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同心同德谋发展 凝心聚力创明天
为开辟选煤中心集中统管新局面努力奋斗 ——在选煤中心三届八次职代会上的行政工作报告
厂 长 梁跃德
（审议稿）
各位代表、同志们：
现在，我向大会作行政工作报告，请予以审议。
第一部分 20xx年工作回顾
20xx年是不平凡的一年，是集团公司转型发展实现突破的一年，也是我选煤中心集中统管的启动之年。一年来，我们紧跟集团公司实施选煤集中管理的总体要求，以“建成专业高效的千万吨级选煤中心”为总体目标，解放思想、革旧创新，主动谋划、集思广益，立道固本、塑形铸魂，打开了我中心新水平、新境界、新机制、新高度的崭新局面。这一年，我们统筹兼顾搞分流，集中力量抓对接，群策群力保达产，创新机制促转型，为实现选煤中心集中统管的大方略奠定坚实的基础。回顾一年来的工作，我们取得八大成绩。
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一、攻坚克难，奋力拼搏，努力完成各项经营技术指标。 20xx年，我中心入洗原煤154.49万吨，比计划多14.49万吨；精煤产量66.91万吨，比计划高1.01万吨；中煤产量40.19万吨，比计划高9.49万吨；成本856.12元/吨，比计划高46.88元/吨；在产品销售价格偏低的市场影响下，利润亏损1576.89万元；各项指标消耗基本与计划持平。在内外极端艰苦的条件下，努力完成各项指标。
二、克服困难，积极分流，确保职工就业与分厂运转的双需对接。
（一）落实制度，确保公平，做好煤气公司、生活公司人员分流。我们着重确立分流安置优先条件和限制条件，以车间、部门为单位进行报名，并逐层审查，保证分流安置工作的公平公正。本次分流安置工作使得134名职工获得新工作岗位，其中煤气公司106人，生活公司28人。
（二）科学配置，有情操作，确保分流安置工作合理均衡。为了应对各分厂生产在即的紧迫形势，我们采用“兵选将、将点兵”双向互选的分流总思路，稳定有序的完成了人员分流配置工作，配置职工866人，其中选煤中心机关94人，所属四个选煤厂管理岗位96个，操作岗位676人。
我们通过生活公司、煤气公司两个分流指标的同时使用，晋选停产、分流安置、五厂接管三个任务目标的一次办理，最大程度的帮助职工朋友渡过思想不适应期，用最短的
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时间实现了职工就业与分厂运转的双需对接。
三、集中力量，共克时艰，力保全面无缝对接。
我们本着“独立自主、积极协调、思想超前、不等不靠”的工作态度，“不遗留，多争取”的工作思路以及顺序梯次的时间进度安排原则，性格相合、脾性相同、专业互补的干部配备原则，职工能力平均配比的人力资源分配原则，知识结构全面覆盖的技术力量调配原则，全面开展对接工作的落实。神龙选煤厂是我中心转型发展后第一个开展接管工作的分厂，我们集全中心力量，用一个半月时间全面实现无缝接管。面对古交选煤厂这种崭新的租厂入洗模式，充分发挥实业公司职工在小洗煤方面的经验，以最少的投入达成最高效的接管。离石选煤厂广泛吸纳精干力量，迅速整合起单班生产的人员配备，加快推进了离石选煤厂生产的稳定。龙泉选煤厂全力配合龙泉能源公司和设计单位开展调试工作，并于年底顺利转入试生产阶段。东河选煤厂依靠自身力量，全力推进复产检修工作，随时待命投产。
四、群策群力，上下联动，全面创造达产奇效。
我们多个分厂投产初期，工艺环节单一，设备老化严重，加上原煤含矸率高，矸石块大，给我们达产达效带来不小的阻力，我们通过领导干部下现场、业务骨干齐讨论，依托原有生产经验，及时调整洗选方案，科学考评设备能力，顺势调整管理职能，用一个半月时间，实现神龙选煤厂超产月洗
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8万吨，古交选煤厂接管次月达产7万吨，全面创造达产奇效。
五、加强监管，明确责任，确保安全无事故。
随着各分厂复产工作的战线不断拉长，分厂环境参差不齐，在复产工作开始之前，第一时间成立安全监察指导小组，深入施工现场开展安全调研工作；根据现场实际，分门别类的归纳安全事项，确保措施覆盖于每一个工作角落；明确安全工作第一责任人，为复产检修工作保驾护航；在复产工作后期，针对各分厂安全形势的差异，有针对性的制定了一系列安全工作制度，消除安全工作短板和死角，继续保持了集团公司安全质量标准化一级水平。
六、提产增效，用旧节约，倾力打造节约型工厂。 我们以完成各项指标为重点，产率提升为核心，用旧节约为切入点，围绕降本增效这一主题，努力打造节约型工厂。
一是以工艺系统的小改造，实现生产效率的大提高。我们通过建立了问题针对性分析调研机制，不断完善工艺链条，弥补工艺漏洞，提高洗选效率。神龙选煤厂产率由生产初期的不足30%提升至32%；古交选煤厂中煤灰分调整到不低于35%，产率提升1%；离石选煤厂精煤产率提高2%。
二是实现二次价值，努力用旧节约。我们大力推进原有闲置设备在分厂设备改造中的二次使用，共调拨原有设备37件，均调试使用正常，节约了大量的配件成本消耗。各分厂
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人员入驻所必须的办公设备，均由现有资源统筹调配使用，节约26万余元，累计实现双增双节创效450万元。
七、统筹兼顾，综合治理，集中统管的经营模式初见雏形。
我们通过人力资源的统筹调配、生产资源的集中配比、技术力量的按需支援以及管理机制的严格落实，来充分发挥中心的集中统管职能。解决了神龙、古交投产初期生产工、机电工、采制化验工短缺的问题；通过每周分厂例会的形式，让分厂与中心面对面办公，保证了决策的传达，实现上下一体；从生产组织、后勤保障、营销供应等多个方面与所属煤矿建立联系，营造互助、互利、和谐的厂矿关系。
八、锤炼队伍，育养人才，支撑转型跨越再发展。 我们有针对性地进行全员轮训和转岗培训，倾力培养出一批一专多能的岗位多面手；组织相同洗选工艺的分厂进行岗位互训，提高了从业人员对系统深层次的认知；以理论联系实际的授课方式，有目标地安排大学生、复转军人进行专业上手培训；以安全实际作为课题，有重点的开展岗位安全教育。今年，我们全员轮训职工696名；转岗培训职工120
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名；岗位培训职工878名；安排工控培训职工6人；安全培训职工810名，压力容器安全培训5人，起重设备安全培训10人，瓦斯安全培训199人。
自5月26日干部委派工作结束后，分厂各级干部毫无怨言，立即沉下身心开展分流安置工作，以坚定的信念、积极的态度、美好的愿景疏导职工、感召职工，保证了分流安置工作的顺利推行和职工思想动荡期的平稳过渡。分厂接管、开洗工作如火如荼，各级领导干部以高度的责任感与使命感，齐心协力，和衷共济，为工厂建设贡献力量。也正是这种寝食难安的危机感、快马加鞭的紧迫感、舍我其谁的使命感，呕心沥血的智慧与辛劳，才铸成我们各分厂超期达产的良好局面。在此，我代表中心党政向一年来给予我中心亲切关怀和鼎力支持的公司各级领导表示真挚的感谢！向一年来奋战在中心各条战线上的广大职工及你们的家属致以崇高的敬意！
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第二部分 面临的形势与任务
20xx年，是我集团公司全面实施“五年发展计划”的关键之年，也是我选煤中心产能升级、产业优化的攻坚之年，面对新形势、新任务，我们必须坚持集中统管不动摇，内抓管理挖潜增效，外抓协调争取政策，着力自主配洗、外购调剂、内部调配、提高产率、稳定质量、洗选创效这六大任务，主动出击、抓住机遇，不放弃、不停滞、不妥协，摒弃“固化保全”的思想，不断落实新举措、不断开创新思路、不断把握新形势、不断迎接新挑战，披荆斩棘，在转型之路上索得生存发展之道。
一、正视困难、把握形势，做好应对挑战的准备。
（一）外部市场环境不容乐观。近年来，受产能集中释放、进口煤量增加、下游市场需求减弱等因素的影响，国内煤炭市场供大于求的矛盾十分突出，行业很难在短期内走出低谷。
（二）客观因素无法避免。今年，集团公司下达了530万吨的原煤洗选任务并寄希望于我们通过配煤洗选来提高创效能力，然而，个别分厂间歇性生产的现实难以避免，人力资源配置明显不足加上原煤质量对生产系统的制约，使得今年工作面临前所未有的困难和挑战。
（三）主观环境尚需提高。部分干部对中心“集中统管”
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战略思路认知尚浅，大局观意识不强，缺乏前瞻性思维和“一盘棋”觉悟，工作中未能切准问题的关键和发展的要害，理念状态与中心发展要求不相适应。管理体系上尚存短板，存在职责不清、管控不力、效率不高的问题。
二、明确目标、发挥优势，全面提升生产经营实力。
（一）抓好原煤配洗，增强创效能力。原煤配洗是增产增效的有效途径，我们要以市场现实为基础，以产品需求为导向，以调研操作场地、技术要求以及煤种煤源为抓手，制定详尽的原煤配洗方案，通过内部调配、外购调剂，实现高效的配煤入洗，进而达成降低洗选成本、增强创效能力的目标。
（二）着力生产组织，提高产品收率。以“连续、平稳、均衡、高效”的八字方针指引生产组织工作，注重生产系统潜力的更深层次挖掘，重点在回收率上做文章、下功夫，通过自有资金项目建设，确保生产系统正常平稳，进而保障产率指标。
（三）强化质量管理，满足市场需求。树立“订单式”生产理念，建立产品生产与市场销售联动机制，及时调整产品质量指标；完善中心采制化管理机制，强化质量实时监控，及时发现煤质波动，及时消除系统紊乱，及时调整操作指标，彻底消灭质量大幅度、长时间波动现象。
三、提高思想、坚定信念，努力开创中心发展新局面。
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当前，我中心正处在转型升级的关键时期，墨守陈规、萧规曹随，无异于坐以待毙，我们要彻底摆脱旧的思想观念和工作模式，与时俱进，以开拓创新的精神来开展工作，这样才能适应发展的需要。为此，必须牢牢把握好以下几点：
一是必须有坚定统管的决心。集中统管是我们在转型跨越的大环境下从经营模式上寻求的突破，是我们在特殊环境下企业生存的必由之路。干部职工要深刻领悟集中统管的核心要义，树立起“中心一盘棋”的思想理念，消除本位主义，扩展胸怀，建立良好的全局观和整体感，指哪里打哪里，打哪里成哪里，形成一支同心一力的团队。
二是必须有战胜困难的信心。越是有困难，越要有信心；越是有压力，越要有方向。虽然大形势、大环境对我们的发展十分不利，但是我们有机遇、有基础、有条件，完全有理由坚定发展的信心。惟其艰难，才更显勇毅；惟其笃行，才弥足珍贵。干部职工要把思想认识统一到决策部署上，把智慧力量凝聚在攻坚克难上，才能形成战胜困难的合力。
三是必须有解决问题的慧心。领导干部要认清工作重点，防范事务主义，抓住关键要害，凡事自主谋划，不等不靠，解决好问题地预见、捕捉、判断、提案、处置。还要善于创造性的开展工作，通过机制建设优化，集中精力解决一些全局性、战略性和前瞻性的重大问题，实现理念从生产到经营、从车间到分厂、从生产管理到生存发展的转变。
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四是必须有落实责任的恒心。责任是一种职责，一种义务，一种使命。要将责任意识贯穿于决策落实的全过程，特别是在生存发展的关键工作上，更要知其责、践其责、担其责。
第二部分 20xx年工作安排
一、指导思想：认真贯彻落实集团公司职代会精神，紧跟五年发展规划步伐，坚定统管决心，发挥专业职能，以强化管理、增产创效为使命，主动谋划、战胜困难，实现选煤中心向选煤产业、选煤板块的跨越！
二、总体目标：力保530万吨的原煤入洗，突破30%的精煤产率，保障顺应市场的产品质量，搞好原煤配洗的组织落地，恪尽特许统管的业务职能，实现洗选创效的企业使命。
三、主要指标：
（一）入洗原煤：530万吨
（二）精煤产量：160万吨
（三）精煤产率：30.2%
（四）成 本：848.15元/吨
（五）利 润：6844万元
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（六）双增双节：765万元
（七）安 全：无重大安全责任事故和重大人身未遂事故，无轻伤事故。
四、重点工作：
1、狠抓龙泉选煤厂达产工作。
2、技术支持华苑建设。
3、落实租厂入洗方案。
4、解决嘉矿9#煤入洗。
各位代表、同志们，完成上述目标，我们要重点做好以下工作：
一、强化队伍建设，改进工作作风。
（一）企业发展，人才队伍是根本。我们要把人才队伍建设提高到更深层次地开发人力资源的地位来认识，当作一项主任务来抓。一是加强管理人才队伍建设。抓好后备干部培养与选拔工作，鼓励年轻人下到任务重的分厂工作，畅通优秀中青年干部培养发展渠道。同时，我们要以理论建设为根本，以能力建设为重点，以作风建设为基础，以制度建设为保障，不断提高现有管理干部执行决策和解决问题的能力。二是顺应形势，引入团队理念。我们要适时建立运营团队的概念，不再固定为某一个分厂、某一个班子，而是打造多支技术全面、具有综合运营实力的团队，充分高效的利用现有人力资源，发挥专业实力和价值，最大程度体现集中统
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管的核心实质，满足多点广面的经营需求。三是加强技术人才队伍建设。科学技术是第一生产力，我们要从中心发展出发，大力开展岗位练兵、师傅带徒、技术比武、技术创新、“五小成果”等活动，加大奖励力度，提升职工整体素质，稳固发展的中坚力量。
（二）各级干部要立足长远、运筹帷幄，切准发展的脉搏；团结协作、精诚所至，形成发展的战斗力；负重奋进、笃行求实，牢固发展的根基，从中心转型发展中谋得契机，摒弃有计划无行动、有机会没抓住、有安排没完成、有水平没表现、有目标没胆量、有原则无坚持、有想法无办法。树立大区域、大范围作战的理念和思想，摒弃以往因循守旧的工作思路，主动担当，敢于突破。始终保持事必躬亲促协调的工作姿态，主动做好对上汇报和左右沟通，积极争取各个方面的大力支持，努力营造高效、畅通、有序的干事环境。要胸怀大局，把握大势，着眼大事，找准工作的切入点和着力点，开拓视野，开拓眼界，开拓思路，因势而谋、应势而动、顺势而为。
（三）做好职工思想工作，不仅是维护职工权益的客观要求，也是保证企业转型运作的实际需要，特别是在经济下行导致的工资调整、转型发展导致的人员分流，都或多或少影响到职工的切实利益，心理的不适应和不平衡感在所难免，我们要通过各种形式的沟通、交流，及时解读和传达利
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好政策，以积极阳光的舆论导向和乐观向上的思想开教，使职工了解我们企业发展的愿景和明天，努力解除职工的种种顾虑和担忧，当职工把企业的目标当作个人的追求，把个人的愿景与企业的愿景有机结合，才能与企业同呼吸、共命运，同创业、共发展，真正实现人企价值的共识。以理服人、以行带人、以实帮人，将职工看成企业重要的资本、竞争优势的所在。
我们要以有胆有识的沟通、有情有义的帮扶、有理有据的纠风、有心有德的教诲，求同存异、取长补短，强化沟通、促进共识，增进理解、提升认知，搭建桥梁、携手共进，真正的建立起上下交流，自我负责，以及同心协力的合作共事关系。
二、拓展发展思路，实现多元经营。
（一）人力资源配置的多元化。当前，我中心点多、面广、任务重，人力资源配置明显不足，我们将在科学整合现有人力资源基础上，来进一步充实人力资源的配置。第一，从大专以上院校吸纳专业技术人才，特别是增加机电、选煤行业的人才招收力度。第二，在各分厂周边招聘农合工，用最小的投入获得最大的劳动力效益，也有利于我们在地方关系的协调。第三，续签现有农合工。现有农合工多数已在我厂从事选煤工作多年，有丰富的操作经验，是一股不可忽视的力量，如果签订新农合工，势必加大培养投入，且用时较
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长，不利于合理调配和组织。第四，加大现有职工的整合和培养，使人力资源效率最大化。
（二）经营方式的多元化。我公司点多线长，股权成分结构多样，现存各选煤厂情况条件各异，在此情况下如何搞好选煤集中统管，努力增产增效，是我们一直思考的重点，为此，我们结合公司安排，着力完全经营、煤矿委托加工、租厂经营、租赁配洗经营四种模式开展工作，努力将选煤中心打造成为一个多元化的经营体，将选煤事业在集团公司产业链中不断拓展，形成产业板块。
三、深化机制改革，推进管理提升。
（一）全面预算管理，夯实经济基础。预算管理是经营管理的基础，是成本管理的细化，是过程管控的最终反映，特别是在市场大环境不景气、经济效益不佳的情况下，更要注重目标预算管控。我们要以生产经营计划为基础，对全中心所有生产经营活动的投入与支出实施全员、全方位、全过程的预算管理，及时建立《预算管理考核制度》，达到量入为出、收支平衡的目标，从而形成“人人都算账”的财务理念和模式；我们要把对标管理理念引入全面预算管理中，通过行业对比、分厂对比、同期对比，合理制定消耗定额，为编制全面预算提供依据；明确“先有预算、后有支出”的原则，突出预算的刚性，强化事前预算，注重过程节约把控，理清部门职责，摸清工作底数，核定成本基数，明确办事程序，
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便于对外沟通。
（二）建立流程体系，提高管理效率。我中心集中统管实施以来，各部门明显存在管理生疏，工作量大而效率低，中心职能部门忙于“催要”难顾其他，分厂部门疲于“应对”难顾全善。我们要以生产经营为中心，以《选煤中心信息传递考核办法》为基础，打造出一套便于中心管理工作的流程体系，首先，理清中心职责权限；其次，将工作分板划块，制定流程体系清单，量化时间区间，并从逐一明确工作责权；最后，绘制工作流程责任树图，并全面推行。通过流程管理体系的建立，明晰各部门的职责，保证业务衔接顺畅，提高整体执行效率。
（三）调整分配机制，发挥激励作用。根据集团公司《目标绩效考核办法》和《工资总额与经营业绩挂钩考核办法》的规定，按照以质计量、以质计价、以量计酬的原则，发挥绩效薪酬激励作用，充分体现指标分配权重，建立科学的薪酬管理运行机制。一是加强考核刚性约束，严格按照各分厂指标完成情况予以考核兑现；二是按照集团公司要求，对间歇式生产分厂执行停产工资发放规定。
（四）规范项目管理，提高投资效益。我们将全面建立重点项目投资收益责任制。一是建立项目审批协调责任制，积极争取集团公司的政策和资金支持，形成“分工负责、齐心协力”抓项目的工作机制；二是建立项目建设责任制，强化项
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目建设管理，努力协调与相关部门的联系，全力抓好合同管理，严把质量控制、投资控制、进度控制，提高项目建设期的管控力度；三是建立预期收益责任制，明确预期收益目标，进而督导项目建设。通过项目投资收益责任制建设，实现项目全方位的制度管控，提高项目投资产出效益。
（五）明确责权体系，合理授权赋能。明确中心的经营职责，中心职能部门的管理职责，下属各分厂的生产职责，适时的对事务性权限下移。一是员工岗位调整权。员工岗位调整虽属中心人力资源统筹调配机制的范畴，但面对多个分厂差异复杂的实际情况，单凭中心办理难顾全善。我们要将员工岗位调整权下移至分厂，由分厂根据实际情况调整员工岗位变化，然后履行备案程序报中心即可，中心不参与岗位调整决策。二是考核分配权。考核作为一种职工工作评定的基本手段，只有放在直接的一线管理上才可充分体现其严肃性、有效性，我们要将对员工个人岗位系数调整权限下放至分厂，分厂部分地下移至车间，车间部分地下移至班组，使考核真正体现其奖功罚过的作用，中心只对分厂工作进行考核。三是费用考核权。部分费用权限的下移有利于分厂工作的自主性和灵活性，适时推行费用考核权限的下移，中心只对费用总数进行发放和考核，费用的使用权限全部由分厂来履行，由分厂来算账，增强各分厂的独立核算能力。我们将通过事务性权限的下移，把部分决策权放在生产工作的第一
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线，从而带来最高效的执行力；建立完善的责权体系，做到集权有道，分权有序，授权有章。
四、集中全部力量，力保两项任务。
（一）重点攻关，力保龙泉快速稳定。龙泉选煤厂作为集团公司重点项目工程，也是我中心入洗能力最强、洗选工艺最先进、基础设施最齐全、标准化水平最高的分厂。明年，我们要本着“打造选煤中心旗舰分厂”的态度和理念，延续我们今年调试工作的严谨与认真，集中全中心的力量，调配一切可利用资源，重点攻关，确保龙泉选煤厂在最短的时间内实现阶段性生产达量。中心上下要全力服务龙泉选煤厂建设，以此为基，规范和完善各项规范、制度，倾力抓好龙泉选煤厂标准化建设的推进，使其真正成为我中心的示范分厂、标杆分厂、旗舰分厂。
（二）集中力量，服务华苑建设。明年，集团公司华苑选煤厂建设项目上马，我们要集中力量全力配合。充分发挥好专业技术能力，从前期的可行性评估、工艺设计、平面布置、设备选型，到建设期的技术支持、安装指导，再到后期的调试运营，都要认真把关，体现专业水准，圆满完成建设预期。
五、优化沟通途径，加快信息化建设。
工欲善其事必先利其器，在转型初期我们无暇顾及信息系统的建设，但随着集中统管模式的深入开展，突显出信息
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系统配合的重要性。我们要在各厂网络互通的基本要求下，推进信息化平台的架设，本着服务大局、服务职工、服务生产的原则统筹规划板块架构，本着实时、精确、客观的原则保障数据动态传递，本着开言纳谏、海纳百川的原则采选稿件文章，充分发挥网络媒介的便利性、实时性和开放性，全面科学的改良中心选煤信息网站，使其达到最高效的利用和对工作最切实的帮助，加强分厂与中心的沟通互联，为业务统管开辟简约高效的新途径。
着手开放的走动式沟通平台建设，克服各种正式程序的阻碍和繁文缛节，从而使沟通得以有效进行，注重沟通的实质而不是沟通的形式，以大量官方非正式的沟通平台架设，倡导毫无约束的自由沟通，着力选煤QQ群的管理和选煤业务微信群的建设，创造宽松有利的沟通环境。
六、狠抓成本管控，全力完成指标。
今年，我们要继续达标任务不松气，巩固已有成绩，狠抓指标落实，更上一个台阶。一是要通过自有资金计划所列重点工艺、设备改造项目的扎实推进，来进一步完善各种配置，让生产系统正常化，尤其让生产过程连续，机电设备运行平稳，各项技术指标均衡，实现最高的效率。二是深入指标的剖析和细化工作，特别是在回收率上做文章、下功夫，对达标工作要做到心中有数。三是加强生产环节管理，加强生产过程监控，树立“订单式”生产理念严把质量关。
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要牢固树立过“紧日子”思想，强化全员、全环节、全过程成本控制，向勤俭节约要效益，向成本管控要效益。一是转变“固定成本不能降”的观念，在严格控制可变成本的基础上，通过技术改造和工艺优化，减少成本消耗。二是制定各分厂的“双指标”，即盈亏指标、双增双节指标，并严格落实考核制度，将指标完成与工资收入挂钩，强化达标理念的灌输。三是继续开展修旧利废活动，做好设备保养维护，减少修理费用支出，提高设备利用率。四是严格控制非生产性支出，大力压缩办公差旅费、业务招待费等可控费用支出。
七、完善安全体系，构建长效机制。
继续把“安全生产无事故”作为明年的核心任务，坚持“安全压倒一切、安全高于一切”的发展理念，夯实安全基础，创建安全型企业。一是持续深化“三基”建设。全面开展安全质量标准化建设，逐步完善全中心逐级逐层安全制度的建设，强化责任制的落实，全面把关安全工作。要切实加强安全培训，提升保证安全的本领。要动态检查、及时整改、具体完善，把安全质量标准化工作日常化，真正实现动态达标。二是积极推进“五个体系”建设。对重点环节、重点时段、重要危险源、重点岗位、重点设备，加大风险预控机制，发现问题限期整改。按照分厂实际重新审视和排查危险源，及时纳入安全监管范畴。建立隐患排查、建档入账、督办整改、验收评价的闭环安全管理体系。建立安全事项日报、周报制度，
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按照安全重点的不同，制定汇报内容。中心安全监察处要充分发挥安全指导作用，定期下分厂指导工作，不定期下分厂检查工作，防患于未然。三是强化安全技能账户、安全绩效评价、安全技术会诊“三项管理”。我们要将安全生产纳入目标责任制挂钩考核，加大考核权重。针对分厂安全环境差异，建立安全技能账户，纳入特有的、典型的、重安全隐患的事件，重点剖析事件背后的责任疏漏，并纳入日常安全管理工作。要正视安全技术会诊制度的重要性，真正了解安全技术会诊的后续价值，真正体现安全技术会诊对安全工作的指导作用。
各位代表、同志们，青山座座皆巍峨，壮心上下勇求索。目前我们的企业正处在一个发展的最重要时期，也是最困难时期，集中统管的全新模式、接管分厂的全新环境、人员统配后的全新队伍，都是我们未曾有过乃至集团公司都未曾有过的重大改革。作为一名晋选人，作为选煤中心的经理，我深知自己艰巨的责任和重大的历史使命，但是，我有理由相信，我们晋选人会以统一的思想、务实的态度、高度的责任和敬业的工作，为我们选煤中心的发展，为我们选煤事业的腾飞，激发巨大的热情，凝聚无穷的力量，催生丰硕的果实，展现全新的魅力。
谢谢大家！
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