项目预算管理探析

项目预算管理探析

摘要:预算管理经过一个多世纪的发展,已经成为一种相对成熟的企业管理工具,预算管理的理念和方法已经在国内外众多企业得到了广泛运用,并取得了显著的成效,也是新形势下企业加强管理和谋求发展的有效管理工具。在推进预算管理的过程中各企业已经形成了初步的预算管理理念,建立了相应的预算管理制度及预算编制、执行、考评等系统的管理体系,但是同时也存在着一些缺陷,而且对于不同业务类型的企业也不适合采用同样的预算管理模式,这就需要根据各企业具体业务经营特点以及管理需要制定相应的预算管理体系。

关键词:预算管理; 项目预算管理; 项目管理

预算管理是将预算作为一种管理工具,对企业整体以及企业内部各单位、各部门的资源进行合理的分配、控制和考评,对于协调和控制企业的生产经营活动有很大帮助。它可以帮助企业实现长期和短期目标,通过将预算管理引入企业运行管理过程当中,使企业战略目标有了实现的载体。预算管理体系对加强企业成本费用控制、提高投入产出率、优化流程再造、完善企业管理机制等具有很重要的作用。全面预算管理在国内外企业长期应用的实践效果证明,全面预算管理是企业提升管理水平和盈利能力的重要工具。

传统预算在进行全面预算管理时由公司预算委员会或财务部门负责预算管理的整个过程,各部门或项目组较少参与,这样编制出的预算会脱离企业各部门、各项目的实际情况,导致各预算执行部门参与的积极性不高,就很难达到预期的目标。企业编制的传统预算以总预算为主,采用针对科目编制预算的管理方式,缺乏各责任部门预算、各项目的预算,这样会造成预算在执行时责任不明确,达不到预算管理的预期效果。

而对于以承揽各类相互独立的项目为主的建筑业等项目型企业来说,在多项目同时进行的发展趋势下,仅仅依靠传统的预算管理体制和组织结构很难与企业的经营管理特点相适应。加之企业各个部门以及项目组之间的沟通协作比较困难,相当多的资源和时间都消耗在了沟通协调上,企业的各项工作很难合理、高效的开展,这也直接影响到公司发展的步伐。如何有效加强各个项目的管理控制是一项非常重要和迫切的工作。

由于传统预算管理的这些不足,为适应以项目化管理为主的企业的经营管理特点和对预算管理的要求,顺利推行预算管理制度在此类企业的应用,在预算管理中引入先进的项目管理理念和方法很有必要。

项目化管理思想与公司全面预算管理的创新融合使企业财务管理人员和预算执行人员找到了可以沟通的共同语言,实现以业务为中心的预算管理模式,打通财务管理和业务执行的壁垒,各岗位均可以针对具体项目的内容和执行情况发表意见、监督检查、统计分析。项目预算可以方便对企业各个项目的管理和核算,有助于公司各项目费用开支的控制和预算收入总目标的实现,也使对于单项项目的评价、考核有更为科学的依据。

项目预算在编制时以项目为主,这样可以使责任明确到项目。项目预算的编制主体是企业各部门、各项目组,是公司全员参与的预算,编制出的预算符合个预算执行部门的实际。项目预算中年度预算管理的全过程是建立在每一个项目生命周期的管理之上,项目计划是预算编制的起点,项目执行就是预算管理控制的基础。真正使全面预算管理能够做到计划与预算的一体化,编制与管控的一体化,有效地解决了预算执行中责任不明确的问题,避免相互间的推诿,提高预算管理的效率和效果。

在项目型企业的预算管理中引入项目化管理的思想是一种新兴的公司全面预算管理思路。项目管理技术与预算管理的结合具有重要的现实意义,几乎涉及到公司预算管理的所有环节,可以解决项目型企业预算管理实施过程中的很多问题,尤其是公司预算控制方面的问题,提高项目型公司的综合管理效率。具体来说项目化预算管理对于以项目化管理为主的企业发展有如下意义:

首先,实行项目预算管理是解决YF工程技术公司战略目标和各个项目目标间冲突的有效手段。其次,实施项目预算管理可以有效降低企业的项目运营风险。第三,实行项目预算管理能够科学地配置企业所拥有的有限资源,克服因项目的零散性造成的公司资源浪费。

因此,将项目化的管理思想、管理方法应用于以项目化管理为主的企业的全面预算管当中,以企业的各项业务项目为中心,项目化的预算管理贯穿公司战略目标的设定到具体预算执行及监控的全过程。将公司的全面预算分解到具体的项目当中,能够将预算与公司战略相联系,使得公司预算与公司战略目标无缝衔接,实现企业价值的最大化。

但项目化的预算管理也加大了企业的预算编制工作量,因为项目化的全面预算方案所需处理的数据量更大,参与的人员更多。因此借助现代信息化管理手段,公司统一使用针对公司业务特点设计的项目化预算管理系统,可以保证预算数据以及各部门、各项目组的及时、有效沟通,提高预算执行的效果。

对于项目型企业而言,项目化的预算管理模式具有很好的应用前景,本文进行尝试性的研究,希望能够对公司的预算管理有一定的参考价值。同时也希望有更多的学者关注和研究项目化预算管理模式的理论研究以及项目化预算的实践进程。

>参考文献:

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系统通过创建和完善设备台账及资产数据,在设备主数据中添加对应的资产卡片字段来实现设备和资产一一对应关系,从而实现设备资产账、卡、物的一致。这种方式不但能够实时正确的反映设备运行状态,而且对于设备在运行维护过程中造成的资产价值变化也能够及时、准确的反映到资产的台账中,避免造成设备资产价值的虚增或虚减。

5.2.2 租赁调拨

租赁调拨是设备异动状态之一,这种异动会导致该设备的设备状态、安装位置以及资产使用权的变动。为了更好的跟踪管理设备异动,系统针对矿井设备的实际情况设计了相关的调拨和审批流程。在系统中,不但设计了"调出"这种设备状态,还根据实际情况设立了对应的调拨功能位置,并在调拨过程中对设备的租赁变动进行跟踪,以此来实现设备租赁调拨与资产价值变更的同步处理。通过设备功能位置上的安装和拆卸历史,实现对设备变动历史的跟踪。

5.2.3 维修

为了提高矿井的技术管理水平,提高设备"在用"状态的可用率,跟踪设备资产维护成本轨迹,引用了"工单"这个概念。并通过工单来实现与财务管理、物资管理等模块的紧密集成,确保设备资产全寿命管理周期中的数据质量,实现设备资产检修过程的精细化管理,提高了检修工作的计划性,物资需求的准确性以及检修费用的可控性。

系统中的工单管理,详细地记录了每张工单发生的物资消耗以及外委服务,并根据修理修缮市场、加工维修市场、技术信息市场、物业服务市场、内部资金市场、通用标准件超市、非标准件超市、工器具租赁超市运行规则结算到对应的成本中心。

5.3 设备寿命周期后期:报废(停用、报废)

为了准确的反映设备的实际状态,在系统中还设立了停用、待报废、报废等状态。这些状态将触发预定义的闲置、报废设备管理平台工作流程,启动资产报废的账务处理,对应资产编码,实现资产账物的全过程管理。设备到了寿命周期后期,需要报废时,先在设备维护功能中将设备置于"待报废"状态,系统中无论在用设备还是停用设备准备报废时都需要一个审批流程,这个流程需要经历一定的时间,在这段时间内的设备状态是一种过渡状态,无论将它归属于哪个明确的状态都不合适,因此系统将这个过渡状态定义为"待报废"。

六、结论

设备全寿命周期管理是一个闭环管理,因为设备的报废不仅仅是设备寿命的结束,在设备报废后还要根据系统中的相关参数对设备整体使用经济性、可靠性以及管理成本做出科学的分析,分析数据可辅助设备采购决策,通过这些参数还可以提高设备在"在用"状态时的科学管理,发挥设备的最大潜能,从而实现闭环管理。

系统通过各模块的紧耦合关系,对矿井设备资产的日常运行、维修实现了有效的成本管理,可见实施内部市场化的煤矿机电设备全寿命周期管理是实现成本节约的一项重要举措,对企业再发展有着重要意义。

>参考文献:

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第二篇:20xx年上半年计划和预算管理工作总结

20xx年上半年计划和预算管理工作总结

作者:国祯集团公司副总裁 张洪勋 点击数:6435 文章录入:本站原创

集团公司从去年九月开始推行全面预算管理工作以来,制订了“经营计划和财务预算控制书编制办法”(以下简称“编制办法”),集团公司和大多数成员企业按照“编制办法”编制了二OO六年“经营计划和财务预算控制书”,不同程度地开展了计划和预算执行情况分析工作。经过这十个月的实践,我们既取得了一定的成绩和经验,值得加以推广,也存在不少的问题,需要研究解决。

一、计划和预算管理工作取得的主要成绩和经验

1、初步建立了经营计划与财务预算密切结合的全面预算管理体系。

过去很长一段时间,我们不清楚经营计划和财务预算的辨证关系,不是把计划当作预算,就是把预算当作计划,有时还出现计划与预算相互矛盾、两张皮的现象。在出台20xx年编制办法时,我们反复强调要弄清楚经营计划和财务预算之间的区别与联系,要明白经营计划是对来年各项经营管理工作的事先安排,而预算是完成各项经营计划工作需要消耗的各种资源和取得的各项经营成果的货币表现,只有先制订周详的经营计划,才能编制科学的财务预算。正是基于这种认识,我们把全面预算管理工作分解为经营计划和财务预算两个有机的组成部分,以年度经营计划和财务预算控制书的形式下达各单位,作为各成员企业年度经营工作的行动指南和奋斗目标。

2、提出了“以历史数据为基础,以市场预测为导向,积极发展,留有余地”的预算编制原则。

公司的发展离不开现有的基础和条件,搜集和整理公司经营的历史数据,从中找出各主要经营指标的发展趋势是我们制订年度预算的基础;与此同时,还要

搜集利用市场信息对相关指标进行预测,作为制订年度预算的重要参考;在此基础上,持续发展、不断向上也是我们制订预算的一个基本要求,反映在预算指标上,就是销售收入、经营利润和人均劳动生产率指标要不断增长,不能下降;但是增长也有一定的幅度,不能盲目制订高不可攀的经营指标。20xx年,集团公司按照上述原则审批下达了大多数成员企业的年度预算指标,从上半年的执行情况来看,既是实事求是的,也是先进合理的。

3、重新修订了以预算指标完成情况为基础的工效挂钩考核办法。

由于原工效挂钩考核办法以销售收入作为计提各单位工资的基础,当销售收入增加、毛利和利润下降时,计提的工资反而增加,不利于保护公司和股东利益。因此20xx年集团公司对原工效挂钩考核办法作了全面修订,将计提工资的基础由销售收入改为边际贡献额,促使各单位从关心自身利益出发千方百计降低直接经营成本,增加经营毛利和利润。同时为了加强经营管理工作,增加了综合管理考核内容,用综合管理系数调整各单位的应发工资总额,使工效挂钩考核办法更趋于完善。

4、预算分析工作制度化,深圳国祯环保公司预算分析深入、细致,很有指导意义。

为了监督检查经营计划和财务预算的执行情况,今年上半年集团公司和各成员企业都不同程度地开展了月度、季度分析工作,在总结成绩和经验的同时,分析存在问题,研究解决办法,取得了一定成效。特别是深圳国祯环保公司,在环保公司总部的指导下创立了一套详细的经营计划和财务预算分析模式,每个月都对所属各运营厂和深圳国祯总部的生产量、销售收入、市场拓展、经营成本、经营利润、人员变动、制度建设、固定资产更新改造和投融资活动等工作情况进行

详细地总结和分析,发现问题及时提出整改措施并限期改正,很好地促进了公司的生产经营活动,提高了经营管理水平,保证了生产经营计划和财务预算的顺利完成。

5、不少成员企业开始重视市场开发工作,阜阳能源公司大胆创新,市场开发工作取得突破性进展;房地产公司可供销售的住房销售率一直维持在90%以上。

市场营销工作是企业一切工作的核心和龙头,决定着企业的生存和发展。今年上半年,大多数成员企业开始重视市场营销工作,销售形势有了可喜的变化。表现较好的有阜阳能源公司和房地产公司。天然气公司从阜阳能源公司分离出去后,阜阳能源公司就剩下一个加油站和液化气经营两项业务,按照以往的经营实际,年销售收入达到6000万元已经很不错了。但能源公司不满足现状,在液化气业务的外购外销上大做文章,想方设法把液化气批发业务做到了六安、淮南、淮北及河南的周口、商丘等地,在经营方法和经营业绩上都有了明显突破,提前4-5个月完成年度经营计划和预算目标已成定局。房地产公司一直把为客户创造价值当作自己的行动指南,在项目规划、设计、建造、销售以及售后服务等各个环节都注意为用户所想,满足用户的需求,突出了“蓝色雅典”小区的自然、园林、舒适、安全、方便、现代等特色,成为阜阳市首屈一指、家喻户晓的高尚住宅小区。特别是及时成立的售后服务中心,为用户解决了很多本应该由物业管理公司解决的问题,在用户中形成了一传十、十传百的良好口碑,为“蓝色雅典”项目创造并保持了90%以上销售率的销售奇迹。

6、集团公司工程预算管理工作成效显著。

近年来,集团公司在房地产公司和天然气公司工程建设上推行工程预算管理工作,取得了成功的经验,保证了工程建设质量和工期,降低了工程建设成本。其基本做法是:“优化设计、科学预算、依制招标、规范签证、严格验收、三级决算”。

二、计划和预算管理中存在的主要问题

1、全面预算管理制度不健全,缺乏经营计划和财务预算编制细则。

全面预算管理制度是一个有机的体系,至少应包括全面预算管理纲要、经营计划编制细则、财务预算编制细则、计划和预算分析指南、计划和预算奖惩制度等内容。我们由于缺乏经验,学习得也不够,集团公司至今尚未建立全面预算管理纲要,对于经营计划和财务预算的编制、检查分析、考核兑现等还没有明确具体的要求;去年底出台的“20xx年经营计划和财务预算控制书编制办法”还有很多不完善的地方,如对经营计划的编制要求不够具体、全面,预算表格也有不适应管理要求的地方,缺乏切合实际的经营计划和财务预算编制细则等。

2、对全面预算管理仍然存在着认识不够、执行不力的现象。

虽然我们一再强调全面预算管理在加强企业管理、提高企业经营管理水平和经济效益中的基础作用,但仍有少部分成员企业对全面预算管理的重要性认识不够、对集团公司关于全面预算管理的要求执行不力。主要表现在如下方面:(1)少部分成员企业总经理不关心预算管理工作;(2)计划和预算的编制、执行、检查分析仍然局限在公司财务部等个别部门;(3)在编制阶段仍然存在着用计划代替预算、或用预算代替计划的现象;(4)有的不按集团公司的统一要求编制计划和预算,不注意历史资料的搜集、整理,对市场信息把握不够,缺乏市场趋势分析,造成预算执行中实际与预算严重背离,预算差异巨大;(5)部分成

员企业不重视预算指标的分解,不是根据企业自身的发展规律分解制订月度、季度计划指标,而是把年度指标简单除以12作为月度计划指标,使指标反映的经济活动失去了客观性;(6)少数成员企业预算口径与财务口径不一致,形成财务指标与预算指标相脱节的不正常现象,预算考核失去基准;(7)部分成员企业不能按时上报经营月报,或上报的数据不准确。

3、计划的引导作用和预算的促进作用没有很好发挥。

年度经营计划是我们各项工作的行动指南。但有些成员企业年度经营计划批准之后便束之高阁,忽视计划的存在,不按计划安排工作,对计划执行情况不检查、不分析。有的只看到了预算的控制作用,没看到预算还有促进工作的一面,如片面强调节约支出,而对预算安排的市场推广费、产品促销费、研究开发费也严格控制,该花的不花,看似节约了开支,实质上却限制了市场营销和技术创新工作,不利于企业的发展。

4、预算分析和计划相脱节,缺乏符合实际、行之有效的分析模式。

今年以来,虽然集团公司和各成员企业都不同程度地开展了计划和预算分析工作,但分析的深度和广度不够,一般仅停留在预算数字的分析上,缺少对年度经营计划的检查、分析,在分析活动中,普遍存在着计划与预算相脱节的现象;集团公司和多数成员企业都缺乏符合实际、行之有效的分析模式,不利于各单位及时、全面地编写分析报告,开展分析工作。

5、预算奖惩制度不健全,考核的敏感度不强。

部分成员企业缺乏明确的预算奖惩制度,计划、预算执行的好坏与员工的薪酬待遇没有联系,造成相当一部分人员对公司计划和预算漠不关心;预算考核和奖惩的及时性不够,上半年几乎没有开展考核和奖惩兑现工作,预算完成情况的

好坏对员工待遇影响的敏感度不强,员工既不能及时享受到企业经营好时的喜悦,也不能及时感受到企业经营差时的切肤之疼,没有把企业利益与员工利益紧紧地联系在一起。

6、集团公司工程预算管理工作未能覆盖所有成员企业。

由于各种原因,集团公司工程预算管理工作未能覆盖所有成员企业,集团公司在工程项目管理上的职能作用未能充分发挥。

三、改进计划和预算管理工作的措施

1、集团公司经营管理部要充实人员,提高素质,在学习理论、总结经验的基础上尽快制订集团公司全面预算管理纲要、经营计划编制细则、财务预算编制细则、计划和预算分析工作指南等制度,完善全面预算管理制度体系,为科学编制20xx年及以后年度经营计划和财务预算控制书、改进计划和预算管理工作做好制度准备。

2、提高认识,加强执行力度。为此要做好如下工作:(1)再次重申各成员企业总经理一定要在思想上、行动上充分重视计划和预算管理工作,要亲自领导编制、执行、分析检查、考核奖惩等计划和预算管理工作的全过程;(2)集团公司和各成员企业要组织开展全面预算管理知识和管理制度的学习培训工作,提高大家的理论水平和工作能力;(3)要注意搜集整理历史资料和市场信息,建立历史资料数据库和市场信息数据库,为制订计划和预算打好基础;(4)要发动全体员工参与到计划和预算管理中来,预算的分解要与计划的安排相一致,不允许用年度预算简单地除以12作为月度预算;(5)要尽量保持预算口径与财务报表口径的一致性,防止数据失真和粉饰报表的行为发生;(6)要按时准确上报经营报表;(7)集团公司要在总结分析的基础上,建立一个切合实际的计划

和预算分析模式,指导各成员企业编制规范的分析报告,定期对经营计划和预算执行情况进行全面的分析,总结好的经验,研究存在问题,提出整改措施,保证经营计划和预算的顺利完成。

3、充分发挥经营计划的引导作用和财务预算的促进作用。前面说过,年度经营计划是我们各项工作的蓝图和行动指南,各单位总经理要时刻想着计划、一刻也不能忘记计划,要按照年度总计划和月度分解计划安排、检查工作;在重视预算控制作用的同时,充分发挥预算的促进作用,要用足用活预算政策,利用预算安排的营销费用、研发费用促进市场营销工作和技术创新、产品研发工作,不断培养和提升企业的发展后劲。

4、贯彻“例外管理”原则。计划、预算制订的再好,也不可能与公司的发展完全一致,实际执行中经常会出现预想不到的事项,这时就要采用“例外管理”原则。对于这些“例外”事项,各有关单位可以按照预算管理权限和程序对原计划和预算进行审批、调整。

5、全面建立预算奖惩制度,并及时考核奖惩。预算奖惩制度是计划和预算管理制度的配套制度,离开了奖惩,计划和预算可能就成了一纸空文,一切计划和预算管理工作可能都是徒劳的。因此各成员企业都要按照集团公司工效挂钩考核奖惩办法的规定逐级建立预算奖惩制度,使每个部门、每个班组、每个人都有计划任务、都有预算指标,所有人的薪酬待遇都与计划和预算密切挂钩;要针对不同情况及时考核奖惩,班组可以按月考核,各分子公司、管理部门可以按季考核,集团对各分子公司至少应每半年考核奖惩一次。

6、学习能源公司和房地产公司的经验,大力开展市场营销创新工作。要跳出现有的市场范围,积极大胆地走出去,把我们的产品和业务推销到更多、更广

的区域;要以市场为导向,不断满足客户的各种需求,在为客户创造价值的同时发展客户,提高效益;要大力培养和建设市场营销队伍,提高营销队伍的整体素质;要开展营销制度特别是营销激励制度创新工作,鼓励营销人员先富起来。

7、加强工程项目管理工作。

从今年下半年起,所有成员企业的工程项目管理工作都要纳入到集团公司的监管范围。要求做到:(1)按照集团公司工程项目管理制度规定,凡是须报集团公司审批立项的项目,都必须上报集团公司审批;(2)所有工程项目开工前都必须进行设计方案优化工作,优化的方式可以是会审或专家评审;(3)按照定额、经验和有关政策科学地编制工程预算,并逐级报批;(4)要严格按照集团公司工程项目招议标制度进行招议标,按照审批权限和程序签订有关经济合同;(5)规范经济签证,有签证事项发生时,有关人员必须全部到场,不允许先斩后奏;(6)严格验收,严格按照工程项目合同和有关工程建设规范的规定进行工程验收;(7)三级决算审查,即对施工方提交的竣工决算报告,先由项目建设单位进行自审,然后报集团公司转社会中介机构复审,最后由集团公司进行终审,集团公司的终审意见作为建设单位付款的依据。

各位领导、各位同仁:集团公司推行的经营计划加财务预算控制书的全面预算管理模式即是我公司计划管理工作的经验总结,也是我公司计划管理的一大特色,虽然目前还存在着这样、那样的问题,但只要我们认真学习、不断总结经验教训,扎扎实实、坚定不移地沿着这条路线走下去,我公司的基础管理工作一定会越来越强,公司的经营管理水平一定会越来越高,公司的经济效益和员工的生活水平一定会越来越好

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