超越客户期望的万科物业管理

超越客户期望的万科物业管理

1、万科物业模式的发展历程

作为一个成功的企业品牌,万科物业是伴随着万科房地产开发业务的产生而产生。并一步一个脚印地发展起来的。提起万科物业的起源,有一个事实是不可忽视的——那就是日本SONY公司优良的售后服务的启示。万科是做贸易起家的,创业初期曾经是SONY公司的代理商,SONY公司对于售后服务工作的严肃,慎重和苛刻,深刻地教育和影响了年轻的万科人。

“重视质量和售后服务”从万科物业创业之初便被奉为了企业管理的“金科玉律”。因此,尽管在形式上最初万科完全借鉴了以新鸿基为代表的“香港物管模式”,但是在最核心的企业精神方面,SONY公司的售后服务一直都是万科物业的指路明灯。

万科物业经历了三个发展阶段:

第一个阶段是品牌初创阶段(1990~1997)。19xx年,万科接管第一个项目——天景花园;19xx年1月成立下属第一家物业管理公司——深圳市万科物业管理有限公司;成立全国第一家业主委员会,推行共管模式;19xx年,万科成为国内第一家通过ISO9002国际质量认证的物业管理企业;19xx年,在中国首次物业管理公开招投标活动中,获得深圳“鹿丹村”的物业管理权;

第二个阶段是品牌发展阶段(1998~2001)。在这个阶段,万科物业的品牌逐渐树立和丰满起来:19xx年,在深圳万科城市花园推出“无人化管理模式”;19xx年,在全国导入企业形象识别系统,形成鲜明的万科物业品牌形象;19xx年,率先在行业内推出“管理服务”报告;万科物业又先后签约国家建设部大院和中国人民解放军总后勤部营房的物业管理服务,开创了国内物业管理的先例;20xx年,在深圳四季花城推出“邻里守望”物业管理模式;20xx年,万科深圳,上海,北京等地物业公司相继通过ISO9001:2000质量管理体系转版认证,服务水平进一步提升。

第三个阶段是品牌深化阶段(2002~至今)。20xx年,深圳物业公司实施集约化管理;20xx年,上海、沈阳地区实施物业管理区域化的尝试;20xx年,深圳物业公司开展“主题式”的社区文化活动;20xx年,万科物业在全集团范围内启动了“HAPPY家庭节”,“为您100%”活动。

经过十年的发展,万科物业管理已发展成为国内同行业中的知名品牌。目前集团旗下的13个专业公司,总共管理了50多个物业项目,管理面积约650万平方米。管理类型包括高层大厦,多层住宅、别墅,写字楼,工业区,学校及政府公共物业等。所有项目均获得了市级以上物业管理优秀小区称号。其中19个获得了国家优秀示范小区荣誉。

2、 万科物业的关键成功因素

1)服务意识

“尊重客户,让客户满意”的客户服务理念已经深深地植根于万科人的思想当中。万科的每一位新职员在加入万科物业之后,上的第一堂课、接受的第一次培训就是“万科物业客户服务理念”。公司从一开始就会很明确地向员工传达这样一种信息——“尊重顾客,理解顾客,与顾客善意地沟通,将顾客视为万科的朋友”。

在日常的工作、培训当中,万科人还要不断地、反复地强化类似的理念——“万科的服务宗旨是全心全意全为你”、“客户是最稀缺的资源,是万科物业存在的全部理由”、“万科人的使命是持续超越客户不断增长的期望”。

2)以ISO9000为基础的规范化管理

作为成熟的品质控制机制,ISO9000质量体系对于指导和促进企业的科学化、规范化管理是非常有效的。因此,在国内的所有物业管理企业中 深圳万科物业是第一家引入并通过ISO9000体系国际认证的;即使是在上海,我们

也是首家通过国际第三方认证的物业管理公司;还有,深圳、上海、北京、沈阳、大连等地公司都在20xx年相继顺利通过了ISO9000:2000版质量管理体系的转版认证。

在各地公司全面导入IS09001:2000质量体系将所有新项目纳入国际第三方认证范围,将是我们长期的管理策略。ISO9000体系是规范化管理的基础 但不是全部,全员全过程的质量管理和持续改进机制才是我们努力的目标。比如 上海公司在参评并获得 上海质量金奖”的过程中,于规范化管理方面经历了脱胎换骨的变化和提高。

3)专业化建设

着眼于专业化能力的提升,万科物业总部每年都要修订出台一套基础的业务操作标准(万科人称之为VPS标准)来指导各地公司的运作。应该说,虽然是一个内部标准,但VPS标准在具体指标上还略高于“国优”标准。通过在基础服务项目中的全面实施,为各地公司在规范化管理上指明了一个更高更严格的目标。依据该标准,集团每年要举办一次 万科物业之星 的业务检查和评选,这无疑又为各地公司提供了一次难得的学习、改进提高的机会。

作为品牌塑造的重要手段,企业的专业化水准还体现在企业形象和员工行为的规范性上。因此,万科人努力做了两个方面的工作:BI培训和CI策划。

作为万科物业的员工,在面对客户的时候,只有微笑是远远不够的,还应具备良好的、规范的行为准则。因此,作为深化和推进员工礼仪培训的重要举措,20xx年万科人花大力气组织和开展了专项的BI培训。BI是“万科物业员工行为规范”的简称,包括禁行部分、员工通用礼仪和岗位BI标准三部分。集团抽调各地公司的精兵强将集中到深圳总部,接受了为期一周的强化训练。这些“教官”们回到各自公司以后,通过标准演示、情景模拟、游戏竞选、BI标兵评选等多种形式开展培训,从公司老总、经理到基层的保安、保洁,从仪容、仪表、接听电话、规范用语、肢体语言的正确应用,几千名万科物业员工都经历了几轮多层次、多角度的培训。同时,每个项目都指定了专门的“为您大使”指导检查员工的贯彻执行BI规范,各地公司也有针对性地组织了专题检查。BI培训并不是一朝一夕就能够结束的事情,因为越简单越容易学会的事情也越容易被忽略忘记,因此万科人已经把此项内容纳入各部门常规训练体系,进行反复循环培训。

万科物业在19xx年就在集团范围内导入了统一的CI标识系统,所有的管理项目都按要求创建和配置了统的标识小区系统。通过有创意的视觉符号塑造出亲和、人性化的鲜明企业形象,便于社会公众迅速识别。

万科将识别系统分为告示标识、导示标识、设备标识、绿化公益标识、交通警令标识、其它标识等六大类,同时对每类标识的安装位置、材质维护保养方式,检查巡视制度做了明确详细的说明和规定。

此外,万科人在企业专业能力建设方面一个成功的、独特的尝试是“前期介入”模式。前期介入是指在项目规划设计阶段开始,万科人就站在业主的立场上,全程参与项目规划设计、营销策划和工程施工,从而大幅度地减少质量隐患,确保业主入住后享受高素质、更便利的物业服务。对于业主、物业公司、开发商三方,这是一个“三赢”的结局。

在规划设计阶段,万科人根据以前的管理经验,结合工作中业主反映较多的意见和建议,有针对性地向地产项目部、设计部等相关部门提出规划设计的修改变更意见。这些意见包括智能化设备、景观绿化、电气系统、给排水系统、公建配套设施等所有日后与业主生活、物业管理息息相关的内容。

在营销策划阶段,万科物业负责接管地产销售案场和销售示范区的全面物业管理工作,现场向未来的“万科业主”直观展示万科人的服务水平和管理能力。另外,通过现场的专业人员,向客户宣传物业管理知识、解决他们在物业管理方面的疑惑和咨询,让他们更方便 更安心地买房,从而促进了地产公司的销售工作。

最后,万科人还会在督促工程施工质量上投入很大的精力。在项目入住前半年左右,向项目派出万科人的细部检查小组,是万科通常的做法。该小组负责对工程的施工质量进行全面、全方位的检查和监理,将发现的问题报施工单位和地产公司,并跟踪督促他们整改。细部检查通常都要持续1—2个月,细部检查结束以后还要进行一轮更

严格、更仔细的接管验收。

4)以客户为中心的服务体系

尊重客户,以客户为中心”,对于万科物业而言,不仅是一句口号,更是实实在在的行动。因为在它的背后,有一套完整的客户服务系统在支撑着它的运作。

首先,它意味着万科人与业主之间畅通的信息沟通渠道。在万科物业管理的任何一个小区里,业主都可以通过24小时值班热线电话、网络、意见箱,或是直接找客户服务主管表达他的意见和想法:同时万科人也会通过业主访谈“业主顾问团”业务回访等形式主动去了解客户真实的想法。

其次,它意味着对业主正当权益的理解和尊重。每个季度,万科物业都会将季度服务报告向全体小区业主张贴公布,接受他们的监督;年底,万科物业还会向业委会提交一份年度物业管理服务总结报告。除了每个季度各个管理部自行实施的客户满意度调查以外,每年万科物业都会委托外部专业公司做一次满意度调查,以获得一个比较客观公正的结果。在制度上,万科人通过规定并严格实施。“首问责任制”和“客户投诉处理流程”等措施保证客户的投诉能够及时、有效地得到传递、处理并回复(通常万科人要求所有的客户投诉在4小时内最少应该有原则性的回复)。

再次,万科人的客户服务体系还要能够有效地满足业主的个性化服务需求。作为业主,他们对物业管理的基本需求一定是共同的:比如社区的安全、美观、清洁等。作为服务的提供者来说,对所有业主共同关心的基础服务,万科人必须不打任何折扣地提供到位的、规范的服务。除此之外,万科人还需要了解他们个性化的、差异化的服务需求,通过提供“个性化服务”来让他们获得满意的服务感受。同时,这对于物业公司也是一个新的利润增长点。以上海公司去年的“同心圆系列活动”为例,万科人推出“四点半学校”解除了年轻父母对孩子放学后无人照料的担忧;推出“温馨夕阳红”解决了单身老人的部分生活困难;推出“花园无忧”满足了人们对美好大自然的追求。

5)关注细节

管理学上有一个很经典的理论:“魔鬼就躲藏在细节当中”,物业管理也是一样。现在,物业管理企业在管理模式和内容上基本都是“大同小异”的,最能反映企业管理水平高低的,恰恰就是对细节的处理。

得益于公司领导的身体力行和大力倡导,万科物业对于细节问题的关注一直保持着近乎于“挑剔”的认真。比如在万科管理的小区里,根本听不到经常会有的那种窖井盖被车轮压过发出的“咣当咣当”的噪音,细心观察,会发现所有窨井盖的四周都被用木塞子固定住了,这些木塞子都是万科人的员工自己动手拿木材削出来的,而且万科人的员工还会定期地检查是否有遗失或松动的现象。又比如:万科人的保安岗亭里很早就配备了打气筒以方便业主应急使用,如果现在去看,会发现有些岗亭里还准备了气针,因为小区里爱运动的业主越来越多了,他们经常用打气筒给球打气,有个气针,可以节约好多的力气和麻烦;还有,万科人的管理人员去业主家里拜访之前,总会记得在口袋里塞上一双鞋套。

其实这样的例子还有很多很多,因为万科物业的每个员工坚信:关注与客户有关的每一个细节,万科物业才能更好的进步和成长。

6)社区文化

高品质的社区离不开社区文化的建设。一直以来,万科物业都在倡导“大社区文化”,专心致力于社区文化的建设,在所管项目中已经形成了固定的社区文化模式和一系列传统文化节,如元宵节、植树节、艺术节、敬老节、音乐节等:同时,万科人经常还会举办一些专题或主体社区活动,比如深圳公司搞的有10几个小区业主参加的大型业主运动会,又比如今年上海公司耗资二十万,历时一个月举办的以“城市花园十周年”为主题的大型系列社区文化活动,为广大业主奉献了一道包括文化晚会、烟火表演、摄影展、商业庙会、网球培训,足球友谊赛在内的“文化大餐”。

在以往经验基础上,集团总部对社区文化活动进行了必要的整合和指导,希望充分发挥万科集团的全国性优势,建设具有万科特色的社区文化。作为这一思想的首次成功实践,今年9月份,围绕“家?家庭?家园”的主题,万科物业在深圳、上海 北京 天津、沈阳等10多个城市50个服务小区同时举办了“首届万科社区HAPPY家庭节”,受到了热烈的欢迎。这更让万科人意识到:社区文化建设离不开广大小区业主的积极参与。万科人将在传统社区文化的基础上,改变以往举办“大型娱乐活动”为主的社区文化促进方式,转向引导和协助业户建立各类自娱自乐的组织,如俱乐部,沙龙等。并以他们为基础,带动不同年龄、不同层次的业户参与社区文化建设,同时考虑在管理项目之间,管理项目与周边楼盘进行交流,相互提升活动质量。

7)创新机制

做行业的领跑者是万科物业执着的目标,万科人的管理规模不及其他一些企业,这是个不争的事实,但领跑不是仅指规模,万科人更想在思维、机制、服务方面做行业的领跑者,对此万科人充满信心。因为万科人勇于挑战自我,不断创新。

创新机制的建设是万科物业一直非常强调和重视的。这是得益于这种内在的发展动力,从“业主自治共管”、“酒店式管理”、“无人化管理”、到现在的“个性化服务”,万科人不断有新的管理模式出现;从“集约化经营”“区域化管理”到“跨地域管理”,万科人不断地优化万科人的管理流程。从成立首家业主委员会,首家通过ISO9000体系国际认证,到首次实行服务报告制度,万科人的这些尝试现在都已经在业内广为推广实施;从上海的“同心圆服务计划”到深圳的“邻里守望活动”,万科人的每次业务创新都得到了社会各界的广泛认可。

8)集团内部的资源共享

万科物业总部在深圳,是一家全国性的公司。由于各种原因,各地公司在总体管理能力和水平上自然会存在一定的差距。为了缩小这种差距,就必须将个别公司、个别项目的优势转变为万科物业的整体优势。单独成立集团物业管理部,就是非常成功的一次探索。首先,它在制度上和组织架构上确立了一个强有力的管理核心;其次,通过这个大平台,实现了集团内部在资金、人力、信息、技术等资源的共享和合理流动,确保管理资源最有效和最大限度的利用。再次,它可以通过专题调研,制定统一的业务操作流程指引,要求和督促各地公司严格贯彻实施,从而完成对各地公司的业务整合。

另外,为推进资源共享,万科人还在两个方面积极开展工作。一方面是建立业务交流机制:各地公司能以开放的心态,“请进来走出去”,互相取长补短。比如兄弟公司问的参观考察、两地公司人员对等交流、委托岗位培养、实习培训、合作课题研究等。另一方面是二级单位的专业整合,比如万科上海公司就在去年完成了对安全、清洁、维修养护三大业务块的专业整合工作。

9)主副业经营并举

物业管理服务是万科物业的主营业务,是万科物业的立身之本。十几年来主营业务的顺利开展,维持了万科物业正常的业务运作,为万科人赢得了众多微笑的客户,奠定了今天万科物业在业内的地位。但是,物业管理是个微利行业,不准外接项目的政策又限制了万科人向规模要效益,要想在竞争中求发展,万科人只能靠拓展副营业务,来支持公司发展与管理能力的提升。

依托主营业务积累的品牌效应和客户资源,围绕物业管理服务这个中心,万科人通过产业链的延伸开发副营业务,万科主要涉及了前期物业介入、房屋中介代理服务、物业管理业务咨询、顾问培训服务、物业智能化设计、汽车美容等项目。多元化经营取得了明显的经济效益,副营业务良好的“造血补血”功能反过来有力地支持了主营业务的发展。

 

第二篇:万科30年

19xx年5月,深圳经济特区发展公司下属的贸易部成立饲料科,科长:王石,业务员:邓奕权、黄世浩、邹赖忠、黎华、蔡素红、钟庭贤、范秋容、黄惠琴等,主要业务是为现代化养殖农业提供饲料生产原料。通过这项业务,完成了未来万科的原始资本积累。年底,深圳经济特区发展公司贸易部饲料科的全体员工,转入贸易部的科仪科。科长:张西甫,副科长:王石。

19xx年5月30日,“深圳现代科教仪器展销中心”(万科前身)在深圳市工商局正式注册。公司为国营性质,法人代表为王石,主营业务为自动化办公设备及专业影视器材的进口销售。“中心”是深圳经济特区内最大的摄录像专业器材供应商。9月21日,“深圳现代科教仪器展销中心”正式对外营业,营业地址位于深圳市罗湖区建设路1号。年底,公司与北京市协和医学科学技术开发公司共同投资成立“深圳现代医学技术交流中心”,主要代理进口国内医疗市场需要的诊疗设备。

19xx年,全国进口机电产品市场开始出现萎缩,公司抓紧市场机会,多方拓展销售业务,形成了深圳本部负责调剂外汇、进口货物,广州分部负责仓储与发运货物,北京分部开展国内市场销售的“三点一线”销售模式。公司营业额一度占国家计划外市场的60%。国家进行宏观调控,加强外汇管理和机电产品清理,导致国内市场严重萎缩。公司紧急调整经营策略,通过大量低价出货、提升客户服务水平、加快销售回款速度等措施成功地规避了市场风险,但也付出了裁员近20%的代价。上级单位深圳经济特区发展有限公司投资建设“深圳发展中心大厦”,公司与深特发对自有外汇资金的使用方向存在重大分歧,此事对公司以后的业务发展产生了较为深远的负面影响。

19xx年,为摆脱国有企业经营管理的僵化体制,加快业务的规模化发展,公司管理层形成决议:进行股份化改造,在两年内公开发行股票。为此公司聘请深圳市中华会计事务所作为财务顾问。公司搬迁至罗湖区和平路50号。深特发科仪科改组为经营性企业“深圳新一代实业有限公司”,张西甫担任总经理,王石担任副总经理。公司与香港商人张恭泰共同投资成立第一家中外合资企业“深圳国际企业服务有限公司”。主要业务为:为国外客商来中国投资提供各项服务,包括各类展览会、展示会的展陈服务。

19xx年,公司业务模式由整机进口调整为散件引进,在国内组装销售,业务进展顺利。与日本索尼等公司建立了密切联系,并与中国仪器进出口总公司合办了“日本索尼技术服务中心深圳分站”,这一过程中开始接触并学习客户服务,为未来房地产业务的物业管理服务奠定了良好的基础。6月,公司更名为“深圳现代科仪中心”。公司同香港业界广泛开展合作项目,包括:6月20日,公司与香港余丰公司、苏州手表厂共同投资兴办了第一个手表工业项目“深圳精时企业有限公司”; 9月20 日,公司与香港商人刘元生共同投资兴办了印刷制版工业项目“深圳彩视电分有限公司”;9月26日,公司与香港商人胡良利共同投资兴办了“华意(深圳)首饰制造有限公司”。11月,公司更名为“深圳现代企业有限公司”。

19xx年11月18日,公司以2000万元人民币,通过公开竞标的方式获取了威登别墅地块。同年又与深圳市宝安县新安镇合作,投资第一个土地发展项目“深圳市宝安县新安镇固戍村皇岗岭万科工业区”,从此公司进入房地产行业。11月21日,深圳市政府批准公司的股份化改造方案,公开募集社会资金2800万元。上市后的公司定名为“深圳万科企业股份有限

公司”,股票代码0002。

19xx年3月28日,公司上市招股顺利完成,第一届股东大会召开,由王石等11人组成第一届董事会。6月,因政治风波,公司摄录像器材的销售业务市场萎缩。在深圳市政府支持下,公司积极推销产品,拓展市场领域,清理债权债务。工业公司效益良好,给公司创造了新的利润来源。

19xx年,公司决定向商业连锁零售、电影制片及激光影碟生产等新的领域投资,初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播“四大支柱”的经营架构。8月,深圳天景花园竣工,这是万科的第一个住宅房地产项目。

19xx年4月,公司提出“人才是万科的资本”的理念。8月,与香港仲盛联合投标上海古北新区,建造“西郊花园别墅”,万科地产进入上海市场。12月,深圳天景花园成立了中国首个业主委员会,开创了“业主自治与专业服务相结合”的物业管理新模式。年内,公司以控股方式投资了生产“怡宝”蒸馏水的龙环饮料有限公司;在深圳罗湖区友谊城第四层兴办万佳百货商场;投资拍摄的影片《过年》荣获第4届东京国际电影节评委特别奖。这一年,公司确立了“综合商社”的发展模式。按照国际综合商社的业务布局调整为十大行业:进出口贸易、零售连锁商业、房地产开发、金融证券投资、文化影视制作、广告设计发布、饮料生产与销售、印刷与制版、机械加工和电气工程。

19xx年1月,深圳市万科物业管理有限公司成立,标志着万科物业公司法人地位的正式确立。3月,公司内部文化刊物《万科周报》诞生,从第18期起获得深圳市企业内部刊号,更名为《万科周刊》,成为万科传承企业文化与塑造企业品牌的重要载体。8月,公司开发上海七宝镇万科城市花园项目,这是公司历史上第一个集居住、商业、教育、娱乐和休闲为一体的郊区大型社区。

19xx年1月,公司高层在上海召开务虚会,对自19xx年底公开发行A股以来的发展进程进行了总结反思,决定放弃以“综合商社”为目标的发展模式,提出了加速资本积累、迅速形成经营规模的发展方针,并确立以城市大众住宅开发为公司主导业务。7月,公司总部由深圳市和平路50号迁至深圳市翠竹北水贝二路第14栋的万科工业大厦。4月,公司与以渣打(亚洲)有限公司、君安证券有限公司为主组成的承销团签署公开发售4500万股B股的承销协议,每股发售价为港币10.53元,共集资4.5135亿港元。B股于5月28日在深圳证券交易所上市。11月10日,公司投资3973万元买入上海申华实业股份有限公司普通股135万股,占总股本的5%,双方宣布就参股经营进行合作。此事被中国证券业称为“中国首宗以善意方式通过二级市场达到参股与经营的案例”。

19xx年3月30日,公司的B种股票总承销单位深圳君安证券有限公司联合另外四家万科大股东发出了《告万科企业股份有限公司全体股东书》,史称“3?30事件”。事件的本质是恶意收购,恶意改组董事会。后因君安自身的破绽,其夺取万科控制权的图谋未能得逞。12月,公司荣获深圳市颁发的“深圳市第一届优秀企业金鹏奖”,王石荣获“深圳市第一届优秀企业家金牛奖”。本年内,公司拥有子公司24家,涉及房地产、物业管理、商业贸易、咨询服务、影视文化、饮料食品、广告经营、印刷品设计和电分制版等行业,被深圳市

资信评估公司评为AAA级企业。

19xx年,年初,公司对贸易口进行机构调整和资源整合,原深圳万科贸易有限公司、深圳万科协和有限公司、深圳现代企业有限公司合并为万科贸易有限公司。11月,公司开发的深圳天景花园、青岛银都花园被评为“全国物业管理优秀住宅示范小区”。

19xx年5月,公司资金结算中心正式成立,负责人为郁亮。该中心对于整合公司资源、提高管理效益发挥了重要作用,为万科各地公司的资金结算统一纳入集团总部奠定了基础。为整合公司工业资源,重点发展精密礼品制作,上半年公司转让深圳怡宝食品饮料有限公司股权。8月,工业公司进行调整,原下属精品制造公司改组为万科精品制造有限公司。10月11日,深圳万科物业管理公司通过ISO9002第三方国际认证,成为国内首家通过国际认证的物业管理公司。同年,在全国首次物业管理公开招标中一举夺魁,获得了深圳“鹿丹村”小区的物业管理权,从而打破了“谁开发,谁管理”的市场封闭局面。

19xx年,公司于上半年顺利实施配股计划,共募集资金3.83亿元人民币,为深圳房地产项目开发及土地储备,提供了有力的资金支持。10月,公司协议转让下属两个工业项目——深圳万科工业扬声器制造厂及深圳万科供电服务公司。11月,鉴于连锁商业业务的发展需要,公司董事会决定增持万佳百货股份,持股份额由60%增至68%。11月,时任国务院副总理的朱镕基到深圳进行企业调研,期间听取了王石关于分税制和房地产行业情况的报告,会上朱镕基聘请王石担任房地产顾问。

19xx年4月,公司调整房地产业务的投资地域,决定减持香港银都置业有限公司股份,增持深圳海神置业有限公司股份。同年,11月,董事会决定转让公司属下深圳国际企业服务有限公司。8月,公司推出了代表公司与客户进行有效沟通的渠道——“万客会”,被媒介誉为引发中国房地产界经营革新的重要举措。王石入选“改革开放20年20人”,访谈节目由中央电视台在全国播放。

19xx年,2月,董事会接受王石辞去公司总经理职务的辞呈,并聘任姚牧民为总经理。7月,为进一步丰富万科品牌内涵,提高万科地产开发水平,增加项目开发科技含量,公司成立了万科建筑研究中心。12月,公司在全国房地产行业内倡导成立“中国城市房地产开发商协作网络“(中城房网)组织,共同研究房地产城市发展战略。

20xx年1月,万科物业公司签约国家建设部大院办公楼、住宅楼的物业管理服务,为万科物业服务的市场化探索迈出关键的一步。2月,与中国银行总行达成授信总额人民币20亿元的战略性银企合作协议,首次成为银行总行级客户。7月,万科首批“新动力”入职。为了吸引到高素质的人才,帮助快速发展的公司补充新鲜血液,公司从19xx年底开始,启动了第一届“新动力”校园招聘。此后从无中断。“新动力”今天已不仅是万科某个群体的称呼,而是一种内化的精神,一个激情、踏实、专注、创新的代名词。8月及12月,中国华润总公司﹝现华润(集团)有限公司﹞先后受让深圳经济特区发展(集团)公司及添发庆丰(常州)发展有限公司持有的万科股份,成为公司第一大股东。王石当选20xx年CCTV中国经济年度人物。

20xx年2月,姚牧民因身体原因辞去总经理职务,董事会聘任郁亮为总经理。深圳万科物业管理公司获得国家建设部首批颁发的物业管理一级资质证书。20xx年度第二次临时股东大会在深圳东湖宾馆举行,会议通过转让万佳百货股份有限公司股权的议案和股东大会议事规则。至此,公司专业化战略调整全部完成。

20xx年1月,公司总部搬迁至深圳市福田区梅林路63号的万科建筑研究中心大厦。6月,公司向社会公开发行1500万张可转换公司债券,发行总额15亿元。可转债的成功发行有力支持了公司的规模扩张。11月,公司竞得佛山市南海区黄岐泌冲岗地块,由此进入深圳之外的珠江三角洲市场。

20xx年5月22日,王石登顶珠穆朗玛峰。12月,公司在怀柔国家登山队训练基地召开务虚会,确定“学习帕尔迪”,以其为标杆企业。帕尔迪是当时全美最大的住宅开发企业,保持连续53年盈利纪录,在跨地域经营、土地储备方式、持续盈利能力、市场占有率、客户细分及客户关系管理等诸多方面都有良好表现。年内,公司积极开拓以深圳为中心的珠江三角洲区域、以上海为中心的长江三角洲区域、以沈阳为中心的东北区域,形成深圳、上海和沈阳区域管理中心(后分别演变为广深区域本部、上海区域本部和北京区域本部)。20xx年3月,成都区域本部成立。

20xx年2月,公司在深圳云海山庄召开务虚会,根据美日等先进国家的行业经验和公司发展势头,提出万科将在十年内达到千亿销售规模。4月,中山万科与国际房地产投资银行(HI)签订合作协议,由HI为中山万科城市风景花园项目提供总额不超过3500万美元的资金支持;11月,成都万科与新加坡主权基金GIC下属子公司签署合作协议,共同开发成都魅力之城项目。 两次成功的海外融资,标志着公司开始与国际资本合作,为集团继续寻求海外资金的支持积累了经验。同时,经商务部批准,公司第一个境外融资平台—万科地产(香港)有限公司设立。4月,武汉四季花城业主因附近垃圾场违规扩建,爆发大规模群诉。公司与业主坦诚沟通,与政府协商解决方案。第二年,垃圾场搬迁,原场内所有垃圾全部覆盖完毕。武汉垃圾场事件给万科带来了一个全新的文化和制度:红线外不利因素提示。在销售产品时,必须向客户提示项目范围内所有不利因素,以及项目红线外一公里内所有不利因素。8月,公司在白洋淀召开季度例会,明确第三个十年中长期发展规划,决定实施“均好中加速”策略,提出未来十年,万科的战略目标是“有质量增长”,计划20xx年实现1000亿元的销售额。

20xx年3月,公司董事会批准了与南都集团的战略合作协议,公司以18.57亿元受让了南都集团下属的上海南都70%权益、苏州南都49%权益和浙江南都20%权益。6月,“万科”商标被国家工商行政管理总局正式认定为驰名商标,成为中国房地产界第一个国家认定的驰名商标。8月15日,公司与东莞松山湖科技产业园区管委会签订“万科住宅产业化研究基地项目”土地协议,标志着万科住宅产业化研究基地项目进入规划设计阶段。

20xx年1月18日,公司受让北京市朝阳区国资委持有的北京市朝万房地产开发中心60%的股权,是公司环渤海区域战略布局的重要一步。同年,3月,公司联手中信资本,设立中信·万科中国房地产开发基金,这是第一个专门投资于万科项目的美元基金。公司以万科集团的名义,在国家建设部取得房地产一级开发资质。

20xx年1月,万科成立“集团装修房推进小组”,自此万科在全国所进入城市开始有节奏地推行“装修房”战略。至20xx年底,万科主流住宅已全部实现装修后交房,20xx年、20xx年每年交付装修房超过10万套。4月,万科地产(香港)首次在境外组建2.5亿美元银团贷款,成功建立了公司在香港银行间市场的口碑;7月,与新加坡嘉德置地签署战略合作协议,进行商业领域的合作(下图)。

20xx年5月,汶川地震后,公司捐助1亿元人民币,并派出人力、物力参与震区救援与重建;5月15日,公司成立由员工组成的群众性义工团体“我们在一起”关爱小组,及时跟进并了解受地震灾害影响的万科员工及其家庭的情况;给受灾员工和家庭以精神上的慰藉、心理上的疏导以及经济上的支持;当年12月31日14:28分,重建后的遵道学校投入使用,这是震后全国第一所重建入学的永久性学校。7月,公司特别规划设计的“万汇楼”建筑被广东省建设厅列为“广东省企业投资面向低收入群体租赁住房试点项目”。9月,万科公益基金会成立,宗旨:“倡导公益与志愿精神,推动中国公益事业发展”。基金会发起了包括壹基金在内的国内外知名公益机构。

20xx年1月8日,万科成为全国首批也是唯一一家被国家税务总局认定为“总局定点联系企业”的房地产企业。同年,公司第一次公开发布《万科企业社会责任绿皮书暨2007 年企业公民报告》。9月29日,公司总部从深圳市梅林路63号的建筑研究中心搬出,迁至位于深圳市盐田区大梅沙环梅路33号的万科中心。

20xx年4月19日,上海世博会万科馆等五个广东省的展馆在上海世博园区内举行集体剪彩仪式(下图),5月1日,万科馆迎来第一批游客。5月22日,包括王石在内的“零公里行动”南坡登山队全体队员登顶珠峰,并将世博旗帜带上峰顶。王石时隔7年之后再次登上珠峰,刷新了他此前创造的“登顶珠峰的最年长者”国内纪录。12月1日,公司销售额突破1000亿元,提前实现了20xx年制定的千亿目标,成为国内首家年销售额超过千亿的房地产公司。

20xx年7月7日,温家宝主持召开经济形势企业家座谈会,郁亮参加座谈会并提出建议。12月6日,《万科客户服务6+2步法》获得中华人民共和国国家版权局颁发的著作权登记书。

20xx年2月12日,郁亮当选20xx年CCTV中国经济年度人物。这也是继20xx年王石之后,万科第二次获此殊荣。2月16日,安信地板事件爆发,公司本着负责任的态度,采取公开、透明的方式积极推进事件调查,赢得了行业、客户、公众的认同,一场信任危机很快得到解决。2月29日,首家“幸福驿站”在广州万科蓝山花园开业,涉及邮包、租售、代办、家政、便民服务等业务,标志着“平台”雏形的出现及“幸福社区计划”正式开始落地实施;6月22日,首家“第五食堂”在深圳万科城开张营业;9月2日,“万物仓”业务在南京金色家园小区启动。7月,万科完成收购香港上市公司南联地产控股有限公司75%股权,并在同年内将其更名为万科置业(海外)有限公司(HKEX.1036)。自此,万科旗下拥有了一家香港上市公司,成为拓展海外业务的重要平台。11月26日,公司香港管理部在香港中银大厦55层举行开业仪式。

20xx年1月21日,20xx年米兰世博会暨中国参展推介会在京举行,万科成为首个走出国

门以自建馆形式参展世博会的中国企业。1月,与香港新世界联手,投中香港荃湾西六区项目,这是万科在香港的第一个开发项目;4月,万科与新加坡吉宝置业签署战略合作协议,开发林曦阁住宅项目,进入新加坡市场;6月,万科在美国的第一个项目——旧金山富升街201号地块奠基,合作方是铁狮门。5月17日,郁亮总裁成功登顶珠穆朗玛峰。6月28日,万科物业荣获“2013中国物业服务百强企业”第一名、“2013中国物业服务百强企业服务规模TOP10”。6月20日,万科物业社区一卡通系统正式上线。 万科业主专属APP“住这儿”及万科物业员工APP“乐帮”上线公测,同日,CRM系统、呼叫中心4009-51-51-51上线。10月12日,公司召开秋季例会,确立了继续贯彻“均好中提效”是贯穿未来十年的业务方针,并提出了“城市配套服务商”的转型目标。12月26日,王石被深圳市商业联合会推举为深商会理事会首任主席。3月,公司获得全球三大评级机构标普、穆迪和惠誉分别给予万科“BBB+”,“Baa2”和“BBB+”的长期企业信用评级,展望稳定,为当时中国房地产企业获得的最高国际信用评级。同时,完成首次境外8亿美元5年期债券发行,,年利率2.755%,创国内房地产企业境外发债成本新低。。7月,设立20亿美元中期票据计划,多币种、多期限,境外融资方式更灵活。年内,万科商业项目集中开业,如北京金隅万科广场、深圳龙岗万科广场、苏州美好广场、东莞松湖生活中心、沈阳浑河天地生活中心等。

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