XXX公司比学赶帮超

工作总结

20xx年，中石化XXX公司（以下简称公司）继续贯彻落实集团公司党组推进“比学赶帮超”工作常态化的总体要求，按照“比”是基础、“学”是核心、“赶”是关键、“帮”是方法、“超”是目标的指导思想，结合公司专业化重组后的实际情况，从队伍建设、生产运行、企业管理等多角度考虑，制定《中石化XXX公司“比学赶帮超”工作实施细则》。通过对标评价指标体系的建立，将“比学赶帮超”工作全面融入各项生产经营中，全力打造石化一流石油工程综合服务公司。现将上半年所做的工作汇报如下：

一、工作开展情况

1、建立长效机制，精心谋划实施方案

为建立公司“比学赶帮超”工作长效机制，切实提升公司整体管理水平和竞争实力，把“比学赶帮超”工作与对标评价、创先争优、全员成本目标管理、绩效考核、提速提效等各项工作紧密结合起来，在专业化重组后重新制定了比学赶帮超工作实施细则，并成立了对应的组织机构，形成了主管领导抓总体、分管领导抓专业、职能部门抓落实的组织保障体系，确保了工作扎实、有序地开展。设立了“比学赶帮超”工作办公室，负责日常工作的开展，包括指标的汇总分

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析、组织专题会议、编写材料、编辑月度简报并跟踪、督导活动开展等。

2、细化考核指标，全面覆盖各级各层生产经营管理 按照总部整体要求，以提高经济发展质量和效益为中心，建立对标评价指标体系，健全公司、各二级单位、基层队伍三个层面的效益、效率、安全、技术、财务等评价指标体系。以行业领先、油田工区领先、历史最好纪录作为基准，明确各层面的追赶标杆，予以细化和量化。在对标评价基础上，将量化指标首先分解落实到职能部门，再由部门分解落实到二级单位，二级单位再细分到各个基层队，基层队分解到班组。通过指标的层层分解，基本做到了每个管理、作业层级都有明确的目标任务，实现了压力的逐级传递。通过工作开展，在公司范围内形成了“创先争优”和“有第一就争，见红旗就扛”的良好氛围。

在对标评价指标逐步落实基础上，在各二级单位间进行季度、年度评比，结合自身特点建立了纵、横向评比相结合的评比体系，以确保评比结果的科学合理，充分调动各层级活动开展的积极性。在横向上以确保实现年度基本目标为前提，以进度实现值作为评比依据，按月度完成额占年度目标的比例进行先后顺序排名，前二名挂红旗，后两名挂黄旗，此种评比方法适应于单位间具有相同性质的指标。对于单一专业或不同工区施工队伍，则实行纵向评比，评价各单位工

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作进步情况，其中与去年同期相比评比中前进二个名次的给予挂红星，倒退二个名次的给予挂黄星。通过“比学赶帮超工作”的开展，使各二级单位、基层队、各个生产班组、不同岗位员工工作有标准，时刻要进步，项项都有新纪录。真正实现了一级抓一级，一级带一级，层层抓落实，形成上下联动，促进各单元间“赶、超”局面的形成。

3、明确责任主体，严格考核奖惩制度

责任跟着指标走，指标落实到哪个部门和单位，则哪个部门和单位就对指标完成情况负责，并根据评比结果与年度奖金挂钩。为此，我们专门组织新立项起草了公司绩效考核办法，对完成指标的部门和单位给予奖励，对未完成指标的部门和单位予以扣罚，以促进“比学赶帮超”工作的有效运行。

4、建立分析例会，定期发布工作简报

“比学赶帮超”工作开展以来，公司利用生产例会、经济分析会将比学赶帮超工作作为专项内容进行总结分析，会议由主要领导主持，分管领导参加，二级单位、职能部门对所负责指标完成情况进行分析汇报，重点针对未完成指标、未达进度指标、异常波动指标等深刻剖析原因，找出问题症结，提出改进措施，落实整改时间，以期尽快整改、尽早见效，并将整改落实情况和整改结果在下次例会上做重点汇报。

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每月把活动开展情况、注意问题、上级评比结果、公司内部评比结果通过简报的形式予以发布，使机关各部门、各二级单位做到心中有数，从而激发干劲，扭转被动局面。同时将表现突出单位的一些好做法在简报上进行学习交流，以便互相学习、互相借鉴，利于快速改进和提高。

5、强化“帮促”机制，推动各领域建设共同进步

强化比学赶帮超工作“帮促”机制，把“帮促”机制作为补长“短板”，促进工作的“发动机”和“加速器”。在生产工区，单位帮促通过领导干部包干生产单位、专业部门包干基层队伍，先进队伍与后进队伍帮扶结对等方式实现共建共帮；员工帮促通过领导帮带落后职工、老师傅与新员工签订“师带徒”协议，岗位能手与后进职工结对子等形式建立“传、帮、带”；充分发挥互帮互助和团结协作精神，实现先进帮后进，从而推动油气会战各领域建设共同进步。

6、加强典型宣传，树立赶的目标

“比学赶帮超”工作要开展好，必须要有目标，在不断追赶比自己更高的目标过程中实现提高和超越，达到你追我赶的良性循环。公司非常重视树立典型和建立标杆，要求各二级单位、各专业部门在不同层次树立各自的先进典型和标杆，通过在华北石油报开辟专栏，对树立的标杆队、英模、尖兵进行宣传；利用手机报对创造的先进业绩、先进指标在第一时间给予发布；利用工作简报对各二级单位、各专业好

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的做法给予推广，起到举一反三的作用；确保了赶的目标看得见、听得着，促进了工作水平不断提升。

二、取得的效果

1、比安全生产、创平安工地

安全是取得效益的前提，安全是完成任务的保证。公司是工程施工单位，在专业化重组后注重安全生产管理，建立健全安全生产管理体系。进一步强化动态风险管理，加强作业过程安全控制，提高工程施工人员的安全意识和主观能动性。进一步完善应急管理工作机制，提高应对突发事件的能力。本着“有现场就有标准、有岗位就有规程”的要求，全面推进标准化建设，促进安全环保管理全面上水平。

2、比工程质量，创优质工程

“比学赶帮超”工作年度继续深化，加强过程管理，有效保障工程质量，创优质工程增多。基层队伍工程施工质量各项指标不断向好，井下复杂情况率比去年同期有大幅下降，优质工程率不断提高，队伍整体素质和管理水平提升明显。

3、比工程进度，创先进指标

比学赶帮超工作结合以钻井为核心的提速提效活动，涵盖了从部署、设计、协调、钻井、投产等作业全过程，推动其他各领域的全面提速。加快了现场决策进程，优化生产运行管理，提升生产效率，不断刷新工区生产新记录，创造新

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指标，促进了工区会战快上产。

4、比节约成本，创效益工程

围绕效益和提高经济发展质量，持续推进全员成本目标管理，提升资金保障能力和成本控制能力。通过加快施工进度，缩短生产周期，向科学管理要效益；提高工程质量优良率，杜绝浪费，向质量要效益；减少非正常开支，节约成本来增效益。

5、比工作作风，促和谐一家人

专业化重组后，公司在华北石油局、华北分公司、华北工程公司确立的“一盘棋、一家人、一条心”的思想统领下，工作不讲条件、识大体、顾大局，与华北分公司协同作战，围绕鄂尔多斯油气上产会战，比作风、比贡献，促进和谐一家人的建设！

三、存在问题及建议

1、加强培训工作，提高管理人员素质。

专业化重组后，机关人员精简，一人多岗，比学赶帮超工作与“提速提效”、“全员成本目标管理”等各项工作进行了融合，使多项工作汇总集中到1人，需要统计各领域各专业的资料种类增多、工作量大，各专业数据不能实现网络共享，人员专业跨度大，需要进一步提高自身管理素质和业务水平，才能更好的开展比学赶帮超工作。

2、抓关键指标，提高评比时效性

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“比学赶帮超”对标评价工作指标体系涉及考核指标太多，统计获取周期长、工作量大，评比时效存在滞后现象，通过抓关键指标评比，进一步提高评比的时效性。

3、杜绝“两张皮”，要服务于公司生产经营的总体目标 各二级单位、基层队之间存在比学赶帮超工作开展不平衡的现象，个别单位不同程度的存在虚的活动多，实的工作少，还浮在表面上，见不到实效，比学赶帮超工作存在“两张皮”的现象。需要干部职工转变观念，制定比学赶帮超年度总体目标和阶段性目标，细化措施补短板，使比学赶帮超工作服务于公司生产经营总体目标，实现“帮忙不添乱”，真正使比学赶帮超工作成为推动公司管理提升的重要帮手。

四、下步工作打算

1、与学镇海炼化活动、管理提升活动相结合

将比学赶帮超工作与学镇海炼化活动、管理提升活动结合，以管理增效为目的，紧密结合石油工程公司生产经营、企业管理特点，通过开展管理诊断，引导职工在管理提升活动中查找生产技术瓶颈和管理短板，完善管理流程，提升专业化工程公司管理水平。

2、继续完善“对标评价体系”

“比学赶帮超”的核心是“对标评价”工作,打造世界一流、石化一流必须对标国际、行业先进水平。因此，进一步加强“对标评价体系”的信息化工作, 科学设置指标体系，明确赶

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超目标,制订赶超措施，切实推动比学赶帮超工作。

3、做好典型选树工作

梳理总结各专业、各单位在“比学赶帮超”工作中好的做法、工作的“亮点”, 根据评比结果选树年度的先进典型。同时通过制度的形式固化下来,“由点及面”,提高各单位的“比学赶帮超”工作水平。

总之，公司将进一步提高认识，将比学赶帮超工作建设成为公司生产经营、队伍建设等各项管理工作的擂台。通过多途径的有效载体，加强宣传，积极营造比学赶帮超工作氛围，深入开展好“比学赶帮超”工作，突出典型示范引领作用，形成先进帮后进、后进赶先进、先进更先进的有效竞争激励机制，为公司打造石化一流石油工程综合服务公司做出积极贡献。

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第二篇：XXX公司信息化工作总结

XXX公司成立伊始，公司领导就非常注重信息化建设工作，提出了“3I”管理思想，即制度管理（Institution）、国际质量环境管理（ISO）、信息化管理（Information）。公司逐步建立起信息化工作平台，为公司蓬勃发展打下了良好的基础。目前，公司通过加快信息化建设，改进和强化了公司物资流、资金流、人才流及信息流的集成管理，公司的经营思想和管理模式带来了根本性的变革。而信息技术与公司管理的发展与融合，又使公司竞争战略管理不断创新，提高了企业的核心竞争力。

一、企业信息化建设对企业至关重要

信息技术、信息系统甚至信息作为一种资源，已不再是仅仅支撑企业战略，而且还有助于决定企业的发展战略。 公司在战略规划中把企业管理信息化建设作为企业发展战略的重点之一。对企业信息化进行总体规划，分步实施，不断的持续改进及优化信息系统的规划，满足公司发展的要求。

信息化建设不能照搬别人的成果，要结合自己的情况，通过几年来的总结和提升，我们提出的信息化规划原则是：重点突破，由点及面，持续改进。逐步达到与先进企业相当的管理水平，构建公司自己的信息平台。以“信息化”为突

破口，以信息化带动企业服务意识和水平的提高，进行企业管理改进和流程优化才能减少内耗，优化企业管理，为公司争取利益最大化，形成企业的核心竞争力。

二、信息化建设只有与企业管理相融合才能体现价值

加快企业信息化建设，不仅仅是加快计算机等硬件的建设，更为重要的应将企业的信息化建设与企业的管理有机结合。企业通过确立管理理念，更新员工观念，充分运用信息化新技术，建立良好的管理规范和管理流程，推动企业的技术创新，从根本上提升企业的管理水平。

（一）注重信息化人才的培养

企业信息化建设过程中缺少不了信息化管理人才。对这类人才的培养，我们立足于从公司内部进行发现和挖掘，采取企业自培与送培相结合的方法。一是有意识的安排一批有知识、懂业务、会管理的业务部门骨干参与企业信息化管理；二是将培养企业信息化人才工作与企业员工培训工作有机结合。这些举措为加快企业信息化建设奠定了坚实的基础。

（二）注重信息化知识的普及

在企业信息化建设过程中，只有普及、推广信息化知识，才能充分激发员工已有的业务潜能和潜在的信息需求，改善员工单一的知识结构，重塑员工崭新的能力框架，使企业每一位员工能随时运用现代的信息技术，广、快、精、准地掌握与企业相关的经营、技术、市场、管理等全方位信息，从

本质上全面提高企业的社会效益和经济效益。

（三）注重信息化新技术的应用

作为战略控制型集团企业，集团信息化发展规划定位为：集团总部统一管理、监控影响集团整体战略的关键资源、业务，充分体现集团战略制型的管理力度，在确保集团整体战略目标一致的情况下，下属子公司在总部授权范围内行使独立的业务运作、资源配臵权利，并不断创新，推动集团整体管理提升、业务增强。以财务集团管理和人力资源集团管理为主，同时辅以集团项目管理。通过规划实施资金管理系统、集中核算系统、全面预算管理系统和商业智能系统，实现总部信息系统完整、无缝集成，使总部信息一体化，同时将资金管理系统、全面预算管理系统和集中核算系统延伸到各个业务群组，实现财务信息统一的同时，将总部管控能力延伸到各个业务主体。并通过商业智能系统对集团各个业务主体战略执行情况进行管控，确保集团整体战略实现。

目前在集团本部和下属全资、控股子公司已建起以财务集中核算系统、人力资源集中核算系统、资金集中管控系统为框架的集团管理模型。通过集团管理信息系统的应用实施，极大的提升了集团管控能力，加快信息流动速度，使企业经营层能够迅速了解公司的变化。目前集团使用的信息系统按照规划将很快被ERP系统所取代，届时，将消除物流和资金流的交流瓶颈，进一步提升公司管理水平。集团充分利

用OA办公平台，全员使用公文流转功能，实现办公网络化武纸化的目标，同时在平台上设立各种讨论组，职工能够通过这个平台畅所欲言，为企业发展献计献策，也能够获取知识，增长见识，公司知识得到有效共享。

随着经济全球化的发展，信息化管理也将成为企业迎接新经济挑战的武器。因此，必须加快企业信息化建设的步伐。下一步，我们将引入VPN设备，进一步完善集团网络建设和安全机能。逐步采用集团化系统替换现有的部门级应用系统，通过不断更新和优化企业信息系统功能，满足集团不断发展的需求，为集团的发展和腾飞保驾护航。