一、      员工离职信息分析

我们主要从离职员工流失率、在公司服务年限、职务级别、学历、离职原因等几个方面进行分析。

     根据公司自20##年1月至20##年11月期间公司员工的离职情况统计显示，公司员工离职人数为168人，其中公司减员政策调整流失47人，出现合同终止情况流失26人，无法胜任工作流失13人，自愿性离职流失82人。年率离职率为37.4%，且本年度由于个人原因（如：健康、结婚、进修、自行创业 、家庭因素）离职54人，离职率为32.1%。上述现象的出现，是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。

表1 离职员工汇总表

备注：

20##年离职人员明细：按照离职原因进行统计，见附件1。

（一）离职员工在公司服务年限分析

表2 离职员工服务年限分析表

分析：

 本年度，离职高峰期发生在员工进入公司初期。根据分析公司一年以下离职的员工占的比例为48.2%。一个员工在进入新公司后一年左右的时间最容易出现波动，因为他在加入公司前对公司有一个期望或一个理想模式，进入公司以后可能会感到现实的公司与他的期望是不一样的，或者他对企业文化或工作不适应，在这种情况下，人容易变得浮躁或彷徨，外界稍有刺激或内部突遇不顺，员工会容易离职。再者，自7月开始，生产车间由于项目生产的需要，在原有定岗定编的基础上进行了扩编，试用期内单位与个人双向选择不适合应招岗位的有56人，占不足一年的员工离职率69%，应招岗位试用期内试用人员的流动性大，是造成员工在进入新公司后不到一年离职率增加的主要原因。

第二个离职高峰期发生在服务年限5年以上，占比14.3%。经过5年多的积累，员工个人能力、经验已有了一定的沉淀，在这期间，如果这个阶段公司不能激发起员工新的工作热情，或者员工看不到职业发展机会，他们会容易离开。加之佳隆公司的历史沿革比较久远，20##年重组之后企业中有绝大部分前身企业的员工继续留任，随着时间的推移，部分老员工的身体、能力状况已经不能胜任现有的工作岗位，部分老员工选择卸任回家享受天伦之乐，同时公司对已经不符合岗位条件的老员工在4-5月人员调整期间进行了劝退。以上三大原因是此阶段人员离职率相对较高的主要原因。

（二）、离职人员学历结构分析

表3   离职员工学历结构分析表

分析：

根据图表统计，在离职员工中，初中及以下学历比例为48.8%，高中/中专学历比例为30.3%，这部分人群在公司组织架构中多为一线生产员工，其文化程度不高，不会过多的考虑长远的发展问题，多是着眼于眼前的利益，流动性比较大，当公司的薪资福利不能达到其原本的期望时，他不会过多的考虑公司是否给与其稳定的工作环境，正规的社保福利等因素，在同等强度劳动力作业的前提下，他们更会愿意选择每日高报酬的临时工，一旦找到比现有岗位工资高而且可以用他们的企业，哪怕是临时工，大部分存在这种想法的员工就会选择辞职。同样这类人群在社会上的应招面比较广，当公司发现其不能胜任本职工作时，公司会选择辞退。大专及本科以上学历离职率在20.9%，大专及以上的人员流失，一方面是因为这部分人员拥有一定的学历，当他们在企业积累到经验时，往往会觉得自己能力方面有了很大的提升，如果公司不能激发起其工作热情，或者员工看不到职业发展机会，他们会容易离开。另一方面，这部分人员多集中在重工机械两厂的技能人才上（15人），占大专以上人员流失率的42.9%，针对车间的数控操作工、钳工、焊工，公司今年进行了扩编，在新进人员时，一方面陆续淘汰新入职技能偏差的人员，一方面淘汰进入公司1-2年但是劳动纪律不强、对公司集团归属感不强、技能相对老员工有所不足的人员，这就出现大专以上技能人员的离职；再者公司在4-5月份进行人员调整时，此部分被调整人员有12人，流失率占大专以上人员离职率的34.3%。

（三）离职人数月度分布情况分析

表4 离职员工月份分析表

分析：

    针对各月离职人数及离职率统计状况，截止20##年11月份总离职人数为168人，其中2月份、3月份、4月份员工离职率相对较高，原因分析为：

　　1、本年度2月初为春节，春节后一个半月是员工发生思想异动最常见的时间段，这一时间段是人才市场举行大型春季招聘会次数频繁、企业开始招聘新人或做人才储备的最佳阶段，对已有思想异动的员工来说，无疑是寻找新工作外部环境最佳的时间。这样就导致了年初2-3月份员工离职率的增大。

2、4月份离职人员占全年总离职人员的25.6%，居全年之首。原因在于4月份公司进行了人员调整，调整后劝退的人数在4月份离职总人数中占了97.7%的比重，这是导致4月份离职率高的直接原因。

3、其他几个月份员工离职率基本平稳。

（四）离职人员年龄情况比较分析

表5 离职员工年龄结构分析表

分析：

     以上图表反出在公司服务平均年龄在40-50岁的员工离职率最大，20岁以下的员工离职比率最小，据调查得出结论：

1、年龄在20岁年龄段的员工，公司招聘人数本就不多，其占公司总人数的比例非常小，多为刚出校门的学徒工，其思想还处在未完全成熟状态，玩心重，本就属于频繁跳槽的群体。     2、而年龄处于21-30岁这阶段的员工，占公司总人数的绝大比例，而这部分人群的年龄段正处在与其职业心里发生冲突，因此阶段的职业心里波动较大，并且此年龄段深受阅历，金钱，爱情，地位，机会等个人因素影响，总怀着一种，“走出去就有未来”的心理而影响到辞职。

3、40-50岁的人群工作的变动受婚姻、家庭、生活因素的影响比较多，比如本年度因为个人身体原因无法胜任工作、年迈生病父母需照顾而离职、家庭本年度个人因素是影响其离职的主要因素。

4、50岁以上的员工，个人因素是影响其离职的主要原因，疾病等健康原因使其已不能胜任本职工作，其次是家庭因素，这部分人群的父母往往已到暮鼓之年，父母需要贴身照顾，而自己的子女也可能已为人父或人母，需要其照顾孩子，种种家庭、个人因素导致其离职率相对较多。

（五）各部门离职员工比率数据统计

                      表6  离职员工部门分布分析表

分析：

以上图表数据显示，部门离职率位居前五名的部门分别是：包装成品车间、机械加工厂，占总离职比率的22%、综合管理部，占总离职比率的11%、金属结构厂，占总离职比率的10%。

1、包装成品车间离职率最高，占总离职比率的27%。其中离职人员岗位为包装工、包纸工。经过离职面谈、回访，此车间人员的离职原因主要有以下四点：

①因公司政策决定，致使人员流失。

20##年公司为优化成品车间每班班组的人员配置，对成品车间进行了人员调整，甲、乙、丙、丁每班减少一名人员配置，综合班减少2名人员配置。成品车间在综合各班组人员技能、综合素质的基础上，劝退6名员工。

②因个人因素（健康、结婚、进修、自行创业 、家庭因素）的影响，造成人员离职。

成品车间人均年龄是43岁，此阶段大都上有父母下有妻儿，个人工作的稳定性受到家庭因素的影响比较多。成品车间的员工有很多是外来务工人员，一旦受到家庭因素的影响，就需要请长假回家处理事情。但是成品车间各班组都有明确的人员配置，生产任务的特殊性决定了班组日生产人数的固定性，所以，员工请长假被准许的可能性非常小。再请长假无果的情况下，员工只能选择离职。再者，成品车间的劳动强度相对比较大，员工人均年龄又相对较大，因为个人身体素质、健康等因素而无法从事岗位工作的情况比较普遍。由于此两大原因造成20人离职。

③出现劳动合同终止的情况，公司公告解除劳动关系。

制度是公司从事各项经营、管理活动的基础，由于员工违反劳动纪律，未按照公司制度执行请假流程，旷工而被除名的有10人，因为不符合岗位用工条件解除劳动关系的有2人，以上两项共计12人。

④无法胜任工作而离职。

老员工离职后，车间会进行新人补充。20##年度，在对老员工人员离岗后进行人员补给的数据对比下，成品车间甲、乙两个班组的新人流动性比较大。管理人员对新人员的指引不到位、管理不到位、技能培训不到位，新员工不适应作业环境、岗位，都是造成新员工无法快速掌握岗位操作技能胜任工作的主要原因。这一现象在成品车间乙班体现的比较明显。截止11月末，成品车间因无法胜任工作而离职4人。

⑤薪资福利达不到个人期望而离职。

20##年3月，全公司进行了薪资结构调整，成品车间员工每月月薪里增加了餐补补助金、车补补助金，并对于成品车间公司改变了全勤奖执行模式、上调了吨位工资。此项薪资结构的调整致使我公司成品车间员工的工资较20##年明显涨幅，基本可以满足成品车间员工的薪资福利期望，但对于极个别人员而言，其可能期望其它的职位或更高的薪资，最终选择离职。截止11月末，因为薪资福利达不到个人期望而离职的仅有3人。

2、重工机械两厂离职人员为53人，占总离职人员的32%。分析原因如下：

①因公司政策决定，致使人员流失。

为优化生产车间人员配置，20##年4月，公司对重工两厂的人员配置进行了调整，车间遵循优胜略汰的原则，因此项政策，离职13人。

②因个人因素（健康、结婚、进修、自行创业 、家庭因素）的影响，造成人员离职。共计12人。其中由于个人健康原因离职6人。

③出现劳动合同终止的情况，公司公告解除劳动关系。

由于员工违反劳动纪律，未按照公司制度执行请假、离职流程，被除名的共计9人，其中结构厂3人，机加厂6人。而机加厂6名被除名的人员由5名原隶属于大设备车间。大设备车间人员结构相对年轻化，对于这部分人员的爱岗就业、主人翁意识、归属感教育、公司制度宣导不到位而薪资福利不能达到其期望标准，其未按照正规流程执行离岗手续，是造成被公司除名的主要原因。

④无法胜任工作而离职。

重工两厂在7月份以后进行了人员配置的扩编计划，在今年的生产任务比较重，车间人数紧缺，现场生产需要人员时，车间对新人的选拔条件便会放松，一旦有合适的就会在空编的情况下录用，但是当有更优秀的人来应聘时，车间就会选择优胜劣汰的方式，淘汰可能刚刚上岗不到三个月的员工或思想状态、技能水平比较落后的老员工，出现不断面试录用不断面试录用不断淘汰的现象，导致无法胜任新时期岗位工作要去的员工被劝退，加之个别人员由于个人健康影响而无法胜任工作岗位的需求而离职，因此项两项原因共离职8人。

⑤薪资福利达不到个人期望而离职。

据统计重工两厂因为薪资福利达不到个人期望而离职的有8人，其中新员工7人，老员工1人。在入厂初期，员工对公司的整个环境、薪资报酬不是很了解，对公司的忠诚感不高，在经过1-3个月的实践，其所得报酬在没有比预期期望高的情况下，一旦受到外部其它高薪工作的诱惑或影响，就会做出离职的决定。

⑥由于发展空间不够、离家太远、对管理模式不适应因素的影响，离职3人。

⑦其它

沟通不顺畅也是造成员工离职的重要原因。要表现在两个方面，第一，公司中层人员尚缺乏主动和下属沟通的意识和技巧，尤其是在工作技能指导方面，以致员工在工作中遇到困难、信息不足时，不能得到部门领导的及时帮助，此种状况的长期存在，必然引起员工在心理上的不满。第二、沟通的渠道不畅通。关于公司基层员工建议、投诉等信息，我公司尚无一套完整的沟通渠道。第三，离职管理水平欠缺。在员工提出离职或公司主动劝退过程中，部门负责人未能与离职人员进行充分的离职面谈，这就增大了员工离职的可能性。

3、综合管理部离职人员为18人，占总离职人员的11%。分析原因如下：

①因公司政策决定，致使人员流失。为优化部门人员配置，20##年4月，按照公司的人员政策调整要求，综合部经过对后勤各岗位人员的综合素质对比后，慎重劝退6人。

②由于个人家庭、健康因素的影响，9人离职。其中有8名保洁，1名司机。保洁人员的平均年龄是45岁，基本上有父母下有妻儿，当身患重病的家人需要照顾或是孙儿辈需要照顾时，这部分人员在家庭中所处的角色致使其选择了离岗。本年度由于个人健康原因而离职的为1人。

③受薪资原因的影响而离职。总计2人，一名司机，一名绿化工。离职司机的年龄为32岁，其承担着养家糊口、还房贷的责任，其认为薪资自3月份重新调整后仍不能达到预期要求，所以选择离职。绿化工离职的主要原因也在于其认为薪资自3月份重新调整后仍不能达到预期要求。

④不服从岗位调动离职。总计1人。离职人员为司机岗人员。在综合部多次对其教育、引导、培训的情况下，其工作状态及服务标准仍不能胜任司机岗位，经过慎重决定，对其进行调岗，但其不服从岗位调动，选择了离职。

4、机关人员的离职率相对比较低，在经济危机大环境影响下，佳隆公司对比其他民营企业在实力上具有绝对的优势，机关环境相对比较稳定。

二、如何正确处理员工离职、培养员工忠诚度、保持合理的员工流失的建议

（一）切实做好员工辞职切实做好员工辞职时的面谈 

1、对员工的离职面谈工作给予重视；

2、 切实了解员工辞职的真实情况、特别原因； 

3、属于自己的原因造成员工流失的，务必改进管理工作，防止更多人才流失； 如实向公司高层反映下属离职的原因和情况并提出改进工作的建议； 加强防范措施和采取主动积极措施，防止其他公司挖走人才。

（二）提升管理人员的领导艺术和人力管理能力

    各部/厂负责人在兼顾生产的同时也兼顾着所辖区域人力资源的管理职责，良好地管理能力可以有的放矢的控制部门的人员流失情况，对下属的关心程度，对所辖人员思想异动情况的掌握、技能水平的考量都是一个管理者在衡量人员流失时要参考的因素。各区域负责人必须加强人力资源的把控能力，加强用工风险的防范意识，严格把控离职手续的审批流程。同时做好部门应招人员的筛选工作，尽力避免出现用工急招急录、不断应聘不断优胜劣汰的现象。

（三）薪酬福利调整

薪酬福利是员工最为敏感和关注的话题，公司对薪酬及绩效考核的设计与员工对此的理解同时也有很大的误差。对员工个人来说，到企业中来，最重要的一方面就是谋生所需，刚进公司的员工最初的动机往往是对薪酬福利的要求，一旦薪酬福利达不到期望值就容易产生离开的倾向。在生活和工作有所保障的基础上，员工才会无后顾之忧的寻求事业的发展平台，通过公司提供的资源和机会，来提升自己的能力，寻求更高职位的发展和晋升，同时为公司的发展创造更多的效益。

人力资源部在进行同行业薪酬福利调查过程中了解到，我公司相对于其他同行业给予数控车工的薪酬相对较低，这也是大设备人员流失且招聘难度大的重要原因。所以薪酬福利做为影响员工最直接且敏感的因素，有必要达到或接近于同行业薪资水平，在此基础上人员稳定性会相对加强。

（四）完善沟通机制，架构良好的沟通平台

建立横向与纵向的沟通机制能最大限度地缩短领导与员工、员工与员工之间的距离，对员工起到激励作用。主管领导通过与员工的沟通，强化员工的积极行为，激励员工向组织目标前进。同时沟通有利于员工的情绪表达，并满足了员工的社交需要。良好的沟通环境，还可以起到员工知识共享、信息交流互补的作用，使其在沟通中既是知识和信息的提供者，又是知识和信息的吸收者，员工彼此学习，互相提高，增进人际关系的交往。

（五）加强员工培训，完善培训机制

能否提供有利于员工发展的培训学习，也会对员工离职行为有影响。员工在企业组织中需要不断的学习提高，这既利于企业也利于员工个人发展。当员工体会到自己在公司中会有良好发展时，很少会离开公司。

1、完善新员工培训机制：人力资源部门和新员工的直接上级应共同协作，重视新员工的入职培训，短时间内让新员工快速进入角色、融入企业，为新员工营造一个温馨的团队，减少新员工的陌生感以及紧张感，尽快的从“局外人”转变成为“企业人”，从细微之处做起，最大限度的给予新员工充分展示自我价值的平台，挖掘新员工的内在潜质，为企业创造更多的价值。

2、加强管理人员的培训，提升部门（车间）领导的自我管理能力及个人综合素养。

部门（车间）领导是员工接触最频繁的直接领导，其行为不仅影响到部门工作的展开，而且直接影响到员工个人的意识与行为。公司应加大中层管理者领导能力的培训力度，提升部门领导自身管理能力、意识和素质，正确的发挥其管理职能，对员工做到公平公正并确保正确的管理方式，加强部门内部团结协作。同时做为主管要及时了解现有员工的心理动态、工作困难、生活困难等，让员工体会到领导的关怀与体贴，营造温暖的氛围，采用换位思考的角度做到人性化管理等等。

3、强化公司制度培训，让企业员工对公司的每一项制度有一个深刻的认知，减少因违反公司规章制度而导致公司辞退的机率。

4、加强公司企业文化建设工作，尽量避免老氛围影响新环境，以新生力量的创新、团队精神、高效率高执行的文化理念引导并克服原来企业文化中存在的一些消极影响，打造一个和谐、向上的企业文化氛围。

（六）建立人员晋升机制

     明确的人员晋升机制不仅有利于拓宽员工的职业发展空间，更有利于解决公司管理人员短缺问题，这为储备合格的管理人员尤为有利，建议从以下几个方面予以完善：第一，加强公司的职位体系管理，明确划分职位级别，第二，通过内部专业技术职称评定，开拓技术人员的晋升通道，留住公司的精英人才和技术骨干。

（七）从选拔人才中进行把关

招聘过程中，应把招人和留人结合在一起，对其性格、价值观、求职动机、期望值作充分的了解，排除只注重应聘者的知识和能力的行为。在招聘过程中要注意说话技巧，慎承诺、重兑现。当公司出现紧缺岗位招聘时，对工作经历、经验较丰富或能力较好的人员提出薪酬、职务或其他条件要求时，如果面试时未讲清楚公司及工作的情况，在不能确保公司能为其提供某些条件时而给予了比较含糊的答复，求职者却误认为是一种承诺，一旦员工进入公司后，实际状况与其期望值有较大差异，员工会有到一种被欺骗感，整个公司形象也会在员工心中留下不好的印象，如不及时沟通弥补，员工会逐渐对公司失去信任感，直至流失。

（八）人文关怀，切实关心员工利益

一个有温馨感的企业往往可以使员工感到温暖，这样的企业必然可以留住优秀的员工，更能让员工把企业的发展看成是自己事业而拼命努力。我们佳隆公司虽然也制定了一些人文关怀的措施，但是在现实的落实中，也并不是全部落到了实处，比如：食堂饭菜质量有待提高、成品车间员工到目前为止并未享受到生日餐福利、员工反映的问题也有一些未及时处理等等，在20##年的工作中，可以积极展开员工座谈、员工培训、劳动竞赛等丰富员工文化生活，增进团队凝聚力活动；可以根据实际情况给予关键岗位员工增加相应福利待遇；关心员工生活上问题，积极努力为员工解决实际问题；对某些误解或不正确的言谈及时进行解释或纠正；同员工切身利益有关的信息一定要及时让所有有关部门员工知道；对员工意见、建议的答复一定要有时限性；及时在员工特殊时期或较大事件时给予员工爱心和关怀（婚丧嫁娶、小孩出生、员工生病住院等）等措施切实关心员工、用心温暖每一个人。

一个稳定、优秀的团队，对公司发展战略的实现起到至关重要的作用，通过此报告希望引起各部门负责人以及公司领导对员工离职情况的重视。