交易内容确认一遍后,表示设备价可以再调降5%,培训费可以减半,支付条件不变。松本先生又强调了这是F公司所能做的最后努力了,希望N公司接受,并就该条件签署合同。

从成交的角度讲,F公司的新条件基本上已靠近N公司成交线。可是从谈判的分歧解决看还存在明显差距。看着这个条件,N公司商务经理建议研究后再议。主谈同意,随即向松本先生及其助手表示:“首先感谢贵方的努力,不过贵方的条件与我方的要求仍存在明显差距,我们需要研究后才能答复贵方,建议暂时休会。明天早上再约时间。”N公司人员回到住地,开会研究F公司的新条件,如果从谈判成交的安全考虑,可以稍稍再要点小条件,就结束谈判;如果从扩大战果和据理力争的角度考虑,还可以再搏一把,但要冒风险。如何取舍,讨论很激烈。最后决定再搏一把,万一不成功,再由高级领导出面缓和气氛并接受F公司的成交条件。怎么搏呢?大家设计了一个策略,考虑到策略的紧张特点,决定不诅b脏有毛病的财务副厂长参加谈判。随即让翻译与F公司约谈判时间。

双方人员见面后,气氛很严肃,决战的时刻让双方人员揪心。松本先生挤出一丝笑容,艰难地问:“贵方研究过了我方意见,结果是否同意?”

N公司主谈勉强挂着微笑应道: “研究过了。既不是同意,也不是反对,而是建议。”建议不是反对,使对方松了一口气,因为它还有希望。松本先生接着问道:“什么建议?”

N公司主淡按预先商量好的策略说了中方建议:“贵方昨天的价的确改善不小,但并未完全考虑我方意见。从理解贵方的立场与难处出发,我方决定将10台进口设备改为国产,两台自动封压设备改为半自动,在剩余的采购设备总价上希望贵方再改善1.5%,并免去培训费。其他条件同意贵方意见。”双方人员很快算出N公司这一立场表明只须F公司再调降2 000万日元即可成交。同时,也看到N公司做出的巨大努力。

松本先生听完后,马上表态,“这个建议的确反映贵方诚意,但对贵方的要求,我个人还难以接受。”N公司主谈立即回答:“松本先生,我方建议反映我们想方设法创造成交条件,这个让步力度贵方已算出。这是我方的最后立场。贵方若能接受,我们将与贵方签合同;若不能接受,我方将定明天下午4点的中国民航班机回国。”这迅速的回话把松本先生噎住了,一下子不知说什么好。怔了一会儿才说: “贵方这个建议是有分量,有建设性,但我无法确认。”N公司主谈说:“我方愿给贵方时间研究,只不过希望明天上午12:30以前给我们回话。行,我们将留下;不行,我们将去机场。”松本先生答道:“我尽量争取。”

次日,N公司一部分人员准备行李回国,并留人等F公司电话。直到12:30也没接到电话,于是N公司谈判组全体人员离开饭店去机场。在机场办好票后,谈判组没有做安检出关,而是在大厅的圆环型座椅上休息等待。一种希望——F公司人员会不会来机场送行?

大家等着,看着时间一分一秒地过去,离出关时间越来越近。N公司谈判组主谈人、负责人再次商量:若3:30对方人员还不到,我们就出关,因为此时离登机仅剩半小时。临近3:30时,松本先生一人提着一包东西到了机场大厅休息室,N公司主谈一眼看到他,松本先生也看到了中方人员。双方握手致意,好像彼此悬着的心落了地。松本先生将中方主谈拉到一边,说:“这包化妆品送给您夫人。”N公司主谈说:“谢谢!”松本先生说:“关于昨天贵方提出的建议,我方正在研究,因为人员不齐直到今天难以拿出定论,请贵方给我时间。”N公司主谈说:“需要多长时间?”松本先生说: “两周。”N公司主谈说:“两周太长,一周。”松本先生说:“一周确实来不及。”N公司主谈说“那lo天吧!”松本先生说:“行,就10天。”双方约好了通讯方式,即告别。

N公司人员回国后,焦急地盼着日方回音。每过一天,就准备怎么挽救残局。直到第九天,松本先生才回电,电文较简单:“经研究,同意贵方建议。请安排签约时间。”这时,大家才松了一口气。合同很快就签完了,执行得也不错。

探讨点

从案子过程看,看似彼此互动,却又让人感到危机四伏。为什么呢?有几个问题值得思考。

1.N公司在与F公司进行最后一搏时,态度更强硬,效果是否会更好?

2.N公司出手的条件力度是否可以再大一些呢?

3.如果N公司人员早早进了候机厅,F公司松本先生没见到N公司主谈,情况又会怎样?

4.如F公司回电不是全盘接受N公司建议,而是部分接受,情况会怎样?

17、丁苯橡胶销售的谈判

案情

山东C公司与韩国K公司已有进出口丁苯橡胶的业务关系。1年前C公司向K公司成功出口2 000吨丁苯橡胶,质量很好,并受到用户欢迎。

今年的合同执行完了,双方准备谈判新的供货合同。经过几个回合的传真往来,双方基本同意将原合同价从1 200美元/吨(CIF釜山)调降为980美元/吨(CIF釜山),韩方提议中方派人到汉城签合同。

在电传达成初步协议一个月后,C公司派了两人去K公司签约。K公司振了金先生到机场接C公司的Z经理和业务员W先生,晚上三人一起小聚,品尝韩国菜,喝韩国酒。临分别时,金先生酒兴犹酣,人已站立不稳了。这是一次合作者的愉快小聚。

次日,2经理与W先生依约到了K公司,金先生迎接他们并安排到会议室,5分钟后,朴经理来到了会议室,很礼貌地询问了Z经理和W先生在旅途中的情况,随即双方进入正题。Z经理问:“何时可以签约?”并递过中方的格式合同。这也是过去双方签过的合同文本。朴经理拿过合同文本放在一边,不紧不慢地说:“贵方新近报价的确比过去的成交价改善了许多,但近来市场竞争激烈,贵方的条件还不能算是最优惠的条件??”不等朴经理说完,w先生就急着说; “朴先生,话不能这么说,听这意思,贵方似有毁约之意。我们认为980美元/吨(CIF釜山)价是很优惠的,比我们去年的成交价便宜了许多。”“贵方的价是有很大改善,我方也注意到了,但不等于最有竞争性。”朴经理仍很冷静地答复w先生,似乎对W先生过于冲动的说话不太在意。Z经理看韩方无退意,半开玩笑地说:“如果我没理解错的话,贵我双方在电传中确认的价格无效了,贵方邀请我们来汉城不是签约而是继续谈判是吗?”对这直逼本质的笑话,朴经理顿了一下,答道:“我们是有诚意与贵公司签约合同的,否则不会邀请贵方来汉城,但存在甜问题也要解决。”Z经理问:‘我方的问题是没有竞争性?”

朴经理答道:“竞争性不够。”Z经理问:“哪方面不够?品质、价格、信誉?”朴经理答道:“价格。”Z经理问:“980美元/吨的价竞争性不够?”朴经理答道:“是的。”2经理问:“请问什么价有竞争性?”朴经理答道: “这不好说,请贵方自己调查。”双方一连串的对话,披露丁谈判的焦点问题。Z经理心中虽然不快,自知客在他乡可能受人欺,但商场上也得照顾面子呀!Z经理就势问朴经理:“贵方能否告诉我方怎么谈呢?”朴经理建议:“贵方可以先用3天时间在汉城调查一下市场情况,然后我们再谈,那时价格就好定了。”z经理看到对方不出价,提出的建议表面好像在理,实际上在让自己“坐冷板凳”。为了维持已方立场,2经理表示同意朴经理的建议,结果第一次会谈不到30分钟,双方就散会了。

离开K公司的办公大楼,2经理马止与几个曾在北京接待过的韩国朋友联系。正巧某标准化协会的会长在办公室,Z经理与W先生直奔该会长办公室。朋友见面格外高兴,一番寒喧后,会长问及Z先生此行的目的,Z经理只说到签合同,也没具体讲是什么商品交易。双方就中韩工商合作大势交换了一些看法,临告别时,2经理请会长从其网络系统查询韩国海关进口丁苯橡胶的量、价格及国别,会长觉得这是公开信息,毫不犹豫地答应帮忙,并约好传真给z经理住的饭店。

次日上午会长将海关信息传给了2经理,上面反映近两年韩国市场进口的丁苯橡胶主要来自南非、比利时、哥伦比亚、中国,中国产品的价格水平总的讲低于其他各国。从Z经理拜访日以前的进口价看,其他国家每吨价格仍维持在1 000美元~1 300美元之间,也就是说C公司的980美元/吨的价格具有绝对竞争优势。掌握了上述情况后,Z经理让W先生打一个电话给金先生转告朴经理:“经过调查,我方的产品价格定得太低了。既然朴经理昨天已废了双方在电传上约定的成交价,那么我方正式再报价1 100美元/吨,数量不变。”打完电话,Z经理与W先生去参观汉城的民俗村,品尝民间小吃了。至此,Z经理仅用了不到一天半的时间把“调查”结果通报了K公司。一天玩得很痛快。回到饭店,服务台说有“massage”。Z经理一看是金先生留条:“我今天到处找您,您不在饭店,请您明天早上9点务必到我公司来,继续会谈。”2经理和W先生会心地笑了。

第二天早上9点,Z经理与W先生按时到了K公司,金先生已在门口等候。到会议室坐下,服务小姐倒好大麦茶后,朴经理就笑眯眯地进来了。双方坐定后,朴经理先开了口:“听说昨天二位去民俗村游览,有何感想?”

Z经理: “很有意思。尤其是许多地区的民俗是过年过节贴汉字对联。”

朴经理:“是呀!这表示一种隆重。各家没有一副汉字对联就没有节日气氛。”

Z经理:“可见中韩文化交流源远流长。”

朴经理:“我昕到贵方昨天的新报价,怎么上涨了呢?这不合中国文化精神嘛!”

Z经理:“您错了,朴先生,我们这么做,是按您的文化理念做的。前天我们也在这间会议室,您认为我们电传—亡定的价高了,让我们调查贵国市场价,然后再定价,故我们这么做了。”

朴经理:“我说再定价并没说让您涨价呀!”

z经理:“可贵国市场价就是让我涨价而非降价!贵国市场有四个国家产品,中国产品质量最好。为了长期合作,我方今年又调降了价,贵方不但不予以肯定,还让我去调查市场后再谈,那么我理解您是嫌我方价报低了,不忍心,而给我再报价的机会。”

朴经理:“这可能是个误会,我希望贵方别见怪。”

Z经理:“不会,从昨天民俗村的参观看,贵我双方有合作的文化基础,有什么分歧都可以沟通。”

双方你来我往,力图解释第一天会谈的误会。但是Z经理就是不急于判价格。

朴经理忍不住了,说道:“z先生,请原谅我方没有陪您去民俗村参观,等签订合同后,我亲自陪您逛汉城。”Z经理说:“谢谢。”朴经理问:“可贵方看合同怎么签呢?”Z经理说:

“我方昨天已告知贵方我方的合同条件了。”“那是修改过的条件。能否按原条件签呢?”这回朴先生说了实话。“原条件已被贵方废除了,若要签,就以昨天的报价签。”Z经理没松口。朴经理说:“看来2先生气没有消,从能力上讲,贵方可以保持980万美元/吨的价格。”“我方太亏了,贵方市场进口价就高于我方价,零售价就更高了。我没调查之前,不知道也就算了,这回已经知道了还不改正错误价格,我回去怎么说?”Z经理一脸为难。“就当您没调查,我们就按电传上确定的价签合同吧!您回去不说就行了!您就同意吧,签了合同,我好陪您喝酒。”金先生连说带笑劝阻Z经理。Z经理看看金先生又看W先生,问道:“W先生,您回去不会说吧?”“若贵方同意按双方电传上确认的价签合同,我们还可以增加订单数量。早签合同我可以陪您参观几个使用贵方产品的轮胎生产厂。”朴先生很严肃认真地表示了其立场。z先生看火候也到了,回道:“既然贵方这么坚持,又增加了订单数量,我方同意朴经理的意见,以原价、按增加的订单数量签合同。”

一听Z先生的回话,朴先生马上伸过手来与Z经理和W先生握手。

探讨点

1.如果Z经理在听到朴经理讲话后以强硬态度批评对方“失约”后果会如何?如果马上进入价格的谈判,效果又会怎样?

2.当z经理等得到会长的传真信息,不马上给K公司回话而是等到对方讲的3天后见面时再说,效果会如何?若回的话仪讲市场调查意见,而非新的报价,效果又会怎样呢?

3.Z经理在得到对方增加订单的建议后,能否坚持新的报价,而不同意以电传达成的价签合同?

18、总经理处理谈判对手的告状

案情

北京某进出口公司(以下称中方)某部门经理T先生与法国TA公司(以下称法方)的比尔先生谈判计算机的技术转让交易。T先生对法方的条件做了全面深入的分析,认为在技术内容及设备的配置上存在较为严重的问题,并针对这些问题做了详细的谈判预案,在谈判中严格地按预案谈判。

由于预案包括了双方的理由与条件,以及互让的前提,加之T先生的谨慎与比尔先生的顽强,谈判时时陷人僵局。作为客座谈判的法方心中很是焦急,于是到其驻华使馆商务处向其主智汇报。恰好,驻法使馆商务处也正关注该项目的谈判,听到比尔先生的汇报后,认为中方主谈有问题,决定干预。

商务处与中方联系,称:“我国商务参赞希望拜会中方公司总经理。”出于礼节,中方自然会安排。在法方商务参赞会见中方总经理的过程中,除了寒喧之外,主要还是淡对正在谈判中的交易的关注,重点谈了法方谈判人员面临的问题。参赞先生坦率地表示:“贵方的主谈T先生太尽职,尽职到让人难以接受的地步。按他目前的表现,我怀疑他是否有能力将谈判主持好。为了对中法双方的合作负责,请总经理先生关注该谈判,若有可能,请派更能干的人员替换T先生。”中方总经理听后说: “谈判中双方主谈有争议是正常的事。参赞先生讲的话我听明白了,但请等我了解情况之后再决定该怎么办。请放心,我也会很关注该项交易的谈判的。”参赞表示感谢总经理的帮助,随即离去。

会见之后,总经理叫来T先生,问及谈判中发生了什么事。这时T先生才知道法方安排商务参赞的拜访是于预谈判并告了自己一状。于是把法方的谈判态度与条件和自己的表现详细地说了一遍,言下之意,法方主谈也不怎么样,自己的态度是一种回应。听了T先生的解释,总经理笑着说:“谈判不是赌气,是要解决问题,推动谈判进展。法方这么做说明他们重视该交易,想成交,应该看成是个好的信息,切不可意气用事!”随之,总经理让T先生把目前双方的条件、态势讲了讲,再看了看T先生做的谈判预案,又笑了。这一笑,

让T先生很不好意思,因为总经理讲:“嘿!你手上还有这么多可以用的条件,形势不错嘛!不必过于紧逼,适当让一让,推动谈判,再紧一紧。该让时一定要让,否则就僵了。”次日再恢复谈判时,法方人员看到中方总经理到场,一时不知所措,全体成员都很受感动。开场自由中方总经理做,他主要介绍了法方商务参赞的关注态度与希望,也讲了自己同样的态度,然后进入正题,他说:“到今天为止双方都在坚持自己的立场,这不行,不符合参赞先生的愿望。我提个建议,看贵方能不能接受。”总经理从T先生的方案中挑了三个不同的交易内容细目,一个取A档价,一个取B档价,一个取C档价,作为一个还价条件,请法方主谈表态。因为,T先生将各细臼均分成了三个价格档次,A档为最佳成交价,B档为理想价.C档为可以接受价。此前之所以僵持,是因为T先生在A、D两档价格上争。总经理这么一组合,总的是在进,但也有退,虽说代表的交易总量不大,但也是法方期盼的妥协。所以当总经理提出该建议征求比尔先生的意见时,比尔先生没有太多的犹豫就同意了。比尔先生的同意也很重要,他一说同意,就等于双方达成了一个“协议”,破了一个僵局。这对相持已久、身心疲惫的双方谈判人员无疑是一种鼓舞,会场气氛一下子就轻松了。

这时,总经理说:“我看你们(指比尔先生与T先生)有能力,手中也有条件,可以完成各自领导交给的谈判任务。我再呆在这儿该影响你们工作了。”说着站起来要走。比尔先生赶紧挽留:“您在,对我们是极大的鼓舞与帮助,希望您能继续留下。”总经理微笑着应道:“我本来就有会要主持,只是为了传达一下我与参赞先生对会谈的关注才把会议推迟了一个小时。我该去开会了。我的意见已向T先生讲了,相信他会考虑我的意见的。祝你们谈判成功。”

总经理走后,T先生与比尔先生重新开始谈判。双方在条件的坚持与退让的节奏上都做了调整,谈判进程明显加快,最终成交了。

由于该交易被政府关注,企业在签合同时,决定举办签字仪式。中方请主管计算机的工业部的领导出席,法方请其驻华大使出席。签字仪式后是宴请。安排座位时,双方主谈、公司总经理、商务参赞与大使及工业部领导同一桌。席间除了领导们的交谈外,参赞先生有一番精心安排的讲话。他对中方工业部领导及总经理讲:“这次交易谈判成功与双方主谈的努力分不开。尤其T先生谈判很顽强,为中方争取了不少好条件, 十分聪明能干。”T先生感到很意外。总经理接过话题:“这次谈判使馆给予很多的支持与关注,我表示感谢。”于是,大家为政府官员,为一线工作人员干杯,气氛融洽,为日后顺利执行合同打下了良好的基础。

探讨点

本案如果发生以下情况谈判又会怎么样呢?

1.商务参赞在会见总经理时坚决要求更换中方主谈人;

2.商务参赞在签字仪式的宴会上不表扬T先生;

3、总经理听到商务参赞意见后,为表示尊重外交官而表示严查T先生;

4.总经理参加淡判不是一小时,而是一上午;不是三个细目价格,而是更多的交易条件。

案例19:处长解围

案情

北京C公司与美国N公司就显像管玻壳的生产线的设备价格进行谈判。C公司主谈为业务主管Y先生,谈判组其他成员为工厂的D总工程师及其助手6人。N公司主谈为市场部汤米先生,还带了一行4人,其中有一位年长的美籍华人作为其谈判顾问。

按照谈判价格的程序,Y先生让汤米先生解释设备的价格。一天下来,汤米先生将设备性能及优点说了一通,对价格无改善之意。Y先生很恼火,其所在处的处长也很重视,决定听听美方怎么说。

次日上午处长参加了Y先生主持的谈判,由于处长事先未曾见过N公司人员,也没让Y先生介绍,他们也不知道处长的身份。谈判按议程开始,中方人员按谈判方案开始批评N公司的价格缺陷,美方人员则予以反击,开始厂拉锯式谈判。为了让美方转变态度,了先生调动人员,集中对价格较高、水分较多的成型压机进行评论,说明其价太高应降。荚方似乎有所准备,应道:“该压机工位较多,比别家的多22个。年生产能力超出你们计划的25%,反过来相当于价格比别人便宜25%。其他的工具,若3万美元一台是贵了一点的话,我们可以给贵方提供图纸让贵方自己制造,这又符合贵国的技术引进政策,贵方自己制造后价格也可降下来。”

经美方这么一说,Y先生及其助手倒说不出话来了,会议室气氛顿时对中方很不利。这时,坐在一边一直没发言的处长开了口: “汤米先生,您的话听起来有道理,但想一想又没道理。”这不紧不慢的话一下子把全屋人的目光吸引了过来。汤米先生看了Y先生一眼,似乎在问:他是谁?Y先生赶忙介绍:“这是我们处长,M先生。”M处长又补充了一声问候:“各位好。”接着说:“我很关心与贵方的谈判,听说进展缓慢,今天特地安排时间来听贵方意见。经过一个多小时的学习,我感到贵我双方有些思想方法上的差异,若不消除,难以达成协议。”一听是思想方法的差异,汤米先生表现出很大的兴趣。M先生继续说: “以刚才贵方的辩解为例,虽说贵方压机有高出25%的生产能力,但不等于繁荣生产线即具有该能力,因为全线其他的生产设备并不具有高出25%的能力,若要使它们也具有该能力,又将是一大笔投入。因此贵方设备高出25%的能力对我方没有意义。贵方可以换一台适合我方需求的压机,这25%的价不就自然降了吗?此外,按刚才贵方的解释,若一讲贵,就让我方自己生产,那么贵方如何保证生产产品的质量呢?如何保证生产线的进度呢?我国是鼓励引进技术,但并不是不讲成本与进度呀I像贵方承认的工具价贵一点,那么这儿贵一点,那儿贵一点,总体价格不就高起来了吗?我的同事针对这些问题提出批评,要求改善实在是很合理的!”

这一席话,整体反驳了美方刚才的强辩,中方人员绷着的脸又松开了,坐在汤米先生身边的美籍华人也频频点头。结论有了:美方无理,应该降价!

汤米受到这意外的一击,冲动起来,转过来与M处长理论。相比之下,M处长镇定和蔼,讲话让人中听,而汤米先生则急于证明自己有理。然而大势已去,就压机报价而言,已五更多的理由,汤米只有转移话题,要M处长表态。M处长看摆脱不了汤米的纠缠就陪着争论起来,不觉已到了中午休会时。

散会后,Y先生与M处长一道离开谈判问,Y先生说:“处长,刚才您救了场,我很感谢,不过您一直谈到散会,让我感到没面子。”M处长听后觉得Y先生意见有道理,表示接受。但M处长交待Y先生谈判要围绕建设目标、市场价格成本及合理利润,有谈不下去的问题先放一边,交由他处理。下午谈判时,Y先生继续主持。

探讨点

1.M处长一直听下去,散会后再介入谈判组的分析会行不行?

2.在汤米先生转过火力朝M处长而来时,让Y先生上前效果是否更好呢?

3.Y先生在M处长介入后能否主动接过谈判主持权呢?他对M处长讲出自己的想法好吗?

案例20:团长把关

案情

北京C进出口公司带着陕西B工厂与河北T工厂去美国考察并进行技术与商务谈判,B工厂要买美国旧生产线,地点在旧金山地区;T工厂要买一条新的生产线,供应商在宾州。C公司业务部F经理与T工厂人员去了宾州,其助手随B工厂人员去加州,分别组织与美

国供应商的谈判。

F经理在随所带的团组在宾州进行考察谈判的过程中,抽出时间到加州,了解其助手所带团组的谈判进展情况。

加州供应商将谈判安排在一个五星级大饭店,会议室的装潢基本是中国人认为高贵的金黄色,还准备了咖啡、茶点,环境十分舒适、大方、富丽堂皇。

F经理不禁称赞美方代表安排的环境不错。在礼节性的寒暄之后,F经理将在会下听其助手与工厂代表汇报的情况及查阅相关谈判文件之后发现的问题,直截了当地摆了出来:一是旧的生产线的技术资料完整性在技术谈判中不充分,在合同规定中没有明确义务;二是旧设备的备件供应或自制图纸问题尚未明确,缺乏法律效力,无法约束;三是旧的生产线的作价基础不明确,是直接拆线,还是经翻新后的设备;四是购买的旧线也是生产用的线,其生产保证不明确。

这几个问题都有分量,有的曾在供应商与B工厂专家及C公司业务员之间谈判过,F经理提出的主要原因是在技术与合同文件的规定中不够完善和严谨,供应商有推卸责任的可能。

美方代表一听F经理的意见,马上笑眯眯地讲:“F先生的意见很重要,我们也很关注,贵方代表也与我方谈过,在文件中均有表述。”

F经理:“我看过了贵方文件的表述,我认为给人印象是似是而非。”

美方代表:“怎么讲是似是而非呢?”

F经理:“贵方讲,由于是旧生产线,贵方将尽力找齐技术资料以供中方生产用,那么尽力找齐是什么意思?”

美方代表:“尽力找齐,就是认真努力去寻找相关资料。”

F经理:“若尽力找了,仍不齐,贵方承担责任吗?”

美方代表:“这不是我方责任,我们尽力找了,但旧线就是旧线,残缺不齐的状况很正常。”

F经理对其助手和工厂代表讲: “你们听清了吗?记住这一点。”然后,接着谈其他问题,又问:“再请问备件问题如何解决的?”

美方代表,“在文件中已明确,我方将所有备件资料报告贵方。”

F经理:“所有是什么意思?”

美方代表:“指我们手上有的资料。”

F经理:“贵方手中有的资料是不是全部设备至少是关键设备的备件资料呢?” 美方代表:“这需要清点。”

F经理:“何时可以清点完呢?”

美方代表:“签约之后,交付设备资料时。”

F经理:“若在此时,发现贵方所有的资料中没有关键生产设备的备件或制作图纸怎么办?”

美方代表:“这就要看中国专家的水平了。”

F经理让其助手与工厂专家记下该问题。

“关于设备价定价基础呢?”F经理接着问。

“已有部分为拆下的设备,有部分为翻新的设备,保证生产线能运行。”美方代表应道。 F经理:“怎么理解‘部分’的概念,表示多大量?”

美方代表: “这就不用贵方操心了,我公司保证生产线运转起来就是了。”

F经理:“不这么简单。我再问问该生产线运行了多少年?为什么停产出售?”

美方代表:“这个问题以前说过。生产工厂已有20年,生产线中还有部分较新的设备,工厂主人不干了才停产。”

F经理:“按生产设备折旧计,目前贵方工厂生产设备残值几近为零,

贵方作出的报价却并非为零,与我同事谈判的价格也不菲。我当然要知道

贵方翻新设备投入了多少,较新的设备还有多少价值。若这系贵方秘密,那么贵方总应告诉我有多少设备为翻新设备,有多少设备为较新设备,具体名称及使用工序吧!”

美方代表:“我方可以满足您的要求,但我需要时间。”

F经理:“可以给贵方时间,在合同的技术附件中必须有这些内容。”

美方代表面露愠色,但不好发作。F经理装作没看见,继续提问:“贵方如何保证安装调试设备?怎么才算生产技术转让成功呢?”

美方代表: “我们会请优秀的专家负责这些工作。让生产线能正常运转。”

F经理:“怎么才叫正常呢?产量与质量怎么体现呢?”

美方代表:“我们的理解是设备能联动,工艺流程能继续,生产出的产品合乎技术要求。” F经理:“在多长的时间正常运转?多大的产量为合格品?”

美方代表:“这很难说,还要看设备在贵方运行的情况及贵方人员的技术水平。”

F经理:“这么讲贵方这条生产线是很娇气的哕?”

美方代表:“这不是娇气问题,是正常的保证条件。”

F经理:“在运行环境满足贵方要求,中方人员由贵方培训合格的情况下呢?”

美方代表:“还是不能保证,二手设备就是二手设备,贵方应有心理准备。”

F经理:“我理解贵方就是提供设备、技术资料,而真正保证就要看中方专家自己的水平了!”

美方代表:“贵方专家的水平很重要,我方也会提供技术指导。”

F经理:“看来贵方的交易条件应进一步明确,能做什么,做到什么程度,需要的代价都要明确规定,并写入合同中,否则难以通过批准。”

美方代表:“这些问题很重要,但我方与贵方业务人员及专家都淡过了,也有了初步的合同框架。怎么您这么一说,就都给否了呢?”

F经理:“不是否定,而是要求完善。”

“您说要完善就得完善?我是听您的,还是听业务员、工厂专家的?准说了算?”美方开始抱怨。

“您说呢?我只能说这份合同贵方与我的同事们谈完后,需回国报审才能签约,审批的第一关是我,倘若我不同意,合同能签吗?”F经理从程序角度予以回答。

美方代表:“您这一来给我们添麻烦了。否则,我们都快谈完了。”

F经理:“贵方此言差矣!我是在帮你们,试想贵方如不完善我今天所说的问题,以后审批没通过岂不更费时间?”

美方只好考虑这些问题的细化与明确方式。F经理又对其助手与工厂专家讲了对这些问题谈判的最低要求,就赶回宾州另一个谈判组了。临行前,工厂专家表示十分感谢F经理的干预。

探讨点

1.F经理可否只做“蜻蜓点水”式的检查,不这么大动干戈呢?

2.这么干预后,业务员与工厂专家们的谈判是更难厂,还是更容易了?

3.F经理对二手设备引进所提的问题是否真的合理呢?美方可以不接受吗?

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