20##级项目管理实训报告

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第一章   同福大酒店工程项目介绍和难点说明

项目概况：

同福大酒店位于昆明南屏步行街，是一个由同福集团投资建立的5星级豪华酒店，周围一个具有百货商场、甲级写字楼、星级酒店、大型停车场等现代化功能的都市型综合广场。

工程概况：

同福大酒店精装修工期目标：开工日期为20##年10月20日，计划竣工日期为20##年9月30日。项目总建筑面积 79094.83平方米，首层建筑面积 3500平方米，地下3层总建筑面积10316.71平方米，地上20层总建筑面积 68778.11平方米。酒店配套有客房 480 间、游泳池、业主俱乐部、行政酒廊、健身房、宴会厅、各类会议室、咖啡厅、中西餐厅、日式餐厅、意大利餐厅等。该项目的精装修计划总投资 8 亿元人民币，其中包含酒店用品的采购，不

含酒店的整体购买，资金全部有广东粤财控股集团自筹资金投入。

各专业工程概况：

本项目涉及多个专业工程，其中包括以下专业：

(1)给排水及采暖工程：给水系统、中水系统、排水系统、消防水系统、采暖系统；

(2)通风及空调工程：空调水系统、空调风系统、送排风系统、防排烟系统；

(3)电气工程：高低压变配电系统、电力配电系统、照明及应急照明系统、空调配电系统、防雷系统；

(4)智能化工程：火灾自动报警及消防联动控制系统、通信系统、楼控系统、广播系统、卫星及有线电视系统、多媒体发布系统；

(5)装修工程：室内装修工程、幕墙工程；

(6)专业分包工程：电梯工程、结构加固工程、厨房工程、燃气工程、园林绿化和市政道路等。

项目的特征：

项目筹建于20##年初，由于同福集团本身没有基建办公室，所以采用以精装修项目总承包商的形式进行招标并实行管理，为了便于招标前筹备工作的开展，同福集团聘请了一家酒店顾问公司、六家设计顾问公司和一家造价咨询顾问公司，他们分别是：

(1)同福大酒店集团管理团队，负责提供酒店的整体设计要求和档次定位，并出具完整的设计要求手册。

(2)精装设计顾问公司：云南设计公司，负责根据同福大酒店提供的设计手册，提交完整的装修设计方案和材料物料手册。

(3)园林景观设计顾问：泛亚国际景观设计有限公司，负责整个酒店植物景观设计和树种的搭配选型。

(4)机电设计顾问公司：迈进建筑工程设计有限公司，负责根据同福大酒店提供的设计手册，提交完整的机电设计方案和设备选型手册。 

(5)灯光顾问：关永权灯光设计事务所，负责整个酒店灯光的设计和灯具选型。 

(6)声学顾问：声美华有限公司，负责整个酒店的声学设计和声学检测。 

(7)艺术品顾问：云大美院刘老师，负责提供整个酒店艺术品方案和艺术品的选型。

(8)造价咨询顾问公司：云南建筑工程管理有限公司，负责根据两家设计顾问公司的设计方案，提交总投资预算和总承包合同的招标控制价和组织总承包单位的招标工作。

项目的经济指标：

同福集团经过半年的时间的筹备，根据同福大酒店顾问团队的要求和业主的

规划，由六家设计顾问公司共同完成了前期的方案设计工作。造价咨询顾问公司根据设计顾问公司提供的方案图纸，编制的投资总预算为 7.5 亿元，并完成招投标文件的编制工作，并于 20## 年8月正式在全国市场进行公开招标，招标控制价为 7.5 亿元。

全国市场公开招标当时有八家总承包单位进行了投标（一家广东总承包企业，六家云南总承包企业和一家外国项目管理公司）。本项目业主对总承包商的选择更注重考察总承包商的实力、行业的口碑、已往的总承包业绩和曾经合作方对管理水平的认同等方面综合考虑，在评标过程中更注重技术表评分，技术表评分别占评标总分的 70％。经过一个月的时间，最终评标结果，总承包商由云南省某总承包公司中标。

第二章   项目的范围计划

项目可交付成果：

一套豪华精装修完成的酒店，具体部分符合之前商定的要求。

项目目标：

完成项目总建筑面积 79094.83 m酒店的装修，达到预期的装修效果，具体实现时间控制在2年以内。该项目的精装修计划总投资 8 亿元人民币，其中包含酒店用品的采购，不含酒店的整体购买。

项目辅助说明：

需要一名管理人员全程监督和管理材料的准备和施工的情况，并对施工过程中出现的问题及时与施工方协商解决。在施工阶段可能出现扰民的情况，要及时与邻居协商解决。

工作分解结构：

(1)介绍项目的选择与确定。

(2)以同福酒店精装修工程为例子，介绍的项目的概况，详细分析项目特征、重点、难点和采用总承包管理模式的优势。

(3)施工期间五项阶段的管理，项目整体管理、项目范围管理、项目进度管理、项目质量管理和项目成本管理作了相应的阐述。

项目分解结构见图：

根据项目分解结构图本项目涉及多个专业工程，包括：

(1)给排水及采暖工程：给水系统、中水系统、排水系统、消防水系统、采暖系统；

(2)通风及空调工程：空调水系统、空调风系统、送排风系统、防排烟系统；

(3)电气工程：高低压变配电系统、电力配电系统、照明及应急照明系统、空调配电系统、防雷系统；

(4)智能化工程：火灾自动报警及消防联动控制系统、通信系统、楼控系统、广播系统、卫星及有线电视系统、多媒体发布系统；

(5)装修工程：室内装修工程、幕墙工程；

(6)专业分包工程：电梯工程、结构加固工程、厨房工程、燃气工程、园林绿化和市政道路等。

总承包商的主要工作内容：

总承包商主要工作内容包括以下几个方面：

(1)负责国内设计单位的招标工作，并安排设计单位完成施工图的绘制的工作；

(2)根据设计单位的完成的招标图纸，进行分包商的和材料供应商的招标工作；

(3)根据现场的实际情况和施工图纸，进一步完善施工图的深化工作；

(4)现场的施工协调管理工作，包括进度、成本、质量、安全等方面的管理协调；

(5)组织各参与方参加工程竣工验收；

6)工程整体移交同福酒店管理公司；

(7)进行项目结算。

项目组织结构：

项目组织定义为，为完成特定的项目任务而建立起来的，从事项目具体工作的组织。具体分为职能型组织结构、项目型组织结构、矩阵型组织结构和混合型组织结构。职能型组织结构管理层次比较分明，把不同专业力量集中在一起是特定的职能人们从事某种特定的活动。

本项目是总承包合同，业主只与总承包商和顾问公司有合同关系，其他的分包商、设计公司、材料供应商都只和总承包商签订合同。项目施工总承包管理模式见图

  

项目部根据总承包合同的要求，配置了足够满足现场管理需要的组织架构和管理人员项目部的组织机构图。见图

总承包在本项目中的优势 :

    有利于理清各方关系和统筹开展工作；总承包商负责整个项目的实施过程，在建设项目的过程中，有利于整个项目的统筹规划和协同运作；可以有效解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工的中间环节，顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾；总承包商能够最大限度地发挥工程项目管理者的优势，实现工程项目管理的各项目标。同样，总承包商的存在可以成为业主、顾问公司、项目各参与方就外部政府部门的纽带，确保项目信息在沟通上的流畅性。

有利于各方优化资源的配置。

本项目业主采用总承包的管理模式：

(1)业主方可以减少资源的占用和管理的成本，并且从具体事务中解放出来，避免了人员与资金的浪费，自保留最基本的人员配置，集中力量去关注影响项目的重大因素上，确保项目管理的大方向。原来按照正常的项目人员配置，如果业主采用平行发包的管理模式，基本配置需要 20 人以上，而且投资控制的效果会比较差。采用装修总承包的管理模式，业主可以大大缩减管理人员的配备，只有最少最精干的人员的可以，目前项目业主配备的架构见图。

(2)总承包商减少了与业主方关于变更、争议、纠纷和索赔的耗时，使资金、技术、管理各个环节衔接的更加紧密。总承包商全力站在代业主的角度进行项目管理，对项目实施有推进作用。

(3)分包商的社会分工专业化程度会更高，分包商只负责自己最作用的工程，施工的专业水平最高，总承包商可以缩减部分专业的管理人员数量。

2.6.3有利于业主风险的转移

(1)人员风险转移：业主作为一个金融管理公司，通过总承包管理的模式，可以把管理人员的风险转移给总承包商。

(2)责任风险转移：由于业主方和总承包方的工作范围和责任界限清晰，建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承包商身上。

2.6.4 有利于补充优质分包商由于此管理模式总承包商只完成部分施工项目，其他一部分专业性强的施工项目由总承包商组织招标选取优质的分包商。通过招标，业主和总承包商可以自行考察选择更优质、更专业的分包商加入到项目施工中，可以弥补部分总承包商专业能力上的短板，而且在精装修工程方面，适当补充部分优质分包商，可以依靠分包商优质的施工工艺和丰富的经验，进一步提升项目的品质。

项目施工前期管理分析：

与本项目有密切关系的其中两个管理阶段：设计阶段管理和招标阶段管理。

 （1）设计阶段的管理

设计管理分两大阶段，即设计招标阶段和设计实施阶段，两个阶段管理控制和侧重点各有不同。

1、设计招标

设计招标的主要工作内容：根据项目的性质、技术要求，选择合适的设计合作伙伴，并要求其经过优化提出初步设计方案，编制工程量清单，根据所在国的市场情况，提交项目预算书，并按照时间计划节点完成招标图和施工图的编制。

项目一开始。首先进行设计招标工作，如何选择一个优质的设计单位至关重要。根据业主意图和咨询顾问公司提出的设计方案，确定设计方向和材料选型，并与酒店管理公司、六家设计顾问公司和业主共同讨论研究，听取各方意见，形成最优方案和合理建议，并报业主最终确定。确定方案后制定了万豪酒店设计标准手册、限额设计的投资额度和设计工作进度计划表，编制设计招标文件，采用邀请招标的形式，邀请符合要求的设计单位进行投标。在邀请投标的过程中，总承包单位主要考察设计单位精装修的限额图纸设计能力和深化精装修图纸的设计能力。

2、引入限额设计的概念

本项目设计工作的主要内容是：“在确保设计进度、质量和控制投资的前提下，完成施工图设计。国内工程项目在初步设计的基础上完成工艺流程审查和设计计算后，就能进行详细施工图设计，完成各专业施工详图设计、列明设备材料规格，即可宣告设计工作的基本结束。限额设计概念：“就是要按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计。将上阶段设计审定的投资额和工程量先分解到各专业，然后再分解到各单位工程和分部工程。各专业在保证使用功能的前提下，根据限定的额度进行方案筛选和设计，并且严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更，以保证总投资不被突破。”  所以本项目的限额设计就是严格按照总承包中标价格明细控制施工图设计，同时各设计专业在保证达到使用功能的前提下，按照分配的限额控制设计，保证总投资限额不被突破，从而达到控制工程投资的目的。同福酒店限额设计控制的的重点有两个，机电设备的选型方案和装修面层材料的选用。设计顾问公司的方案设计追求的是高端的风格，比较喜爱选用进口的洋牌子，一味追求进口品牌，如果设计单位不加以筛选就直接套用设计顾问公司的方案，最终的结果是对投资控制十分不利。这是因为 60%-70％左右的工程费用是通过设计所确定的施工工艺和材料的等级来决定的，施工工艺的选择和材料等级的变动或者设计技术要求的提高都对项目的成本效益产生很大影响。因此设计公司在中标后与总承包签订设计协议的过程中，为确保总承包商利益不因设计原因到较大损失，设计合同中必须明确限额设计的总预算不超过项目的总投资金额7.35 亿元。如果设计的施工图总预算超出这个金额，设计方案视为无效方案，但如果设计方案节约了总投资，节省下来的金额采用一定的比例进行奖励。

以客房层卫生间大理石铺贴为例，本酒店共有 480 间客房，接近 500 个卫生间，每个卫生间墙面地面石材合计约 40 m，客房卫生间石材的总用量达到 20000 m。原方案设计采用的意大利木纹石，市场价格为 1600 元/ m，但通过样板房的施工，采用多种类似石材对比，发现国内很多类似石材无论从效果和价格上都有一定的优势，最终经多方一致决定，客房卫生间大理石更换为现代木纹石材，价格调减至 1200 元/ m，就此一项节省造价 800 万元。但如果设计公司不提出合理化建议，不推荐更多选择，而是一味执行原顾问公司的方案进行选材，投资就很容易超合同。

自从本酒店项目通过引入限额设计概念，最终使施工图预算的总造价由 7.35 亿元下降到 7.05 亿元，下降幅度接近 3000 万元。业主同意把节省下来的 3000 万元调入暂列金额用于本项目施工过程中的不断增加工程而发生的工程费用。

3、与各施工方的协调

传统项目传统管理下，施工图纸一经下发，各专业人员进行施工图纸的会审，专业设计师解答图纸问题，形成图纸会审记录文件，施工方按照图纸会审记录，对需要修改的地方做出修改，其他部分按照施工图纸施工。但这种模式完成不适合当今酒店精装修工程，如果做在施工过程中产生的变更整改量会比较大，主要由于目前设计单位进行施工图纸的设计，一般不提供天花的综合管线图。各个专业自行设计，设计的过程中可能各个专业有进行过一定的沟通，但如果不绘制综合管线图纸的话，很多沟通在不停的修改过程中，就会产生部分专业修改了，而另外部分专业没有修改，以致按照施工图纸施工的过程中出现较大图纸冲突。业主自行管理的项目，一般不会很注重综合管线图纸的绘制，业主没有很好的统筹

设计的各个不同专业的施工单位的关系，不同专业的施工单位就会根据自己的图纸进行施工，在施工的过程中，问题就会不停地暴露，由于各个专业都是按照业主提供的蓝图进行施工，最终的责任全部落到业主身上，工程的成本就回上升。例如酒店的宴会厅，天花造型复杂，有不同的装饰材料、灯具、消防、通风设备，天花内管线排布紧密。又例如客房走廊，天花造型虽然不复杂，但楼层层高偏低，走廊天花内空间狭窄。装修设计师通常要求天花的高度越高越好，视觉空间大，但在有限的层高内，如何合理的分布各类机电管线，就要设计公司综合各专业的

施工图纸，进行综合管线图的绘制。

在本项目的项目管理模式下，总承包商作为项目的统筹管理者，与设计方有合同关系，这样总承包商就易于管理。总承包商召集各专业的设计、现场的施工方和业主聘请的顾问公司，共同沟通协调出统一意见后，由设计单位绘制综合管线图，综合管线图的确定步骤如下：

（1）各专业提供完成的大堂施工图纸；

（2）以大堂精装修天花图纸为蓝本，首先在天花图纸上叠加暖通的施工图纸；

（3）然后叠加给排水、消防专业的施工图纸；

（4）再叠加强电、弱电图纸；

（5）修正天花的灯具、风口、消防设施和天花造型的冲突；

（6）根据机电图纸的要求、综合考虑检修口的排布，做出最优化的调整；

（7）天花平面图绘制完成后要绘制天花内的剖面图，分析各类管线与现场梁柱的冲突，各类管线与不同标高的造型天花的冲突；

（8）重新修正大堂装修的天花图的标高；

（9）完成综合管线排版图。完成综合管线排版图后进行一次关于综合管线图纸的图纸会审，会审后以综合管线

图纸指导施工。施工前期综合管线图纸的绘制可以大大减少返工出现的功能性，对项目的成本管理有很大的帮助。

4、与供货方的协调

传统项目管理模式下，设计方是不需要与供货方有合作关系，但在本万豪酒店精装修项目，设计方与供货方存在很多联系，因为双方都是总承包商下的分包商，都需要总承包商协调管理。

传统的装修工程，设计公司提供楼层的地花图，在地花图上，明确所有铺地材料的尺寸（如石材、地砖），施工方就可以根据图纸或者材料表进行采购。但在本精装修项目当中，总承包商就要对设计方和材料供货方进行管理，如何确保装修的风格完全达到业主和顾问公司的要求，就需要设计方和供货方在深化图纸上的充分合作，共同完成深化图纸的绘制工作。如大理石供应商中标后，根据设计顾问公司提供的石材样板和设计公司提供的施工图纸的要求下选用石材的进行风格和纹路进行排版。因为大理石属于天然材料、每一块石头的纹路都不相同，分包商根据现场实际的铺装区域，进行纹理的拼对，需要供应商绘制石材排版图，石材排版图不是仅仅的尺寸排版，更重要的是纹理排版，石材加工标号。在整个酒店的石材排版图上，每一块石材都有自己的编号，每一个编号对应唯一一

块石材。正式的排版图绘制完成后，经设计确认、总承包确认、业主确认后正式进行石材切割加工，确保石材能够在所有区域纹路清晰、连续。目前很多酒店项目中的供货商都要配备自己的设计师，这些供应商专业的设计师的强项恰恰弥补了综合设计院设计师对材料的型号、规格、纹理、工艺和特性上了解的弱项，双方互补短处。

（2）招标阶段的管理

根据本项目的具体情况，整个招标管理分为分包商的招标和材料供货商的招标。

1、分包商的招标

《建筑法》和《招标投标法规定》两项法律规定：“总承包商单位可以将承包工程的非主体部分发包给具有相应资质的发包单位，并明确了发包单位、施工总承包单位和分包单位的责任，但未对工程项目的劳务作业分包作出规定。”

总承包商对分包商招标的关键工作主要为对分包服务上的决策，对如何完成承包范围作出规划，决策出那些专业工程采用分包商的形式实施，那些工程采用总承包商自行实施。在目前专业化程度越来越专的前提下，总承包商完全没有必要自行实施整个工程，总承包商根据自身的优势和项目的特点，优先选择适合自己施工的工作自行施工，将其他工程进行专业分包。

2、材料采购的招标

材料的采购招标是招标阶段另一个重要的组成部分。以往的招标模式，材料通常归口到施工标的范畴，很多时候材料的质量控制和利润都属于到分包商。但如果由总承包方统一招标，分包商各自购买的模式，无论在质量方面和价格方面都能够得到更大的优惠和更好的质量保证。

本项目原材料成本预算 3.9 亿元，涵盖的机电大型设备、机电材料和装修材料等，合同价超过 300 万元以上的大宗材料超过 20 项，具体见表 3-4。表 3-4 内的大宗型材料由总承包商统一采购和签订采购合同，统一采购对节约材料成本起到很大的作用。

材料采购要得到良好的管理，必选建立完整的材料招标流程和严格的管理手段，其办法主要包括以下几个部分：

(1)建立项目部材料供货商库

项目部材料供货商库是寻找优质材料供货商的前提，总承包商通过多年的施工现场采购，建立了丰富供货商资源是保障。

(2)建立完善的厂家实地考察制度

对每一个潜在的合格供货商，总承包商要派专人做到厂家实地考察，做好详细的厂家考察报告、汇总和分析各个潜在供货商的优劣势，做到每一项大宗材料的采购都有一份详细的分析报告，包括厂家的注册资金、产值、生产能力、同类工程的业绩和市场的口碑等。

(3)建立完善的内部评标程序

建立完善的内部评标程序，成立公司评标小组。由总承包商的公司高层、项目部负责人、材料采购部门负责人、合同管理部门负责人、相关专业工程师和考察小组负责人组成评标小组，做到每一个供货商的标都按照材料招标文件的要求进行评标由评标小组成员共同参与评标并出具评标结果报告。供货商的材料表通常评两部分，：商务部分和经济部分，经过评标小组的一致结果，选定得分最高分为第一中标候选单位。

(4)配置强大的价格商务谈判团队

因为本项目的供货商材料标不是公开招标，是一项可以议价的邀请招标，所以选定第一中标候选单位后就要进入价格商务谈判阶段，这部分是控制材料合同造价的关键一步。强大的价格商务谈判团队运用有效的谈判技巧，往往可以达到意想不到的效果，如价格的更大优惠、工期的更好保证、双方的了解更加深入对后面的合同签订提供保障。

(5)建立严格的合同签订程序

确供货商后，合同的签订也要严格把关，把相关的风险条款在合同内全部明确，如质量要求、工期要求、付款要求和产品出现质量问题和货期出现问题的各类罚则都要一一明确。做到每一份合同都尽最大可能把合理的风险全部转移。

经过一系列的管理和控制，整体材料采购利润得到了很好的保障，项目成本初步统计比原计划价格下降 3%～5%，节约成本约 1000 万元。

本章小结

本项目是一个旧楼改造的精装修项目，是一个以精装修为主，其他专业为辅助的一个大型五星级酒店工程，这一类工程装修是项目的最重要的组成部分，所以完全适合以装修为总承包商的一种管理模式实施本项目。

本项目规模大、造价高、涉及的专业广泛和难点多。通过总承包模式管理本项目，能够充分体现总承包管理模式的在精装修项目上的优势，解决本项目的重点和难点。

第三章   项目施工过程管理分析

项目施工过程的管理包括进度控制管理、质量控制管理、成本控制管理、安全管理、风险控制管理和资料管理。本章着重分析与本项目有密切相关的三个管理过程：进度控制管理、质量控制管理和成本控制管理。

第一节  进度控制管理

管理学理论的管理五种职能包括：“决策、计划、组织、领导、控制”。进度控制是项目过程管理的其中一个关键点，特别对一些综合性强，涉及专业广泛，工序流程搭接复杂的大型精装修工程，进度管理的控制变得十分重要。编制一份准确的，具有可操作性的施工计划，充分体现出一个总承包商的水平所在。业

主希望项目按时完成，尽早移交项目给酒店管理公司，尽早投入使用，尽早得到投资的回报。总承包商希望项目按时完成，节约了管理成本，减少窝工，创造了利润的最大化，可以更快投入下一个项目中。项目的参与者希望项目按时完成，开展下一个项目的工作。

进度管理的三步骤：

(1)编制一份准确的、具有可操作性的进度计划；

(2)严格按照施工计划上的时间节点完成施工任务；

(3)在施工工程中，施工计划出现问题时，及时修正。

编制进度计划：

目前，工程项目管理进度计划的编制一般绘制甘特图或网络图。甘特图直观易懂，适合于项目的整体控制，网络图对工序流程更加清晰，关键线路明显，关键节点清晰，适合于项目的细节控制。对应大型的精装修项目，需要甘特图和网络图共同使用，能更有效更直观的指导施工，但由于部分采购商和分包商的水平限制，对网络图的绘制还是有难度的，所以目前使用的最为广泛的是甘特图。

工期目标包括总进度计划和分进度计划，分进度计划包括设计进度计划、材料采购进度计划和分包商进度计划。分进度计划必须在总进度计划的框架中，总进度计划又要适当的根据分进度计划调整。 编制进度计划的进度控制的施工实施的基础和根本。传统项目下的总进度计划。

本项目由于工期短，涉及的分包商多，工序交叉多，为了更科学的编制进度计划，确定关键时间节点工期，本项目编制总施工计划的步骤如下：

1)总承包商根据合同工期条款，编制一级总工期计划，确定关键时间节点，下发到各分包单位，包括设计公司、供货商和施工分包商；

2)各分包单位根据一级总工期计划，设计编制图纸提交节点时间，供货商提交供货加工周期和到货的时间节点，分包商根据设计进度计划和材料供货周期时间编制二级专业工期计划表；

3)总承包商将各分包商的二级工期计划进行汇总、搭接和调整，形成一份涵盖整个项目的二级计划。同时召集各分包商召开进度协调讨论会议进行讨论、研究和修正。

4)总承包商确定二级工期计划后，要求分包商在二级工期计划的框架内，继续编排三级计划，三级计划就是继续明细二级计划内各项工序搭接详细的网络图。

5)总承包商汇总三级计划、同样经过讨论、研究和修正，最终确定总施工进度计划网络图，关键线路工作和关键线路上的各大时间节点，形成最终版的总工期一、二、三级进度网络计划，上报各阶段业主审批。

6)批复后形成总进度计划文件，下发到所有的项目参与方，严格按照总进度计划实施项目的施工。

同福大酒店总承包工施工计划甘特图

执行进度计划：

项目的进度管理是一项综合性很强的工作，进度管理需要由专门的人员进行管理。进度的执行关键在以下几个方面：

1）关键线路和关键时间节点的控制 精装修工程以坚持抓关键线路和关键时间节点作为最基本的任务，作为项目进度管理的基础、重心管理。以一个客房样板房进度为例，样板房进度计划

如图所示，红色为关键线路上的关键工作，包括墙体砌筑、防水层施工、天花封板、墙面地面石材的铺贴、镜子玻璃的安装、灯具的安装、石材的结晶处理和木制品成品的安装。非关键线路上可以穿插的施工是机电管线施工、天花乳胶漆和五金洁具的安装。关键线路上的关键工作要重点控制，非关键线路的工作要穿插施工，确保每一个细部严格按照进度计划施工。

2）加强配置要素的管理，要确保项目过程的进度管理，配置的要素不可缺少，其中包括：劳动力计划、材料设备计划和资金使用计划。根据总体进度计划，还要对以上三个计划进行深化，做好调查、汇总、分析、预测和控制。合理安排生产要素是确保进度的关键手段，什么时间段，需要什么工种，需要什么材料，需要多少资金都要在计划中体现出来。这也是进度动态控制的关键。在项目的管理过程中，需要统筹配置生产要素，各个分包商和供货商都按照总工期的计划生产施工，合理的投入，适当采用调整措施，确保项目进度按照原定计划的实现。

3）进度计划的检查

在项目进度计划的执行过程中，必须建立相应的检查制度，定期的计划的实际完成情况做好数据的记录、整理、统计。把整理结果直接通过实际进度计划前锋线图标记出来，再通过实际前锋线和原进度计划进行比较，找出偏差，分析原因。

修正进度计划：

进度的修正包括二方面原因的修正，原因如下：

1)施工原因的修正由于施工管理工程的各种原因，可能是劳动力、材料或者其他自身因素导致施工进度计划前锋线图和实际进度计划出现偏差，对进度出现偏差的工作要及时做出调整，避免影响其他工作。

2)设计原因的修正 因为每个工程都不可避免各种各样的设计变更，变更后可能工作内容发生增减、也可能是工作持续时间增减，当出现这些外界因素导致的进度修正是进度调整的另一种形式。

当进度出现偏差，如何及时做出修正，一般可以分为关键线路上个工作内容的调整和非关键线路上个工作内容调整。对于关键线路上的调整，可以通过调整某些工作的逻辑关系，重新核算某些工作的持续时间，或者加大某项工作的劳动力投入和机械设备投入等。然后对非关键工作的调整，可以根据关键线路的调整后，是否由非关键线路工作变为关键线路工作，如果是，按照关键线路上的工作的调整方法进行调整，如果不是就不需要调整。

影响工期的因素分析 ：

影响工期的主要因素有以下几个方面：

1)劳动力因素 ，目前大部分的建筑工人都是农民工，组织性和纪律性都比较差。他们很多时候在农闲期间，就进城干建筑工人的活，等到了秋收农忙的期间，们大部分人都会返家收割农产品。在昆明施工的项目，采用的农民工大部分来自外地，一到 9-10 月份，他们就回老家收玉米，这样就出现劳动力不足的情况，所以如何选择劳动力来源是十分重要的。

2)现场的因素 ，虽然施工前编排的施工计划具有合理性、科学性和可行性，且经过论证，但由于现场是复杂的，不停变化的，会有很多不可预测的情况出现，所以怎样合理组织现场施工也是减少外界因素影响进度的方法。

3)材料因素，大中型材料和关键线路上使用的材料进场是否按照已定的材料计划进行。对进口材料是否充分考虑的运输时间，包括运输工具耗费的时间报关手续耗费的时间，对损耗率高的材料，是否预留了足够的备货，材料的质量是否合格，避免因为质量不合格，导致退货而延误工期。

4)关键工作的控制，很多关键线路上的工作工作量大、持续时间长，需要投入的人力物力大。本项目木制品成品的制作、安装、油漆等工作量庞大，如果全部采用现场加固，造价估计超过 6000万元，大理石的铺贴，供货商合约超过 5500 万元，而且现场还有其他各分包商的施工，现场工序和人员穿插频繁，影响项目施工的连续性和成品的质量，所以必选严格控制关键线路上的关键工作。

影响工期的因素的对策：

对于影响工期因素的的对策，通常有以下几点应对措施：

1)劳动力因素的应对措施，在分包商签订的合同内明确工期指标，制定相关的奖惩制度，明确在各个施工阶段工作的完成时间和人员配备情况，尤其是秋收、冬雨季和公众假期期间的劳动力保证措施。选择分包商时，充分了解分包商的综合素质，不要一味选择低价的分包商，酒店精装修工程，需要的工艺水平较高，需要实力的分包商来完成施工。通过教育提高农民工的技术水平，设立农民工业余学校，对农民工进行专项教育，包括施工技术和安全培训，提升农民工综合素质。

2)现场组织因素的应对措施，根据总工期计划编制月计划和周计划，按照计划的要求安排每天的施工，设立周工程例会、施工专题会、每日碰头会。每天下班前 30 分钟，召开各专业的碰头会，了解当天的完成情况，没按计划完成的原因，明天如何修正的方法等。对影响工期的问题尽量做到未雨绸缪，对没完成的工作找出原因，第二天立即采取行动，合理安排工作。机电、装修和专业分包商密切配合，尽量减少因为沟通协调环节出现问题影响进度。

3)施工材料因素的应对措施，严格按照材料计划进行采购，签订材料采购合同时明确所有材料的到货时间，增加由供货商原因延误材料到货时间的罚则。分批到货的材料在最后几批时，就要仔细复核现场各种因素包括设计变更、业主变更、损耗加大等原因造成的材料数量增减，尽量在后几批材料进行调节。在合同环节增加材料的工厂检验制度和进场报验制度的相关条款，对工厂检验不合格的产品严禁继续加工送货，对进场不合格产品要果断退货并马上补货。

4)关键工作的控制因素的应对措施，把关键路线上的关键工作重点专项控制。其中把关键工作分为不同的形式，对于能够采用工厂化生产的工序，尽量改为工厂化加工现场组装的形式进行施工，如木制品成品的安装。对于不能够采用工厂化加工的工序，确保在计划的时间内人员和材料的供应保证，如大理石的铺贴。对于可以通过方案优化节省工期的方案要大胆采用，如各防水工程等。

第二节  质量控制管理：

装修工程的质量，对使用者的影响是很大的，如果装修质量出现问题，情况轻微的，可能只影响感官，就是看着不舒服，情况严重的，可能会带来很多的不便甚至出现安全问题。所以当出现质量问题后就需要整改，整改造成的经济损失比加大质量管理力度的投入的资金是差距很大的，返工是巨大的浪费。所以在日常的管理中，如何确保施工的质量就显得特别重要。

样板先行：

样板就是质量标准。传统的装修项目可以执行现行国家验收规范，但精装修项目尤其是五星级酒店，现行的国家验收规范没有明确规定。如果按照现行国家验收规范进行质量验收，部分标准偏低。国家验收规范适合所有的装饰装修工程，普通办公室装修也执行这个标准，五星级酒店也按照这个标准是不符合社会发展的需要，所以就要在国家标准的基础上，执行地方标准和行业标准，但标准不齐的时候，就要实行样板先行。同福大酒店就是样板指导闪光灯方法进行施工。本项目业主聘请的同福大酒店管理管理公司提供了同福大酒店的行业质量验收标准，根据这个标准，在项目实施中实行样板先行的制度。一个区域或者工艺的施工，需要先做样板，经过多方共同验收合格后，以这个样板在以后的施工中起指导施工的作用。样板体现了设计要求和装修的质量等级，把质量标准这个抽象的概念具体化、数据化和实物化，使全体人员，包括业主分包商甚至班组的工人都可以看得见和摸得着，便于参照施工。要做好样板，必须做到以下几点工作：

1)材料样板的确认，顾问设计师提供了的物料手册,中餐厅材料使用说明，总承包商根据物料手册的名称、规格和型号向顾问设计公司通过实物样板，但像大理石这种天然，就要充分了解顾问设计师的意图后，选择纹路走向、色泽和光度满足要求的实物大板进行确认，样板板的尺寸至少 300mm×300mm，纹路清晰可见,  色泽和光度满足顾问设计师的要求。

2)技术交底，虽然五星级酒店没有对应的国家验收规范，但有以往的精装修经验和顾问公司的参考标准，参照国家验收规范和行业内部的企业标准进行施工技术交底，务必做到交底清晰明了。

3)选用有经验的技术工人，一般有经验的技术工人由于长期做装修，对装修的工艺熟悉，装修手艺良好，这样的工人，只要技术交底清晰明了，很容易把样板做好，也容易推广样板。

4)敢于尝试创新工艺，样板就是以后的参照物，如果有更创新的工艺做法，可以节省成本的话，要勇于在样板期间尝试，一旦得到认可和推广，对项目未来提供丰厚的利润保证。

5)样板的修正，样板做好了，可能会出现很多由于考虑不到因素出现，导致质量出现问题，这个时候就需要对样板的工艺进行总结和修正。

6)样板的验收和推广和应用，样板施工完毕，要组织相关人员对样板进行质量自评，合格后组织业主、监理、设计和咨询顾问公司等相关人员共同评定，最终评定符合标准后就可以作为正式标准指导以后施工。

质量的控制的方法 ：

“持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标”,对于工程施工质量的管理，一个有效的方法就是 PDCA循环，即在项目的实施过程中对质量不

断的进行诊断、治疗会提高的有效方法，它能确保工程项目成品符合技术标准的规定，满足功能上的要求。质量管理的 PDCA 循环内容如图所示：

PDCA 循环包括 4步骤：

1)制定质量计划 P（plan）：工程开始后，管理人员编制质量计划书，以便确保项目的质量标准可以落实。

2)执行计划 D（do）：全面执行质量计划的要求向共同的质量目标努力。

3)检查 C（check）：及时发现质量问题，及时排除质量隐患，避免犯同样的错误。

4)采取行动 A：发现质量问题后及时采取行动，马上纠正，确保质量在可控的范围。经过一次，项目的质量会得到改进，但是循环没有结束，只要项目没有结束，PDCA循环会一直延续，继续循环，最终将项目的质量提升到一个新的台阶。

质量的控制的重点和事故的应对措施：

质量过程控制：

一个完善的质量管理体系，可以把质量问题消灭在萌芽阶段，有利于提高质量，降低成本。

质量过程管理的重点：

对技术交底的落实、对质量薄弱环节重点监控、对原材料的

监控。技术交底的落实情况同样影响工程质量，所以在技术交底后定期要复查交底的落实情况。质量薄弱环节是重点的对象，如防水工程、大面积的石材铺贴、复杂的造型天花等。原材料的质量直接影响工程质量，尤其是大宗材料、天然材料或加工工艺复杂的半成品都是控制的重点。

1)在材料生产过程中，要到生产厂家进行材料的复验或监造。

2)材料进场时要进行材料的复检和选样送检，部分材料还要进行破坏性实验。

3)材料进场的检验报告、合格证等资料要齐全。

4)进场后材料的堆放要合理。

5)施工过程严格按照施工技术交底的要求进行施工，验收标准严格执行国家标准。

6)施工完毕后要及时做面层材料的成品保护。

质量事故处理的步骤一般分为：事故调查、原因分析、确定原因、制定事故处理方并报施工方案，按照措施处理方案处理和鉴定验收。

第三节  成本控制管理：

成本管理是企业为了满足顾客的需求和保证产品的质量，采用科学技术和方法开展的成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核，所以成本管理是企业的核心，是决定项目成败的关键指标。项目成本的过程管理其实只是上面所说的前三部分成本计划、成本控制和成本核算。

酒店装修项目成本管理的内容：

酒店装修的成本一般分为两部分，直接费用和间接费用，直接费用占 80％，间接费用占 20％，其中直接费用又分为人工、材料、机械，比例一般是 30％，65％和 5％。所以酒店成本管理的内容重点有以下几个方面：

1)人工费的成本管理

人工费在整个工程占总工程造价的比例约为 25％，避免窝工返工是人工费控制的关键。

2)材料费的成本管理

材料费在整个工程占总工程造价的比例约为 50％，减少材料损坏、人为的材料浪费、优化设计降低材料的损耗率和避免返工是材料费控制的关键。

3)办公费用的成本管理

办公费用属于间接费的一部分，占总工程造价的比例 5％，避免工期的拖延是办公费用控制的关键。

本项目成本管理的特点：

装修项目成本的特点鲜明，主要体现在以下几个方面：

1)风格变动的机会大

设计院根据装修设计顾问的方案图进行设计，未必能完全领会顾问的意图，可能在材料选购上难以达到顾问公司的设计效果，加大了过程中装修风格变动带来的不确定性，增加了成本控制的难度。

2)材料档次高

装修材料档次高,单位价值成本大，另外一些材料用量少，需要专门定制，价格很高，施工过程中的损坏使成本风险大。酒店装修体现的是整体效果，尤其需要突出某些画龙点睛的区域，需要外国进口或者专门定制，都会大幅度增加项目成本。例如大部分装饰性的工艺玻璃，基本在国内很少厂家能够生产出一模一样的产品，所以只能购买进口的产品，国产工艺玻璃价格基本在 300～1000 元/ 平方米，但进口的价格基本在 3000 元/平方米以上，其中包含报关费用和材料运费。又例如大堂的金铜花格，属于手工雕刻产品，加工工艺复杂，周期长，价格自然昂贵。

3)人工成本上涨迅速

目前国内建筑工人人工费飞速上涨是全中国的不争事实，

精装修的人工市场单价达到 250～350 元/工日。这对规模大、工期长的项目成本压力会有所增加。

4)交叉作业多

工程规模大，交叉作业多，成本保护的投入和产品的损耗率是成反比的。成本保护投入越多，现场的损坏就会越少，但成本的投入金额会很大；相反成本保护投入越少，现场的损坏越多，现场的修补成本就会增大，成本保护投入分析图。如何选用最佳的成本保护投入，得到最大的成品保护效果，就需要编制详细的成品保护方案，核算成品保护投入成本，找出最佳平衡点 M，按照方案实施产品的成品保护。

成本控制管理的方法：

1)计算机辅助材料管理

以前的材料管理通常只是记录，记录材料的进场情况，现在的材料管理，可以通过项目成本管理软件进行项目全过程的成本管理，材料管理只是其中小部分功能。使用的成本管理软件是根据多年的成本管理经验，和新中大公司的 Psoft 软件公司合作，业务需求与管理发展作了设计修改新开发的一个成本管理软件，本软件作为总承包项目成本管理的一个计算机操作平台。这个成本管理软件是全体项目人员共同使用，每个不同职位的项目管理人员都有自己的使用权限，使用起来各司其职。例如公司成本控制部门负责录入项目投标数据，项目施工管理人员负责申请材料计划，项目主管核实批准，项目经理确认，材料部门根据项目经理的确认购买材料和材料入库，施工班组根据材料计划单去仓库领料。每一步都

有计算机记录，清晰明了。

2)大宗材料采购

大宗材料采用招标的形式采购，选择有实力的或者长期合作的供货商签订合同。其实 Psoft 成本管理软件还有一个材料供应商库，每个曾经和签订合同的供货商都会自动入库，并自动分批 80 分，根据供货商合同履行的情况，在每一份合同结束后都有一个评分程序，对履约情况良好、供货及时、产品质量优良的供货商进行加分，相反的供货商进行减分。当加分超过 100 分的供货商被列为 A 级首选供货商，当分数扣减到少于60 分的，列入黑名单，公司不在与其签订如何供货合同。经过多年使用成本控制软件，系统已经筛选出一批优质的供货商成为战略合作伙伴。由于每年大量的采购工作，使这些供货商能提供更优惠的价格、更合适的付款条件和更好的售后服务。

3)特殊材料的价格

因为是精装修项目，将会出现很多特殊材料，如工艺玻璃和手绘墙纸。设计顾问公司由于是香港公司，所以提供的材料供货厂家基本都是香港的和国外的，选用很多进口产品，这些产品价格昂贵，供货周期长，其实并不适合本项目的需求。总承包商在采购过程中，可以打破这种方式，不从厂家直接购买，而是要求供货商先做现场实物样板，再通过总承包商自己的渠道寻找加工厂家，按照样板的形式，复制一个一模一样的产品，国内复制产品的价格自然下降很多。对于业主来说，相同的产品，价格差异巨大，业主可能会考虑转用国内复制品，当进口产品或者香港代理的进口产品发现国内有替代品时，价格自然也会下降，最终权衡，无论所以哪个供货商的产品，都大幅降低采购成本。 通过这种方法，在采购的工艺玻璃时，由最初的香港供货商报价 6000 元/平方米，而且不会降价，当找到国内复制品 1800 元/平方米后，供货商发现有国内竞争者后，最终降价到了 2500 元/平方米。综合考虑价格、质量、货期和售后服务因素后，总承包商和业主为了达到更好的装修效果，还是选用的香港供货商的产品，虽然价格还是比国产的贵，但是相对供货商的第一次报价，1500平方米的工艺玻璃，由原来的 900 万元下降到 400万元，节省成本达到 55％。

4)优化设计

通过优化设计，降低材料的损耗率。装饰材料都有常见的规格，如果深化设计能够充分考虑材料规格，就会降低材料的损耗率。或者通过供应商工厂加工成品，现场拼装的方法同样可以降低材料的损耗率。

通过优化设计的方法，例如走廊的装饰管井门的壁纸粘贴，图纸显示的尺寸是650mm×1800mm，装饰管井门外面粘贴墙纸，但墙纸的出厂尺寸是 1200mm×10m，粘贴是纹路要求竖向，所以墙纸只能竖向剪裁，但如果按照 650mm 的尺寸裁剪，墙纸剩下的 550mm 就要报废（业主要求墙纸宽度小于 1000mm，不能拼接），墙纸的损耗率会非常大，所以深化设计的时候，就和设计师沟通，把管井装饰门改为 600mm×1800mm的尺寸，这样大大降低墙纸的损耗率。又例如石材、木制品成品按照深化图纸，由工厂生产，现场拼装，除了现场损坏，理论上可以做到零损耗。

5)建立健全的材料领料制度

建立一套完整的材料收发料制度，根据公司的体系文件和业务管理需要建立健全的 记录制度。严格按照成本控制软件的操作流程，限额领料，对超出合同量的下料和领料要附详细的书面报告，上报公司审批，公司批准后会在成本控制软件上对该项材料进行解锁后，才可以领料。

6)通过优化方案降低成本

优化方案分两种，一种是优化施工方案，合理安排施工时间，争取在合理的范围内缩短工期，降低项目成本。另外一种是优化专项方案，采用新技术新工艺，节省项目投入的成本。以中水系统的优化和结构加固的优化阐述优化方案的成本控制的优势之处。

以中水系统优化方案为实例：

本项目设中水处理系统，中水水源为本酒店客房盆浴和淋浴及酒店广场盥洗废水等的优质杂排水。处理后的中水供应绿化、车库洗地等使用，剩余中水供店广场使用。处理后的水质标准满足《城市污水再生利用城市杂用水水质 GB/T  18920-2002》中相应要求，中水水源总计为 295m³/d，为中水回用水量的 110%。

1)设计原则,严格执行国家现行的环保技术标准、规范，遵守国家和地方环保部门的有关法律、法规及排放标准。选用先进、合理、可靠、成熟、稳定的处理工艺，在确保处理排放达标的前提下，做到操作简单、管理方便、占地小、投资省、运行费用低。合理选用优质配件，降低能耗，提高工作效益和使用寿命，降低系统运行成本；

2)方案选择,原设计方案采用传统的中水处理池，但经过仔细的调研及考查，总承包商建议采用膜生物反应（MBR）处理工艺，该工艺操作简单，运行费用低，处理效果好，运行稳定，是目前较为成熟的生活污水处理工艺，能有效地确保污水达标排放。膜生物反应是将膜分离技术和生物反应器的生物降解作用集于一体的生物化学反应系统。膜分离技术是污水处理领域中常用的物理处理技术，其机理主要是筛分效应，根据不同的膜表面孔径大小，可以分为过滤、微滤（MF）、超滤（UF）及纳滤（NF）等。膜生物反应池中通常采用的是微滤和超滤膜，其分离机理主要是筛分效应，因膜结构的不同，截留作用大体可以分为机械截留、吸附截留及架桥作用等。MBR  工艺与传统中水处理工业对比表如下。

3)运行费用

由于本项目的处理系统采用微机全自动化控制，所以整套污水处理只需配备一名兼职管理工作人员即可。其污水处理成本即为一名管理人员工资、污水处理电费、污水处理加药费用三部分组成。

电费：电器设备运行表功率见表

总装机容量为 52.4KW，其中平均日常运行容量为 26.2KW，电费平均按 0.60  元／KW 计，则电费：E1=26.2×0.60÷24＝0.67  元／吨·污水

药剂费：费用如表

E2 ≌ 0.01 元/m³污水

人工费用：本污水处理站每天设置一人兼职值班管理，兼职时平均月工资按 900  元计，则人工费用为：E3=900÷（300×30）=0.10  元/m³·污水 运行总费用为：E=E1＋E2＋E3=0.65+0.01 +0.10≌  0.87 元/m³·污水

4)结论

通过方案的对比，新工艺的 MBR 工艺虽然比传统工艺的中水处理设备价格要高，

但是由于是新增中水水池，如果综合考虑土建成本的话，新工艺无论从设备成本，以后的运营成本都比传统工艺要低，新方案得到的业主和顾问公司的大力支持，最终选择了MBR 工艺，节约成本 20 万元，节约工期 60 天。

以结构加固优化方案为实例：

本项目原来的使用功能也是酒店，但是二十多年前的设计方案，总体的设计风格也和现在的设计风格差异较大。设计顾问公司除了对原来酒店的室内间隔作出调整，功能分区上的做出了修改外，还增加很多新的设备，导致原酒店很多区域需要进行结构加固。

1)  设计原则

严格执行国家现行的环保技术标准、规范，遵守国家和地方部门的有关法律、法规；选用先进、合理、可靠、成熟、稳定的处理工艺；目前北京市地方标准《钢绞线网片—聚合物砂浆加固混凝土结构施工及验收规程》正在推广阶段，设计

师采用新技术钢绞线网片加固。

2)方案选择

本工程如全部采用钢绞线网片加固工艺，该工艺加固效果好，是传统加固方式效果的 5 倍以上，但造价较高。传统的加固方式有粘贴碳纤维布和粘钢，加固效果现对可以，造价较低。经过仔细的调研及考查，三种工艺结构加固分析对比表如表

3)调整方案

调整一：需要加固最大量是客房层的管井，客房的管井是竖向管道的检修井，四边为砖墙，荷载不大，经设计院复核，重新修订方案为四周砖墙改为轻质板墙，管井加固为板底粘钢。

调整二：地下二层中水机房由于原设计为增加混凝土中水池和中水设备，但由于业主选用了跟环保好用的不锈钢中水设备，不需要增加混凝土中水池，机房的楼面荷载大幅度降低，经计算，选用碳纤维布加固方案足够满足荷载要求，最终选择采用碳纤维布加固。 大堂拆除柱子部分，经设计师计算分析，采用钢绞线网片加固方案是最优方案，所以此部分仍然采用原设计方案。其他区域，根据现场实际情况作出相应调整。

4)修订方案

设计师根据调整方案进行了设计图纸的修改，按照新的结构加固图纸重新编制结构加固工程的预算，并根据新的预算进行招标。

5)最终效果

原加固方案，核算成本约为 950 万元，经过方案优化，最终专业分包招标控制价为价格 760 万元，施工单位 742 万元中标价，节省投资 200 万元。此部分总承包商通过充分了解市场，结合现场情况，联合设计，优化方案，论证结果可执行，最终达到节约成本的效果。

管理的成效 ：

通过强效管理、有效的控制过程管理成本，不仅可以节约项目成本，更重要的是还可以提高项目管理人员的水平，整体提升了企业的形象。

1)材料采购系统化智能化的目标实现

通过本项目的大宗材料的招标、采购、签订合同、资金运作都建立在系统的管理之下，为今后其他工程项目通过宝贵意见。成本管理软件的实现，能及时反应项目的真实成本，为项目管理水平全面提升打下坚实的基础，材料管理既定目标得到实现。

2)项目管理过程控制的目标实现

在项目实施工程中，通过有效的手段，大幅降低材料的损耗量，通过优化方案，节约项目的账面成本和隐性成本，对项目成本管理有很大的积极作用，确保了项目管理过程中成本的有效控制，也保证了项目既定的成本目标。

本章小结

项目施工过程的管理，包括进度管理、质量管理和成本管理。

进度管理的重点在于是优化进度计划，选择最优的施工方案来节约工期是最有效的一种手段。

质量管理重点在于过程中的质量控制手段和当出现质量事故的应急措施，质量控制要深入施工的每一个阶段，而质量事故处理要求及时有效。

成本管理的重点在于施工方案的优化和调整，通过优化或者调整一个原定的施工方案，带来的经济效益是巨大的。

第五章  该精装修项目管理的经验总结

由于本项目是一个大型的综合性装修项目，笔者在项目的实施过程中，积累了一些经验，同时也发现了一些弊端和提出了一些建议。

本项目管理的一些弊端：

1．总承包商的角色身份容易模糊

2．设计顾问公司太多流程繁琐

3．顾问公司执行的标准与国内的不一致

4．设计对限额设计的控制能力不足

5．总价合同对业主和总承包方的风险很大

6．工厂化生产效果不明显

对未来精装修项目管理的建议：

1．减少顾问公司数量

2．执行的标准要事前统一

3．对限额设计的建议：

要做到真正的限额设计，总承包商在设计的过程中配备专业的造价人士和各专业人员，针对设计公司提交的初步设计图进行过程的图纸核算，也就是相当于在他们出具了初步的电子版施工图后，立即进行预算工作，如果确定是超了限额，双方再逐项沟通探讨，进行优化。一定要在设计过程中优化，如果设计基本定稿，再优化的话幅度也不是很大。

另外一方面就是一定要在合同里面约定相关详细限额设计条款，明确合同各方责、权、利关系。奖惩制度要放到关键地方，要作出对效率、成本控制方面达到预期效果的的奖励。

4. 严格执行公开透明的招标工作

5. 选用适合项目的合同方式

6. 优化工厂化生产模式