对标工作总结系列之一：序

圣诞了，元旦很快就要到了，一年的对标工作要进行总结了。

近日收到很多朋友邮件或电话，要求杨天河老师指导其写对标工作年度总结。为帮助更多的朋友做好对标工作年度总结，广州共图管理咨询有限公司联合中国标杆管理研究中心特撰写本系列文章。 年度对标工作总结系列文章主要包含以下内容：

1、对标管理工作总结系列之二：如何撰写对标工作年终总结一

2、对标管理工作总结系列之三：如何撰写对标工作年终总结二

3、 对标工作总结系列之四：标杆管理工作年度总结之20xx年对标工作回顾

4、对标工作总结系列之五：标杆管理工作年终总结之所取得成效及存在的不足

5、对标工作总结系列之六：对标工作年终总结之20xx年对标工作计划

如何撰写对标工作年终总结一

撰写对标工作年终总结实质就是围绕当年对标工作撰写一篇小小的文章。要写好一篇文章，首先要搭框架，其次是找素材，最后组织和提炼这些素材成文。那么，如何结合企业现状撰写对标工作年终总结呢？

一、搭框架

（一）对标定位

要写工作总结，首先要明确是以谁的身份来写，总结提交的对象是谁，总结应达到怎样的效果。这实质就是对标工作中的对标定位，即通过向客户需求（总结提交的对象的需求）对标明确总结的定位。 对标工作年终总结可能是个人总结，也可能是公司对标工作总结。个人总结一般是交给直接上司，但公司对标工作总结也可能只是交给公司领导，也有可能需要交到主管单位（如上级公司、国资委等）。 明确写作身份和提交对象是撰写对标工作年终总结之对标定位的基础，在此基础上，我们需要明确总结所要起到的效果。有些需要重点强调下年度的计划和所需要的支持，以便更好的推动对标工作；有些需要强调对标成效，以彰显自己的功劳；有些需要强调对标工作的困难性，推脱责任甚至想所对标工作推出去交给其它人员。根据所要起到的效果不同，为整篇文章定调，确定重点内容。

（二）搭框架

搭框架是写文章的重要工作，文章的框架结构决定了文章的质量。

工作总结一般采用三段论，第一部分主要是总结当年所做的相关工作，第二部分主要总结所取得的成效和存在的问题，第三部分主要是下年度的计划（可根据情况加上所需要的支持）。

一级目录的搭建比较简单，二级目录甚至三级目录的构建就会相对困难些，我们一起看看对标工作年终总结三个部分的主要内容：

1、当年所开展的对标管理工作

对标工作一般可以从对标体系构建与运作（对标队伍建设、对标成果管理、指标体系建设、对标理念塑造、创标氛围建设、对标信息管理等）、对标项目管理、对标参观交流三个方面展开。

2、所取得的成效和存在的问题

所取得的成效主要包含对标体系建设成效、对标项目成效，可结合贵司情况有重点的呈现。

存在的问题主要从对标误区、对标项目管理、对标体系建设等方面有选择的呈现。

3、下年度对标工作计划

下年度工作计划可从对标体系建设、对标项目管理、所需要的支持等角度考虑。在正式展开下年度工作计划前，建议先点明下年度企业管理计划，在此基础上带出下年度对标工作计划。

如何撰写对标工作年终总结二

二、找素材

文章有了框架就如同人有了“骨架”，要“有血有肉”还需要收集素材并进行生动的呈现。

相关素材就如同“肉”，素材的填充如同对人的骨架的填充，使人逐步成形。

对标定位后，收集素材就相对比较容易，围绕着需要呈现的内容有重点的收集素材，这里不再多讲。

三、写文章

人光有“骨架”和“肉”充其量只是一个不会动的模特，要让这个模特活起来并且令人印象深刻，还需要“血气”，即充分运用各种写作技巧进行生动的呈现。

1、提炼主题

主题起到提纲挈领、画龙点睛的作用，同时可帮助阅读者快速把握核心内容。

除了整篇总结要起个好的名字之外，概括每段内容的标题都应尽量提炼到位并且用最简短的文字予以呈现，使之一目了然。

2、文风选择

企业类型不同，企业文风也有所差别。政府单位官腔较多，国有企业套话较多，外资企业要求简洁生动，民营企业追求实效。以上只是通用情况，也可能存在错位情况。选择文风的关键是要向客户需求对标，即了解报告提交对象的性格特点及喜好，研究他所喜欢（写作）的文章类型，研究其特点，从而选择合适的文风。

3、内容组织

好的文章如行云流水，如果您的文笔很好，能够充分利用各种修辞手法写出对标工作总结，让人看完赏心悦目，这自然最好（至少会增加您被提拔的机会）。如果您原本文笔不是特别好，那也没有关系，工作总结对文笔的要求没那么高，只要结构合理、素材选择得当、表达清晰，一样也能获得好的效果。

对标工作总结系列之四：标杆管理工作年度总结之20xx年对标工作回顾

（一）开展培训和研讨活动，初步建设对标队伍

今年下半年，集团邀请实效对标管理专家杨天河老师对集团团中高层及对标推行者进行标杆管理的相关培训，统一了集团的对标理念和对标方向，对集团公司的对标工作推动起到了较好的作用。

为进一步建设对标队伍，集团与中国标杆管理研究中心、广州共图管理咨询有限公司合作编辑了《标杆管理普及版资料》（**专用推行人员版），供集团对标管理相关人员学习。与此同时，集团还邀请了实效对标管理专家杨天河老师对集团及相关分子公司对标管理人员进行了辅导。

为进一步提高全员的对标意识、强化对标技能，集团还与中国标杆管理研究中心、广州共图管理咨询有限公司合作编辑了***集团专用的对标管理学习辅导资料，如《标杆管理基础知识手册》（**专用基层版）、《标杆管理普及版资料》（**专用中层版）、《标杆管理普及版资料》（**专用高管版），并组织了初步研讨。

（二）推进部分对标项目，在摸索中获得成效

今年，围绕集团业务发展需要，在摸索中开展了战略管理、品牌建设、流程重组等对标工作，初步起到了较好的成效。

（三）组织部分对标交流活动，走出去学习先进经验

为拓宽视野，学习国内外的先进经验，围绕业务发展需要，组织了一些标杆参观交流活动，如： 在战略对标过程中，集团组织考察了******；

为提高***能力，集团先后组织多次标杆参观交流活动，先后到****等企事业单位考察学习；

为*****，集团组织了****等单位到香港参观了****等单位，学习其*****；

为提高****服务质量和品牌影响力，***公司先后到***等地参观****的先进经验，并在此基础上创造性的推出*****。

（四）外聘专家把脉，构建长效对标体系

为使对标工作有效融入日常经营管理工作中，并建立长效对标机制，集团特邀请了实效对标管理专家杨天河老师对集团进行了调研和诊断，设计集团对标战略及对标管理运作方案。

对标工作总结系列之五：标杆管理工作年终总结之所取得的成效及存在的不足

所取得的成效

1、明晰组织战略，促进战略转型

通过对国际一流企业*****及国内一流企业******，集团公司明确了战略方向：*******。

在明确组织战略的基础上，集团进一步明确各业务版块转型方向，有力的促进了集团战略转型，降低了集团经营风险，提高了集团赢利能力和竞争力。

2、进行品牌重整，提升品牌影响力

集团公司原有品牌多而杂且品牌影响力有限，为此集团成立项目组研究品牌管理的最佳实践，同时聘请品牌整合专家设计方案，综合成功企业先进经验，********。

通过品牌重整，大幅提升集团公司品牌影响力及下属各业务品牌的声誉。

3、优化组织流程，降低经营风险，提高运营效率

为降低风险、提高运营效率，集团成立了流程重组项目组，研究流程重组的最佳实践，并借鉴丰田精益管理的相关理念。在推行流程重组的过程中，集团以**分公司为试点，总结集团下属各公司流程中的先进环节，择优整合，优化了**分公司的各项业务流程，并形成流程重组推行的最佳经验。

在此基础上，集团以**分公司的流程及其推广经验为标杆进一步向各分子公司推广，由各分子公司结合实际情况进行流程重组。

集团流程重组工作，大幅降低集团经营风险、提高了集团的运营效率。

4、其它成效

通过对标进一步强化了电子商务平台开发与安全管理等工作，有效强化了集团的经营管理工作。 存在的不足

在具体工作中也存在不足的地方，具体表现为：

1、早期认识不到位，误入误区，走了弯路

早期对对标管理认识不足，具体表现在：******。

2、多限于公司层面对标，尚未开展三级对标挖潜

在已开展的对标项目中，多是公司层面的对标项目，较少部门层面的对标项目，员工层面的岗位创标工作极少开展。

3、对标工作缺乏系统性，对标效果有待进一步挖掘

当前的对标工作，更多的是摸着石头过河，缺乏系统的理论和工具支撑，对标工作的随意性大、系统性差，对标效果有待进一步挖掘。

对标工作总结系列之六：对标工作年终总结之20xx年对标工作计划

20xx年，集团重点强化*****。为响应集团号召，使对标工作能够****，集团拟进一步强化对标工作，重点抓好以下几项工作：

（一）优化对标体系，建立长效对标机制

进一步优化建立长效对标机制，使对标工作与日常经营管理工作融为一体， 通过对标带动集团及下属企业实现“快速突破，持续提升”。

（二）强化对标队伍建设，培养高效对标队伍

在优化对标体系的基础上，通过培训、研讨和辅导等手段进一步强化对标队伍建设，提高集团对标队伍的对标能力及对标管理能力，提高集团对标运作效率。

同时，通过对标队伍的建设，带动集团对标项目的开展，并通过对标队伍促成对标成果，提升对标成效。

（三）加强对标项目管理，提升对标成效

1、合理设置对标项目，通过三级协同对标促进战略执行力

紧紧围绕“提速增效”，设置集团层面的对标项目如：执行力、企业文化、流程重组、绩效管理等，通过协同对标，有效提升集团战略执行力。

同时，发动集团各部门、各分子公司结合现状设置一些提升工作效率和效益的对标项目，进一步提高集团战略执行力。

此外，发动全员围绕本职工作瓶颈，以“提速增效”为目标，开展岗位创标工作，不断提升全员执行力。

2、加强辅导与促成，推动项目快速突破、获得实效

统筹好集团对标工作，加强对各对标项目组的辅导，必要时组织相关专家进行促成，推动各对标项目快速突破、获得实效。

（四）开展对标成果管理，促进对标成果最大化

1、组织成果促成，加速成果呈现，提升成果效益

根据对标项目开展情况，通过对标队伍组织相关专家有重点的促成对标成果，加速成果呈现速度，同时提升成果所获效益。

2、加强成果固化，促进集团竞争力提升

加强数据库建设，总结固化对标过程中的对标经验及各项最佳实践，强化基础管理，促进集团竞争力的提升。

3、通过成果再利用，扩大对标成果

根据集团情况，推广利用已经形成的各项成果，通过成果的再利用，充分挖掘对标潜能，扩大对标成果。

标杆管理核心精髓之序 二十世纪八十年代以来，标杆管理得到世界各国的日益重视，美国、欧洲、日本、加拿大、墨西哥等国家和地区均成立了政府性质或准政府性质的标杆管理专门机构，来组织协调标杆管理工作。

标杆管理自导入国内到现在仅仅十来年的时间，发展势头十分迅猛。能源电力、烟草等行业已纷纷开展大规模的对标活动，国资委也连续多年要求所属国资系统的企业开展对标工作，与此同时，国内的外资企业、民营企业也纷纷开展对标工作，20xx年河北省政府发动全省工业企业开展对标行动更将对标活动推向高潮。

虽然对标活动声势浩荡，但各组织的对标管理水平并不高，急需强化。为使标杆管理能够帮助国内各组织实现“快速突破、持续提升

”，全面标杆管理模式创始人杨天河先生撰写了本系列文章，旨在帮助对标管理者迅速把握对标管理的核心要点，有效开展对标管理工作。为使对标管理者具备较强的实操能力，杨天河先生将开设对标管理公开课，详细分享长效对标体系构建与运作的具体技巧，并组织开设对标管理QQ群（63522902）供对标管理者互相交流，共同提升。

标杆管理核心精髓之一：标杆管理的核心理念

标杆管理核心精髓之一：标杆管理的核心理念

(标杆管理专家、全面标杆管理模式创始人杨天河老师)

A、对标管理，注重实效，管标相融，快速突破，持续提升：

在推行对标管理的过程中，务必以效果为导向，集中优势兵力于可以快出成效的项目，以求快速突破，振奋人心，吸引更多的人参与进来，避免久而无效导致的士气低落甚至沮丧放弃的局面。

对标工作要做到管标相融，即：使对标工作结合组织经营管理情况，通过对标借鉴一流最佳实践，促进组织经营管理工作的快速突破。

对标是一项追求并持续保持NO.1的长期工程，切不可满足于一时的成就，而应通过对标持续促进各项经营管理工作，促进组织绩效与竞争力的持续提升。

B、起模并推广：

对标具有规模效应特点，某个部门看似不起眼的一个小项目，将其最佳实践推广到整个公司、全集团后，可以带来巨大的效应。就如集团公司的对标推行工作，一个企业推行成功，其它企业复制其成功经验后，可以快速提升整个集团的绩效。因此，在开展对标管理项目过程中，应集中优势兵力从各环节、多角度进行系统解剖，确保起模成功，获得最大成效。

起模成功、总结了各项最佳实践后，进一步将这些最佳实践推广到可以应用的地方，充分挖掘对标潜能，使成果象滚雪球一样越滚越大。如若不推广应用，将形成巨大的浪费，这也是大多组织在推行对标过程中普遍存在的问题。

C、星星之火，可以燎原：

对标是一项需要激情、勇于创新的工作，如果采用行政手段一味强逼，只会导致应付甚至反抗。

要使对标工作落地生根，必须先选择有兴趣的人员，让他们集中精力做出成效，以成果来振奋人心，从而吸引越来越多的人和单位参与进来。

标杆管理核心精髓之二：对标及其本质

(标杆管理专家、全面标杆管理模式创始人杨天河老师)

对标即通过标杆比较发现差距、学习先进进而实现赶超的过程，也就是大家常说的“比学赶超”。其中，“比学”只是形式，“赶超”才是目标，在开展对标过程中，千万别把形式当作目标，避免为对标而对标。

对标过程中，奉行“拿来主义”，快速复制他人的最佳实践，站在巨人的肩膀上快速获得成功。然而，由于企业经营环境有所差别，单纯的复制并不能确保获得成效，还需要结合企业实际情况创新。更重要的是，在借鉴他人最佳实践的过程中，只有结合企业现状的创新，才能使企业实现赶超。

对标的本质是文化基因。对标的技巧本身并不复杂，只要员工有一种不断赶超勇争并持续保持NO.1的决心，员工就能克服对标过程中的困难，取得成功；只要员工在实践中能够以结果为导向积极创新，就一定能够不断超越，持续提升。在推行对标过程中，务必种植对标基因，塑造良好的对标文化。不以结果为导向同时不注重对标文化建设的企业，必定难以取得好的成效，常常面临失败。

标杆管理核心精髓之三：标杆管理的核心

(标杆管理专家、全面标杆管理模式创始人杨天河老师)

标杆管理就是组织围绕战略实施，发动全员通过发掘、学习内外部最佳实践，实现组织绩效及竞争力快速突破与持续提升的一套系统性管理工具和方法。

标杆管理的核心是最佳实践的管理，即以创标为目标，发掘、学习、应用、固化、推广内外部最佳实践。在此过程中，需要通过项目化运作来开展，并通过标准化管理将各项最佳实践标准化。

开展对标的过程中，最重要的是起模与推广。起模，即通过复制和创新建立起标准化的最佳实践。一旦起模并经验证有效后，还需要考虑该最佳实践的可推广性，通过再次复制和创新，将其推广到可以应用到该最佳实践的地方，最大化对标成果，避免浪费。

标杆管理核心精髓之四：标杆管理的目标及重点工作

(标杆管理专家、全面标杆管理模式创始人杨天河老师)

标杆管理需要塑造良好的对标氛围，并通过三级对标（公司层面、部门层面、员工层面），充分挖掘全员的创标潜能，使组织以“降本增效”为核心开展对标管理工作，在此过程中不断培养人才队伍、完善管理机制，快速提升组织绩效与竞争力。

对标管理的三项重要工作为：对标队伍建设、对标体系建设以及辅导促成。

通过辅导促成，从点上强化，不断促成重大成果，振奋人心，在此过程中加强人才队伍培养工作，不断提升组织对标能力。

通过对标队伍建设，培养一批具备对标技巧及对标管理技巧的人才，从线上强化，以线带面带动组织的对标工作。

通过对标体系建设，构建高效对标运作平台和长效对标运作机制，有效管控组织对标管理工作，从面上强化，保障和提升对标成效。

标杆管理核心精髓之五：对标管理重点工作之对标队伍建设

(标杆管理专家、全面标杆管理模式创始人杨天河老师)

对标队伍建设（线上强化）是对标管理的首要工作，没有一定数量的精英队伍，光靠对标管理者个人难有作为。

全面标杆管理模式下，除了要建设一支项目对标队伍外，更重要的是建设一支对标管理队伍，通过对标管理队伍抓好公司层面、部门层面以及员工层面的对标工作。而各级对标管理者要抓好所属的对标工作，重点是抓好项目对标队伍（含岗位创标队伍）建设，以点带面，有效保障和提升成效。

对标管理队伍建设首要是配置有一定管理经验和影响力的对标管理者，确保他们有基础能力和影响力来推动对标工作。

对标管理队伍建设其次要建设有效的对标管理模式（高效对标运作平台和长效对标运作机制），没有这些作为支撑，对标管理队伍各自为政，仅凭个人悟性，不仅难有成效，还会形成巨大的资源浪费（常见大型集团公司集团总部和各子孙公司都没少花钱参观交流或外聘专家，但鲜见成效，主要是资源配置分散和使用不当，做一些未经策划的标杆参观交流和可有可无的培训）。

对标管理队伍建设还需重点培养对标管理者，使其掌握标杆管理的核心精髓、对标技巧和对标体系运作技巧，把握要点做好对标工作，使组织的对标工作快出成效，持续有效，集团公司犹需关注。

标杆管理核心精髓之六：对标管理重点工作之对标体系建设

(标杆管理专家、全面标杆管理模式创始人杨天河老师)

对标体系建设（面上强化），重点是动力整合、组织管理、项目管理、成果管理及对标文化建设。

动力系统中，中高层的支持在前期犹为重要，中高层的拉动力不足将导致推行困难。对标管理者的推动力十分关键，动力不足导致推行困难或成效差。

组织管理重在构建合适的组织架构，明确责权利及运作规则，并选择合适的人员推动对标工作；项目管理是对标管理过程中十分常规的项目，需要构建高效的对标项目管理机制；成果管理系统重在促成总结推广成果，促进成果最大化，是提升对标成效的重要手段；对标文化建设包括文化管理系统及理念管理系统，是对标出成效的重要基础。指标体系可以在对标项目开展过程中逐步完善，过于强调指标体系的建设会使对标陷入指标迷宫。

标杆管理核心精髓之七：对标管理重点工作之辅导促成

(标杆管理专家、全面标杆管理模式创始人杨天河老师)

辅导促成（点上强化）是对标管理三大重点工作的最后一项，是对标出成效并获得好效果的关键。没有辅导促成，犹如不浇水、不施肥的庄稼，放任成长，难获果实。犹其前期开展对标工作时，员工都没有太多经验，会碰到很多问题，没有辅导促成，绝大多项目将难以推进，不了了之，最终会导致整体推行失败。

辅导促成既包括对标管理队伍运作对标体系的辅导促成，又包含对标项目的辅导促成。前者，可以提高对标管理队伍的能力，从面上

提高对标成效；后者，可以帮助对标项目组提高对标能力、解决困惑、促成成效，从点上强化提高成效。

辅导促成也充分体现“管理就是服务”的理念。然而，当今很多组织认为管理只是控制，依靠职权强压对标任务，完全没有“辅导促成”。结果，“上有政策，下有对策”，上级与下属玩起了“猫抓老鼠”的游戏，根本没把精力放在对标工作上，实为对标的悲哀。

标杆管理核心精髓之八：对标管理推行技巧

(标杆管理专家、全面标杆管理模式创始人杨天河老师)

推行对标管理要以效果为导向，不断促成效果来激发他人兴趣，振奋人心，吸引越来越多的人参与对标，最终获得“滚雪球”效应，产生巨大成效。

单体企业在领导者并非十分支持的情况下，唯有对标管理者发挥个人影响力，组织精兵强将开展对标工作，取得振奋人心的效果，使对标工作获得领导与员工的认同，并激发全体员工的兴趣，使更多的人参与到对标中来。此后，在领导支持的情况下，可系统导入对标体系，全面开展对标工作，使所在组织 “快速突破、持续提升”，不断提升组织竞争力和绩效。

集团企业推行对标管理重要的是先起模再推广，即先通过某单体企业的试点，全面导入对标体系开展三级对标挖潜工作并取得实效，在此基础上总结对标管理推行的最佳经验后向其它子公司复制。很多被迫开展对标管理的集团公司（如国资委、政府相关机关的要求），集团领导对对标管理并没有太多认识，其支持程度不高，对标管理者

也需要挖掘一些有兴趣的人先做出一些成效来吸引更多的人参与进来，并最终赢得领导的认同与支持。

有条件可以全面推广对标管理的企业，在全面开展对标管理之前，应先试点，在培养了对标队伍、构建了对标体系、积累了较成熟的对标经验后再全面推广。

标杆管理核心精髓之九：全面推行对标管理阶段的核心工作

(标杆管理专家、全面标杆管理模式创始人杨天河老师)

在构建了对标体系运作经验、初步培养了对标队伍并积累了较成熟的对标经验后，企业需要全面推广对标管理，充分挖掘全员的创标潜能，有效提升组织竞争力和绩效。

全面推广阶段，对标管理者的核心工作主要是，以提升士气和持续保持高涨创标士气为目标，抓好对标队伍建设、成果促成及创标氛围建设三件工作。

对标队伍建设的目标主要是吸纳更多的人加入项目对标队伍（含岗位创标队伍）并提高他们的对标能力，同时进一步提升对标管理队伍的对标体系运作能力，点面结合，有效保障和提升对标成效。

成果促成的目标是不断促成成果，提升士气，确保每月有成果，每季有大成果，每年上一个台阶，每三年实现一个飞跃。

创标氛围建设的主要目标是塑造良好的创标氛围，使员工主动参与对标工作，有效挖掘组织创标潜能。

一、对标队伍建设概述

对标队伍是指组织内参与对标工作的全体人员。

根据参与对标工作的对象不同，可将对标队伍分为：对标管理队伍、对标项目管理队伍、岗位创标队伍。

对标管理队伍是指组织内为推动对标工作而设置的从事对标管理工作岗位的所有人员；对标项目管理队伍是指组织内承担对标项目管理责任的人员；岗位创标队伍是指组织内参与岗位创标的所有人员。

对标队伍建设是对标管理的首要工作，没有一定数量的精英队伍，光靠对标管理者个人难有作为。

二、对标队伍建设技巧

（一）对标队伍建设的重点任务

组织对标管理的目标不同，对标队伍建设的重点也有所差别。 很多企业导入对标管理时并没有系统考虑，只是想抓几个项目，此时并不需要太多对标管理者，一个人就可以应付，重点是对标项目管理队伍的建设。

全面推行对标管理的组织，在导入对标管理初期，重点是对标管理队伍建设，通过对标管理队伍来带动各单位的对标管理工作，提升对标管理的成效。试点后期要依次开展对标项目管理队伍建设与岗位创标队伍建设工作，通过对标项目管理者和核心岗位创标者，以点带面，带动组织的对标工作，有效保障和提升对标成效。

（二）对标管理队伍建设技巧

对标管理队伍建设首要是配置有一定管理经验和影响力的对标管理者，确保他们有基础能力和影响力来推动对标工作。

对标管理队伍建设其次要建设有效的对标管理模式（高效对标运作平台和长效对标运作机制），没有这些作为支撑，对标管理队伍各自为政，仅凭个人悟性，不仅难有成效，还会形成巨大的资源浪费（常见大型集团公司集团总部和各子孙公司都没少花钱参观交流或外聘专家，但鲜见成效，主要是资源配置分散和使用不当，做一些未经策划的标杆参观交流和可有可无的培训）。

对标管理队伍建设还需重点培养对标管理者，使其掌握标杆管理的核心精髓、对标技巧和对标体系运作技巧，把握要点做好对标工作，使组织的对标工作快出成效，持续有效，集团公司犹需关注。

（三）对标项目管理队伍建设技巧

对标项目管理队伍建设首在选对人。合适的对标项目管理者应该具备以下条件：浓厚的兴趣、较强的管理能力、积极创新、以结果为导向追求卓越。

对标项目管理队伍建设其次要培养对标管理者。可通过外请专家、在实战中以战代练、对标经验交流以及组织辅导促成等形式。

（四）岗位创标队伍建设

岗位创标队伍建设与对标项目管理队伍建设类似，也是先选择合适的人，然后再对这些人进行岗位创标能力方面的训练，通过他们，以点带面，带动公司的岗位创标工作。

标杆管理专家杨天河：管理提升活动重在抓好标杆管理

标杆管理专家杨天河认为：管理提升活动是国务院国资委为落实中央企业十二五发展规划、应对国内外复杂形势、加快转变发展方式而提出的，通过强化基础管理，旨在提升央企绩效与竞争力，进而建立长效管理提升工作机制的一场为期两年的活动。

通过跟踪研究和实践辅导，标杆管理专家杨天河认为：管理提升活动实质要求“以标杆管理为手段、以系统化建设为载体、以精细化管理为指导”，推动央企“做强做优，培育具有国际竞争力的世界一流企业”。

由此可见，标杆管理是抓好管理提升活动的重要手段，而系统化建设与精细化管理实质是标杆管理中的部分核心思想。因此，标杆管理专家杨天河认为：抓好管理提升活动重在抓好标杆管理，通过标杆管理促进企业绩效与竞争力的快速突破与持续提升，得到质的提升和飞跃。

另外，标杆管理专家杨天河认为，通过对管理提升活动所要求的结果与核心工作内容进行比较，也可以看出，抓好标杆管理即可抓好管理提升活动。主要体现在：

一、管理提升活动需要建立长效工作机制，直接采用标杆管理体系即可

标杆管理专家杨天河研发的标杆管理运作体系包含有高效运作平台和长效运作机制，进而形成常态化的工作机制。管理提升活动则希望通过两年的积累，各企业建立出长效工作机制。在开展管理提升的活动过程中，如果直接采用成熟的标杆管理体系，即可在该项活动开始时首先构建起长效工作机制，更好的指导管理提升活动，获得更好的成效。

二、强化标杆管理中的对标手段，可避免项目改善，获得质的突破

在开展管理提升活动的过程中，国务院国资委要求企业通过专项项目运作推进管理提升活动。然而在实际操作中，很多企业将专项项目运作做成了日常较为擅长的管理改善活动，虽然有一定的成效，但难以获得质的提升和飞跃。为此，标杆管理专家杨天河认为，在开展

管理提升活动的过程中，我们需要采用标杆管理中的对标手段，避免简单的项目改善活动，使各专项项目获得质的突破，真正能够系统完善企业经营管理，大幅提升组织绩效和竞争力。

三、管理提升活动所要求的氛围塑造，实质是标杆管理的创标文化建设

国务院国资委要求企业在开展管理提升活动的过程中，充分发动全员，塑造良好的氛围。在开展标杆管理的过程中，也十分注重发动全员参与，要求每个员工在自己的岗位上创标建模，因此需要塑造良好的创标文化。标杆管理专家杨天河认为，两者所要达成的目标和可采用的手段实质是相同的，管理提升活动的氛围塑造，实质就是标杆管理的创标文化建设。

四、管理提升活动要求抓好的辅导促成与总结推广，实质是标杆管理运作体系中的成果管理工作

在管理提升活动中，国务院国资委强调各级做好服务，抓出成效，重点要求抓好辅导促成与总结推广。国务院国资委在管理提升活动指导意见中提出安排相关专家建立工作组辅导重点企业、编制不同专题的辅导手册，这些是辅导促成的重点内容。除此之外，国务院国资委还强调总结不同企业的经验进行推广，以发挥规模效应。而通过成果促成与推广从而发挥规模效应则恰恰是标杆管理系统的成果管理系统的核心内容。为此，标杆管理专家杨天河认为，要使管理提升活动更快获得更多、更大的成果，只需要直接抓好标杆管理系统中的成果管理工作即可。

鉴于上述分析，标杆管理专家杨天河认为：抓好标杆管理即可有效推进管理提升活动获得更好成效。然而，实际操作中，很多企业由于对标杆管理的核心精髓和本质认识不足，分开推行管理提升活动和标杆管理，不仅效果不理想，反而增加企业的负担，让员工无所适从。在此，标杆管理专家杨天河认为，将标杆管理作为推动管理提升的重要手段，优化企业战略并促进战略落地，强化基础管理进而提升企业竞争力，最终提升企业形象和绩效。