《计划制定与管控》培训感悟

都知道制定计划对于一个人的生活、工作、学习等方面都起着至关重要的作用。古人云，凡事预则立，不预则废。通过计划过程，可以预计未来可能的变化，从而制定适应变化的最佳方案，减少工作中的失误，同时有利于明确工作目标，为各级员工指明了组织发展方向，从而提高工作效率和效益。

作为一名管理者一定要有计划目标，也就是说，做管理的人一定要吃着碗里的、看着锅里的、盯着地里的，即要有前瞻性。没有前瞻性、不会做计划，那么这个管理人员肯定是不称职的，管理也绝对是不到位的。因此，任何一个管理者都要有前瞻性，一定要想一想未来将会有什么样的趋势，怎么来指挥大家一起干，而只有拿出计划才能指挥大家一起干，如果想起做什么就做什么，没有章法，企业就会很乱。“如果没有目标，你永远也不可能发现你究竟完成了什么工作和没有完成什么工作。”这是孙正义的一句名言，所以有了目标就有了压力，有了动力，有了压迫感，就会督促我们走向成功。

计划目标是需要通过努力而实现的未来的成果，是指引企业成员努力的方向，是一切管理活动的中心和总方向。它决定了计划时的最终目的、执行时的行为导向、考核时的具体标准，只要有效地把握住目标，管理活动就将是有效的、高效的。 对于企业本身制定目标要从实际出发，制定目标后就要实施、辅导，对目标再进行分阶段的绩效考评。看看哪个地方做得好，哪个地方做得不好，希望保持什么，发扬什么，哪些地方还应该改善，接下来再制定下一个阶段的目标。然后再周而复始，循环往复。

做为管理者制定了目标后，执行时经常会受到来自下级的阻力，所以说制定目标后管理者要及时和下属沟通，并在分配任务以后要积极协调，要向员工说明能提供的支持和资源，要让员工觉得你们在一条战线上，努力做到好主管就是好教练。对于制定目标后的管控首先用沟通进行执行：在下属执行目标、执行计划的过程中要经常向上级汇报。因为信任不等于放任，作为下级应该经常汇报。每一个职业经理人、每一个在职场里的人，都要有一种习惯，就是主动向自己的领导汇报工作。管理者一定要要求自己的员工向自己汇报工作，同时自

己也一定要向自己的上级汇报工作。另外就是需要一种氛围，需要一种企业的文化，靠整个团队的凝聚力、向心力把员工的一些行为规范起来。靠这种无形的力量让员工自觉自愿地把一些事情做到位，这就是发挥组织的力量进行管控。

通过制定合理的的目标计划和后期有效的管控实施，相信企业会在高速发展的氛围中变大、做强。

 

第二篇：培训需求分析与计划制定总结

培训需求分析与计划制定培训总结

20##年7月12日，再次有幸参加了“淘课”的培训，此次培训是“伟星集团”特别邀请淘课会务组在伟星大厦开展的，伟星集团的培训负责人也是别有用心，在人力资源同仁中利用无偿提供场地的机会很好地宣传了伟星。本次培训最大的收获是学习了培训需求分析思路，以及培训计划制定的具体方案和内容。同时在“坦诚、开放、求真”的培训氛围中感受到“三人行必有我师”的学校态度，以及“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”的学习方法，尤其是在案例分析和练习时，感受到每位同仁的回答都思路清晰、文思泉涌，感受到我们还需要“修炼”，下面我从培训需求分析、计划制定两大块梳理培训总结：

一、培训需求分析

      培训需求分析是培训活动全流程的首要环节是，是制订培训计划、设计培训方案、培训活动实施和培训效果评估的基础。

 1、可供选择的分析方法

培训需求分析的作用和意义：可以了解到企业真实客观的培训需求；可以使企业有限的培训经费用在有效地激发学习者的学习兴趣，保证培训效果……

用来进行培训需求分析的方法有以下九种：访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、绩效分析法、经验判断法、头脑风暴法、专项测评法和胜任能力分析法。

2、实践中常用的分析方法

实践中常用的四种分析方法：访谈法、问卷调查法、绩效分析法、胜任力分析法

（1）访谈法

       就是能过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息。应用过程中，可以与企业管理层面谈，以了解组织对人员的期望；也可以与有关部门负责人面谈。以便从专业和工作角度分析培训需求。访谈前需要准备访谈提纲，访谈提纲的问题开放型/封闭型、结构化/非结构化，取决于访谈目标。

     另外，访谈可以与下述问卷调查法结合起来使用，通过访谈来补充或核实调查问卷的内容，讨论填写不清楚的地方，探索比较深层次的问题和原因。

（2）问卷调查法

       问卷调查法是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或做是非选择。当进行培训需求分析的人较多，并且时间较为紧急时，就可以精心准备一份问卷，以电子邮件、传真或直接发放形式让对方填写。

   编写好的问卷通常需要遵循以下步骤：

①　列出希望了解的事项清单。

②　一分问卷可以由封闭式问题和开放式问题组成，两者应视情况各占一定比例。

③　对问卷进行编辑，并最终形成文件。

④　请他人检查问卷，并加以评价。

⑤　在小范围内对问卷进行模拟测试，并对结果进行评估。

⑥　对问卷进行必要的修改。

⑦　实施调查。

优点：简便省事；能够反映目标受训人员的意愿；基于数据样本采集和分析，有一定科学性。

（3）绩效分析法

       培训的最终目的是改进工作绩效，减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距。因此，对个人或团队的绩效进行考核可以作为分析培训需求的一种方法。

运用绩效分析法需要注意把握以下四个方面：

①　将明确规定并得到一到处同意的标准作为考核的基准。

②　集中注意那些希望达到的关键业绩指标。

③　确定未达到理想业绩水平的原因。

④　确定 通过 培训能否达到的业绩水平。

（4）胜任能力分析法

       胜任能力是指员工胜任某一工作所应具备的知识 、技能 、态度和价值观等。现在，许多公司公司都在依据经营战略建立各岗位的胜任能力模型，以为公司员工招聘与甄选、培训、绩效考评和薪酬管理提供依据。   

 我们认为 这是一种比较 “接近真理”的方法。因为绩效不仅是企业的“生命”，更能反映企业的真实意愿，而且企业在不同阶段所面临的绩效压力是最能反映企业的问题所在，因而朝着绩效压力所在的方向分析培训需求 ，更具战略意义或者更为务实。

  

3、“五基”培训需求分析法

淘课根据多年从事企业培训和相关咨询服务的经验，提出了一个叫作“‘五基’培训需求分析”的方法（见图），这一方法可有效地分析企业的年度培训需求，其中“基于业务流程的培训需求分析 ”、“基于胜任能力的培训需求分析”和“基于职务发展的培训需求分析 ”，可以用于分析任何项目性培训需求。

   

                           “五基”培训需求分析的一般过程

      “‘五基’培训需求分析法”是指分别从公司战略、业绩流程、胜任能力、职务发展五个维度来分析企业的培训需求。

 （1）基于公司战略的培训需求分析

       基于公司战略的培训需求分析，用于分析和确认企业中的哪些部门和哪 些职务层级的人员需要培训。

 （2）基于业绩目标的培训需求分析

       在拿到了公司战略维度的培训需求以后，培训经理就应着手分析已经被公司领导圈定的需要培训的部门和职务层级人员来自业绩维度的培训需求了。

 （3）基于业务流程的培训需求分析

       在确定了哪些具体的人员需要培训以后，接下来就要分析对这些人员进行哪些培训了。淘课经过多年的探索发现，回答这一问题的有效方法是画出目标受训对象实现工作的业务流程（也可称为工作流程），并通过分析业务流程中的薄弱环节来分析和确认培训需求，因为通常那些薄弱环节就可能是需要能过培训来加以改进的地方。

     任何一项工作都有特定的流程。业务流程在这里就是指一位员工完成一项岗位工作所涉及的若干事项的先后顺序。通过画业务流程图，结合当事人和当事人直接上司的意见，便能够轻易发现任何一位员工（包括管理者 ）完成工作过程中的薄弱环节。确认了业务流程的薄弱环节，也就意味着确认了通过培训解决问题的方向，他是对培训课程范围的圈定。

 （4）基于胜任能力的培训需求分析

       来自胜任能力维度的培训需求属于“重要但不紧急的培训需求”。但在企业的培训资源较丰富的情况下，或者在企业认为还有必要从胜任能力维度来分析特定员工的培训需求时，便可采用基于胜任能力的培训需求分析法来分析培训需求。

 （5）基于职务发展的培训需求分析

       从理论上讲要求企业对有关人员进行职业生涯规划，即描述他们未来职业发展的路线。有了发展路线，便知道他们下一个工作岗位可能是什么 ，并分析其现有能力与实现下一岗位所需要的能力之间存在的差距，以此来确认对其进行哪些方面的培训。

       虽然大多数企业并没有对员工进行职业生涯规划，但这并不意味着企业就不能基于职务发展的维度来进行培训需求分析。因为，虽然大多数企业没有这样的职业生涯规划，但每一个企业都有“人才梯队”或“储备人才”，他们通常是企业准备让其担任更高一级职务的人，因为 随时可能出现人员离职、退休、升迁、降职、平行调动等。此外，企业扩大产销规模、发展新的业务也需要有相应规模的后备人才。

二、培训计划制定

培训需求不等于培训计划。因为，企业的培训需求是多样的，甚至是“无限”的，而企业能够投入的培训资料（资金和时间成本等）却是有限的，因此只有那些培训资源可以满足的培训需求才能最终形成培训计划。

1、培训计划书的内容结构

  一份好的年度培训计划书应具有以下几项功能 ：

①　能够充分地展示培训部门对公司未来一年培训工作的整体思考；

②　能够让上级领导清楚地知道，培训部门准备做哪些具体工作 ，以及为什么要做这些工作；

③　能够让上级领导清楚地知道，培训部门做这些工作将要投入的资源和获得的回报；

④　针对上级领导可能出现的所有主要疑虑的相关问题，培训部门都有应对方案；

⑤　能够让上级领导感觉到培训部门人员的敬业精神、责任感，并具有较高的专业能力。

  一份完整的年度培训计划书，应该包括以下八项主要内容：

①　内容摘要；

②　培训需求调研过程和结果概述；

③　年度培训工作目标；

④　分类培训/学习计划；

⑤　培训预算；

⑥　培训效果测量方法；

⑦　培训效果保障措施；

⑧　问题和建议。

2、定义学习方式

     这是因为学习方式 是一分培训计划书的灵魂所在。有两点直接理由可以说明这一点：  

一是，所有有组织的培训或学习活动都必然要落实到一定的学习方式上，离开一定的学习方式 ，培训计划便不成其为真正意义上的培训计划 ，而是一种想法或打算 。 二是，没有具体的学习方式便不可能计算出需要的培训预算，而没有具体的预算的培训计划不是完整的计划 ，至少是很难获得能过的计划。

（1）学习方式种类

     近年来被创造的培训与学习新概念中的一部分：

      A-learning  (行动学习)、B-learning （混合学习）、C-learning （面授课程）、E-learning（电子化学习）、G-learning （游戏学习）、M-learning （移动学习）、U-learning （无处不在的学习）、电影学习、嵌入式学习、非正式学习、跨界学习、标杆学习、会议学习、情境学习、学习社团、海外培训、认证培训、按需培训、博客培训、混合式学习……

（2）12种可控的学习方式

在此我们列举12种学习方式：①聘请外部讲师做内训②内部讲师执行内训；③外派员工学习；④内部标杆学习；⑤企业学习期刊；⑥发起专题自学与创新活动；⑦师带徒/导师制；⑧外部标杆学习；⑨组织视频学习；⑩组织读书和知识竞赛活动；⑾组织问题分析会；⑿在线学习（E-learning）。

只有培训经理可以自主掌控的学习方式才是值得考虑采取的学习方式。

4、制定培训计划的四步框架

1. 定义学习方式

有许多种方式可以增加企业/员工的知识和技能，但大多数企业的培训部门只采取较少的方式，及时培训经费十分充足，培训经理也应该精打细算，尽可能地安排经济有效的员工学习方式。

1. 平衡培训预算

可以启动战略性采购举措；使用合适的培训师；减少单课内训时间；砍掉一部分不必要培训需求

3．编制培训计划

4  .撰写方案报告

此次培训的梳理到此，有时候在想，我们什么时候能够沉淀具有工程特色的培训管理以及组织执行的标准流程。