代表联络工作

1、建立专人负责与人大代表联络的机制。办公室安排专人负责与人大代表、政协委员的联络工作，办理相关日常事务。

2、邀请人大代表视察检察工作。

3、邀请人大代表观摩案件审理、参加案件听证会。选择社会影响大、关注度高的典型案例邀请人大代表观摩出庭公诉活动。

4、建立人大代表来信及建议登记督办报告制度。对人大代表的建议和来信，逐件进行登记并跟踪督办。

5、在每年“两会”期间，深入代表团面对面征求意见。

6、建立检察工作专题情况、重大事项请示汇报制度。就反贪、预防、刑事审判法律监督专项检查活动和民事行政检察工作等工作，及重要检察工作动态向人大常委会作专题汇报。

7、开展检察官下基层、进社区、进企业走访活动中加强与人大代表的联络。结合检察中心工作（如打击涉农犯罪、服务企业发展等）广泛征求人大代表意见。制定了《关于充分发挥检察职能全力服务和保障产业集聚区建设的十条意见》。

8、免费为人大代表订阅《检察日报》，赠阅简报信息等。

9、邀请人大代表视察评议工作。

10、聘请人大代表担任人民监督员、特约检察员。

11、认真协助人大机关做好人大代表评议检察工作、检察干警。

12、认真办理人大代表转交案事件、落实人大代表意见和建议。

检务公开工作

1、建立便民服务大厅。集案件办理情况查询、业务咨询、控告申诉接访、远程视频接访、检察长接访及检察宣传职能于一身的便民服务大厅。配备电子触摸屏，开设检察概况、检务公开、办事指南等模块。设立电子显示大屏幕。

2、设立检务公开栏。公布检察机关的性质、职权、各部门职责、受案范围、立案标准、办案程序、诉讼参与人的权利义务等。

3、推行信访案件公开审查制度和检察说理制度。对拟不起诉案件进行说理。

4、加强人民监督员工作。除加强对“三类案件”、“五种情形”监督外，定期邀请人民监督员对社会影响大的案件出席法庭旁听、参与专项执法检查、参加案件听证会。

5、在“一楼院一警”分包创平安工作中，在分包楼院设立检务公开栏。

6、与预防职务犯罪宣传工作、查办贪污贿赂案件（特别是人民群众反映强烈的问题）、各项检察专项活动相结合进一步推动检务公开工作。

7、建立与人大代表、政协委员联系的长效工作制度。

8、加强检察宣传，保障信息公开常态化。

 

第二篇：房产公司甲方代表工作经验总结

如何做好甲方代表

如何做一个合格的甲方代表

文章发表于：2009-11-11 12:06:04

做了两年多的业主代表，有时还是感觉工程控制不得力，对如何做好一个甲方代表还是有些疑惑，我先把我个人见解写出来，希冀可以抛砖引玉，望各位朋友不吝赐教……

1、要有坚强的执行力，书籍上有很多管理的经验，识字的人都能看得懂，但如果没有执行力，纵使懂了也是白搭；

2、具有相应的知识结构，能从总体上把握一个工程，抓关键部位；

3、搞好和上级领导、监理、施工的关系：没有上级领导的支持，再好的管理思路也无法实现；对于监理，要大胆使用，拿了我的钱就得给我干活，在进场之初 就要对其进行考察，能力、人品等等，确定之后，就要给予放权使用，当然，在使用过程中，也要经常的督察，监理也是人，也会犯错误；对施工单位，要大事不糊涂，关键问题，寸步不让，细节问题，就看施工单位的表现了，平常一起吃个饭之类的不算啥，也是工作沟通，和施工单位关系不能搞的太僵了，毕竟能揽到工程的都是牛逼人物。

4、加强监理管理，毕竟监理是我门花钱请来代替我们执行工作的，法律上都规定了业主方不宜直接管理施工单位，管好了监理就管好了施工单位，要有一套完整的管理监理的制度（相关文章我会再发出来），日常生活中，可以照顾照顾监理，否则，他们吃喝都成问题，让他们公正公平公开，简直就是鬼话。

如何做好甲方代表

（论坛摘录）

第一点

做为工程部的代表要有工程阅历和经验,能力要全面，具有综合能力和素质。

1、要有一定的专业知识和工作经验，这是一个基础也是前提，从技术方面来讲，做为甲方，不可能各方面的知识技能都具备，但必须都要了解一些，并且精于某些方面，在施工的时候，甲方代表不可能代替监理，和施工方的质量检验员来管理工程质量，但需要让他们知道，你的能力，这样在你管理工程的某些方面时，会大大提高你的威信。也会赢得大家的尊重。如果大家有技术问题都觉得你是个摆设，那就树立不起权威，即是要能解决大多数的现场技术问题。

2、要有相当的全局把握的能力和思维，很多工作都是相关的，这是建立在积极的工作态度和长时间的工作经验积累上面的，对控制整个工程进度和成本是很有效的。

3、甲方代表还要有综合 协调能力，要让监理和施工方信服你，要让公司领导放心你。懂得协调各合作单位和公司内部关联部门之间的关系，建立获得正确信息的有效渠道。要懂管理，会管理，管理能创造效益，这是甲方代表对问题进行正确判断和发布正确指令的基础之一。

4、甲方公司权利要下放到甲方代表，要得到领导的支持。如果没有适当的权利，在项目整个过程中就算有好的管理方法也不能实现，在项目建设过程中可以说是步履艰难。也相当于是一个摆设；施工中，不能一些小问题都决定不了，什么问题都要向上报，等上头研究研究，等到发下来时已经过了几天甚至更久了，这样延误工程进度。到时施工单位完不了工，会将责任推给你。但是有对于大一点的问题及时上报上一级公司领导；因为有些问题并不是现场代表所能解决的。有些责任也不是现场代表所能承担的。

5、要有责任心，从责任心的方面来讲，一个人无论做任何事，从事任何职业，其实都是在做人，所从事的任何工作都体现了个人的素养。在工作中要体现敬业精神，尽量多发现问题，多解决问题。要对在工程上发现的问题，遇到的问题进行深入研究，不能人云亦云，应做好核实工作，工作中要说到做到，要求的事情必须认真落实处理；对外围联系的工作，应主动及时的处理；尽量做到大公无私。

6、甲方代表要做到大智若愚，在工程的关键问题上，寸步不让。细小问题可以自己在项目上灵活掌握；

7、熟悉相关部门的工作流程和部分相关基础知识，比如要懂得预结算、项目开发流程等。和政府相关部门的办事人员要有一定的联系，知道最基本的办事流程。做好了能节约时间和开支。

8、最后，就是自己的了，要主观能动性很强，有很强的预见能力，有很好的协调能力，所有的事情都要在自己计划和预料之中，该做什么的时候心中早已有数。那么对整个工程的监督管理基本上你就是合格的了。

如何做好甲方代表

第二点

甲方代表的难点就是怎么样处理工程建设过程中涉及最多的施工单位、监理单位和本单位的关系问题。如果对施工单位过于严厉有的时候会适得其反。有时候可以说是一种艺术处理这种关系，原则性问题决不退让，小问题可进可退要看施工单位表现。监理单位主要关系质量问题的是专业监理工程师。如果专业监理工程师在质量上放水，做为业主的我们也不能拿到例会上说，最重要的是跟总监理工程师甚至是监理公司老总沟通，让他们对工程予以重视。另外还要不怕麻烦，根据自己的经验制定一套适合本项目的质量管理细则和施工管理细则，当然有的东西执行起来非常难，但是在最开始必须要执行而且质量管理细则要以公司的名义出，而甲方代表就可以从容的在公司与施工单位周游，把握大原则。我就刚做了一个质量管理细则和施工管理细则。让施工单位和监理单位往里钻，就像是我们设的一个局，一个善意的局。 第三点

我认为质量控制的重点应抓好工程的几个关键部位:

1、基础：钢筋和砼

2、框架部分：钢筋和砼，尤其是几何尺寸

3、抹灰：注意必须两遍成活，并注意在框架与墙体交接部位采取一定的措施

4、在北方应注意外墙的保温

从组织上，必须对监理公司严格要求，在重点部位出现质量问题要采取惩罚措施，当然要有一定管理细则

难点：提高施工队伍的素质，工人的素质和管理人员的素质，活是干出来的不是看出来的

第四点

人个看法：

1、专业知识必须精。作为甲方代表，你随时都可能在现场，有时施工方有些小的专业问题需要甲方确定的，当场问你你必须回答的出。

2、熟悉设计规范、施工规范、验收规范，熟悉施工图纸，工作认真、仔细、主动，大部分问题你可以提前发现并提出来想出好的解决方法。

3、有好的管理能力及协调能力。可以说是你要管理好一个工地，有时一个工地不止一个施工单位，人多事杂，如何管理好这个工地及协调好各个单位之间的关系，主要就看你了。

4、抓好工程质量，控制工程进度。

5、甲方公司权利要下放到甲方代表，施工中，不能一些小问题都决定不了，什么问题都要向上报，等上头研究研究，等到发下来时已经过了几天甚至更久了，这样延误工程进度。到时施工单位完不了工会说一些需要甲方确定的问题总是拖才造成的。

第五点

我说说我做了5年甲方代表的几点感受：

1、一定要有相当的专业知识和工作经验，如果大家有技术问题都觉得你是个摆设，那就树立不起权威，即是要能解决大多数的现场技术问题。

2、一定要有相当的全局把握的能力和思维，很多工作都是相关的，这点我觉得是最重要的一点，这是建立在积极的工作态度和长时间的工作经验积累上面的，对控制整个工程进度和成本是很有效的。

3、懂得协调各合作单位和公司内部关联部门之间的关系，建立获得正确信息的有效渠道。这是甲方代表对问题进行正确判断和发布正确指令的基础之一。

4、要对遇到的问题进行深入研究，不能人云亦云，特别是现在大多数的工程技术人员对技术问题的沟通和获取信息的渠道太少且积极性太小，这是个工作态度问题。

5、熟悉相关部门的工作流程和部分相关基础知识，比如要懂得预结算、项目开发流程等。

6、掌握一定的项目管理工具或者软件，如会做进度计划，熟练CAD，对现有信息资源进行优化处理等。

7、施工前的图纸要完全熟悉，包括建筑、结构、水电、通风、人防、消房等全套图纸。这一条是要甲方代表把在施工前减少图纸的错误和冲突对后续施工的影响以及对图纸进行部分优化，这条也很重要，因为感觉现在的图纸会审结果太粗了，这不单是态度问题，还有技术水平太低的问题。不是要每个人都成为各专业的专家，但是适当的熟悉是应该的。

8、和政府相关部门的办事人员有一定的联系，起码知道最基本的办事流程。这是件很累心的事情，但是做好了节约时间和开支这是肯定的。如报建过程、开工后的开路口、园林绿化、涉及到的市政管线国防光缆等问题。当然，这一条也许有专门部门去做，但是了解一下总是好的。

第六点

做甲方

1、要协调好总包与监理之间的关系。

2、要在施工现场及会议上为监理撑腰。

3、对监理的不足要在与监理的沟通中及时指出。

如何做好甲方代表

4、在签立施工合同中建立完善的施工奖罚条例。

5、理顺与设计单位之间的关系，避免施工单位直接与设计单位直接不打招呼就沟通，加强甲方与监理和设计的沟通。

6、把自己和设计、监理、施工放到一个平等的位置。

7、甲方工程师应当扶持监理，绝对不能代替监理。

第七点

甲方代表的项目管理是一个综合的，全方面的管理。涉及质量、进度、造价、人力资源、内部协调、外部协调等等方面.

关键几点因素是：

1、充分利用好监理单位。建设部已经明确：监理单位拿建设单位的钱，就要替建设单位办事。这已经摆脱了原来监理必须站在公平公正角度上行驶权利的观念，监理单位也必须正是自己的角色定位，因此，建设单位用好监理单位已经在法律上站得正正当当了，必须充分利用监理单位的作用。

2、强化合同意思。合同是甲乙双方工程管理的基石，不偏不倚的执行合同，赏罚分明。

3、协调工程各施工方关系的能力。参加施工的单位可能有好几十家，总包单位、总包的分包单位、甲分包单位、甲供材料单位，涉及的合同也好几十份，处理好甲分包、甲供单位与总包单位的关系是基础。站在甲方主导的地位上，可以强行要求总包单位如何如何，但私底下具体事务还有由分包与总包处理，关系上不能搞得太过僵硬，不能让总包单位觉得建设单位偏向甲分包甲供货单位。

4、处理公司内部关系的能力。作为工程部门，还要同公司设计口、采购口、成本口打交道，这些部门的关系协调好了，才能保证工程的进度。

第八点

要做好一个称职的甲方代表,并不难,但主要是处理好以下几方面的事情:

1、有问题及时上报上一级公司领导；

2、领导吩咐的事，及时落实到位；

3、对工程上的事情应尽量做好未卜先知；

4、在工程上发现了什么问题，应做好核实工作，做到说到得必是问题，要求的事情必是需要落实处理的；

5、保持个人威信，做到言行一致；

6、对外围联系的工作，应主动及时的处理；

7、尽量做到大公无私。

第九点

难点我想大概应该是制度的健全和执行起来的力度。而控制的重点怎么讲呢！质量控制按阶段可分为设计阶段和施工阶段

在施工阶段的控制应该有以下几个方面

1、对工程总承包商、主要分包商的资质进行审核，确保其有足够的经济技术条件和信用条。

2、对工程有关设计变更、修改设计图纸等进行审批 ，确保设计及施工图纸的质量。

3、对工程质量实行目标管理。

4、审批施工单位提交的施工方案、施工组织设计 ，以可靠的技术措施来保障工程质量。

5、严格材料、设备的进场检验制度，抓好进场材料的复检工作，以保证工程质量有可靠的基础。

6、在施工过程中，对分项工程质量进行跟踪检查，审核工程承包商所提交的有关分项工程质量的检验记录及试验报告，特别加强对隐蔽工程的检查验收，以确保和控制施工过程的质量。

7、对装修工程建立工程样板制。

在设计阶段大概包括：

1、审核各设计阶段的设计图纸 (含说明)是否符合国家有关设计规范、有关设汁规定要求和标准；

2、审核施工图设计是否达到足够的深度 ，是否满足设计任务书中的要求，各专业设计之间有无矛盾，是否具备可施工性；

3、审核有关水、电、气等系统设计是否满足有关政府部门的审批意见；

4、对设备方案进行技术经济分析比较，提出优化意见。

5、对基础形式、结构体系可组织专家进行分析、论证，确定结构可靠性、经济性、合理性及可施工性。 第十点

我觉得有几个方面的事情比较重要:

1.参与项目建设的各方包括设计,承包商,监理和业主自己应该明确职责.作为建设方首先在与相关各方制定合同时应仔细考虑并在合同中予以体现;

2.针对上述工程的相关职责,在工程运作中应制定一些例的工程运作规程如:设计的合理性,工程材料的检验方法和流程,施工的方法(案)控制,成品保护,以及参与各方在各个环节中应该承担的事务和承担的职

如何做好甲方代表

责;

3.作为甲方(建设方)代表首先应了解和掌握控制质量的关键,方法和实施的流程.再有是如何去实施这些流程并使其落实到位;

4.有效的发挥参与各方的积极性尤其是工程监理的作用等等..

第十一点

作为甲方代表，应当经常巡查工地，特别是一些重要部位，要作好检查工作，必要时应当和监理进行分时分工检查，对严重问题，除了返工外还应当追究经济损失，时刻告诫监理他应当属于你一条阵线的，一旦发现其与施工方关系暧昧，可随时更换。

基础隐蔽工程，砼浇筑前的钢筋模板以及拆模时砼表面，都是重点检查时间、重点检查部位！

第十二点

甲方代表的工作不应该是日常的检查。如楼上【都市牧羊人】提到的钢筋模板的隐蔽验收，这种分批工程量太大，而且也不是甲方关注的重点。－－业主关注的，才是甲方应该真正关注的。

日常的检查应该由监理单位主抓，甲方偶尔抽查即可，或者通过一两次的协查树立监理单位在工作中的权威性，这也符合我们用监理的初衷。

业主关注什么？裂缝的防止－－材料交接面的处理、砌块墙体的施工工艺；渗漏的防止－－屋面防水、窗口节点处理、穿墙螺栓孔的处理、卫生间防水保护等等；外墙装修和精装修的质量。

还有一个非常关键的工作：分包单位之间的交叉作业涉及的成品保护工作。

第十三点

斑竹说得对，建设方作为投资方，最关键用自己的钱，选择好的监理公司合总承包商，包括设计单位。只要这样，工程质量就能有80％的保证。建设方的管理也能比较轻松。

不过，作出什么结论都不能离开当时的外界环境条件。目前，由于市场培育还远远不够丰富和晚上，绝大多数的监理监管的范围还非常窄，能力也有所欠缺；总承包商的服务意识和契约精神还有待大幅度的提高和改善；劳务队伍的质量管理能力和意识大大值得怀疑。在这种客观情况下，建设方还是十分有必要将关注项目成败的部分工程纳入自己监管的力度之内，包括我上面帖子提到的几项。当然，这绝不是将监理单位的监管抛在一边，或者说其他的质量建设方可以不关注，而是这部分工程尤其要管理好，因为它直接涉及到日后的维修和小业主的投诉。这也就是辩证法中所说的“抓主要矛盾的主要方面”。

第十四点

1、按照《建设工程质量管理条例》“ 第四十条：在正常使用条件下，建设工程的最低保修期限为：（一）基础设施工程、房屋建筑的地基基础工程和主体结构工程，为设计文件规定的该工程的合理使用年限”，可见结构质量是“终身保修”，同时防水的保修期限提高到5年。

2、"齐不齐一把泥”的观点，已经不适应市场了。第一，现在好多楼盘均采用毛坯交楼，质量问题很容易发现；第二，质量缺陷也不能通过装修完全弥补，或者说弥补质量的成本要大于一次性作对的成本。这就是所称的“质量缺陷成本”【对应的还有”质量过剩成本”】

3、同意施工质量意识提高的说法。具体到某个工程，由于市场竞争非常激烈，一般采用低价中标的原则，所以，即便是一个好的总包，也无法完全保证他选择的分包队伍也是优秀的；总包的项目管理团队也不见得是最好的。选择的监理单位也不见得都能与甲方的意识合拍，因此，必要的工程还是需要甲方重点监管。 第十五点

可以说这个问题是一个范畴很大的问题。

我们的项目刚刚竣工交付。我们也对项目进行了项目后评价。

项目共51个楼座，18万平方米，现场配备人员10人：总工程师1人，总负责技术管理。工程部经理1人，土建管理人员7人，安装人员1人。总体来说我们配备人员够多的了吧，而且工作强度也很大，每天从早7点到晚7点。对施工单位和监理公司的制度也很严格，光工作联系单就下发了400多份，但问题还是要出的。个人观点如下：

1.前期图纸会审很关键，如果边干边变更，不可避免出现问题。

2.施工单位的选择很重要，尤其是其配备的施工员的素质，差别很大。

3.监理单位基本没选择，水平差不多，责任心差。我们就更换了近5位素质差监理工程师。还是无济如事。

4.材料质量的控制很重要，尤其是前台搅拌站的检查（不用商砼）。

5.重点结构部位检查。

6.质量通病的防治。

7.强烈支持有位仁兄的意见：发现问题不要直接找施工单位，发单子给监理，责成监理去处理，检查整改意见和结果。这样既可以树立建立的威信有可以增强监理的责任心（因为建设单位提出的问题而他没发现心里总不是滋味吧）。

第十六点

如何做好甲方代表

这些年，我干了不少工作，当工长，当施工员，当项目经理，当开发商，当甲方等等。

从自己的从业经验，我有以下观点：

1.我不觉得甲方就只能关注表象，即【一天到晚游泳】朋友所说的“裂缝的防止－－材料交接面的处理、砌块墙体的施工工艺；渗漏的防止－－屋面防水、窗口节点处理、穿墙螺栓孔的处理、卫生间防水保护等等；外墙装修和精装修的质量。”这些固然重要，毕竟这些出了问题，业主是闹得最厉害的，但是我想问一个常识性的问题，一栋建筑是装饰重要，还是结构重要，结构可是关系到生命的大事。何况现在的购房户都特精，在施工过程中经常“视察”工地，有人还时不时的打投诉电话叫技术监督局来查钢材。

2.监理是这几年新兴的行业，我感觉他有点代替质检站的意思，注意是质检站，不是质监站，不管说与世界接轨也好，还是政府只能职能监督也好，总之，以前的质量检查站，已经变为了质量监督站，其实就是为了规避了某些部门的责任，那么这部分责任由谁来承担呢？当然是经过专业培训的监理，施工方，以及建设方。我们这里早就提出了《业主负责制》（不知道其他地区如何），出了问题，甲方一样跑不掉，也许不承担刑事责任，但大部分的经济责任是必须承担的，可见这其中受害最深的就应该是建设方即甲方。

3.对监理的管理是很重要的，因为我们知道监理旁站是为了监督施工过程，同监理一样施工方管理人员也受过专业培训，为什么需要旁站，不就是害怕施工方为了经济利益而影响工程质量么，同样的，监理又不是圣人也会因为经济利益而玩忽职守，就算不为经济利益，老虎都还有打盹的时候呢。甲方代表只检查表象，再笨的人都会做光面子；偶尔抽查，没有抽查到的结构部分就不管了么？我们不能等问题出现了才去解决它，特别是结构隐蔽工程一旦出问题，那可就是大事，解决很困难的。我就遇到过监理不“仔细”，施工方“看错了”而将120间距板筋配成180间距甚至200间距的情况。据说下两层也是这么做的，你让我怎么办，总不能把这几千平米全部拆了重来吧！！说到发单、换人一类的话，我认为那是万不得已而为之，你也不敢保证下一个监理公司不出问题，手续也较烦琐。加强工地巡视同样是管理监理的一部分。4.按【一天到晚游泳】所诉方式，一个工程下来，我们也不了工地几次，也不知道最后怎敢在技术文件上签字。另外我怎么觉得这种视察方式好像是甲方老总或者政府职能部门的检查方式，如果那样，建议干脆取消甲方代表，我就见过有没有甲方代表的工地。

第十七点

楼上两位朋友都洋洋洒洒了一通，相对而言我还是比较同意“haiyzh0532”的结论，对于“都市牧羊人”朋友的观点，需要作一些讨论。

1、“业主负责制”已经以法规的形式定了下来，应该没有地域的区别。至于怎么去落实“业主负责制”，肯定仁者见仁，智者见智。

首先是甲方的定位问题。甲方是投资方，设计单位和施工单位是项目的直接落实单位。这种角色定位决定了，工程质量主要负责单位是总承包商，甲方的职责是通过招标确定合格的设计单位和施工单位以及监理单位，并通过监理单位的监督来保证工程质量，而不应该是通过自己直接监督来对质量进行负责。甲方的项目管理与总承包的项目管理有着本质上的区别，从施工单位到甲方，要注意自己角色的变化，“有所为有所不为”，“关注自己应该关注的”，甲方不是监理，事无巨细都去管，精力上不允许，并且不利于树立监理单位在项目上的权威地位，多头领导可能会导致施工单位不知所措。

归根到底，“业主负责制”的基础可理解为：适当的价格、合理的工期、优秀的施工单位、负责的监理、严格的契约精神。

2、甲方到底应该对那些质量问题进行监管？基于第一条的说法，甲方监管的范围应该是监理和总承包无法负责的，或者负责容易出问题以及容易引起小业主投诉的。比如说：总承包上和甲方直接发包商之间的关系协调、甲方直接分包商和甲方直接采购进场时间、工作面的提供、成品的保护、专业工程的质量（如消防、配电），还有就是我在以前帖子中说的渗漏问题、裂缝问题等等。如楼上所言的结构过程的的检查

【钢筋工程】，虽然责任比较重要，但解决起来难度并不大，应该属于监理日常的工作，甲方只能是抽查。即便检查出问题，也应该通过监理来解决，比较忌讳绕开监理直接找施工单位。

3、如果前期基础工作没有做到位，不慎选择了一个差的总承包和不负责任的监理，而且又无法更换，那甲方项目代表就只能自己往上冲了【连钢筋和混凝土质量都需要甲方直接监督的总承包，水平烂到这种程度，早该在市场上淘汰了】。不过，我确信，即便甲方代表全部冲在第一线，累个半死，工程质量也不会好到那里去。－－这种情况不是我们讨论的参考依据。

第十八点

甲方代表。甲方任命驻施工现场的代表，按照以下要求，行使合同约定的权力，履行合同约定的职责： １．甲方代表可委派有关具体管理人员，承担自己部分权力和职责，并可以任何时候撤回这种委派。委派和撤回均应提前５天通知乙方。

２．甲方代表的指令、通知由其本人签字后，以书面形式交给乙方代表，乙方代表在回执上签署姓名和收到时间后生效。确有必要时，甲方代表可发出口头指令，并在４８小时内给予书面确认，乙方对甲方代表的指令应予执行。甲方代表不能及时给予书面确认，乙方应于甲方代表发出口头指令后３天内提出书

如何做好甲方代表

面确认要求，甲方代表在乙方提出确认要求后３天内不予答复，应视为乙方要求已被确认。乙方认为甲方代表指令不合理，应在收到指令后２４小时内提出书面申告，甲方代表在收到乙方申告后２４小时内作出修改指令或继续执行原指令的决定，以书面形式通知乙方。紧急情况下，甲方代表要求乙方立即执行的指令或乙方虽有异议，但甲方代表决定仍继续执行的指令，乙方应予执行。因指令错误发生的费用和给乙方造成的损失由甲方承担，延误的工期相应顺延。

３．甲方代表按合同约定，及时向乙方提供所需指令、批准、图纸并履行其它约定的义务，否则乙方在约定时间后２４小时内将具体要求、需要的理由和迟误的后果通知甲方代表，甲方代表收到通知后４８小时内不予答复，应承担由此造成的经济支出，顺延因此延误的工期，赔偿乙方有关损失。

实行社会监理的工程，甲方委托的总监理工程师按协议条款的约定，部分或全部行使合同中甲方代表的权力，履行甲方代表的职责，但无权解除合同中乙方的义务。

甲方代表和总监理工程师易人，甲方应提前７天通知乙方，后任继续承担前任应负的责任（合同文件约定的义务和其职权内的承诺）。

第十九点

做好甲方供图工作，包括图纸的催办、与设计院的联系函 、图纸会审组织等。

做好甲方 供料的工作（如果甲方有供料的话）。

做好与当地政府主管部门如建委、自来水公司、电业局施工安装、周边村民、市政单位等的外部协调工作，包括一些占道手续、水表安装手续、绿化拆除手续、地下管线资料调查等方面。

做好工地的“三控两管一协调工作”，主要通过对监理工作的检查来实现对质量、投资、进度、安全文明施工的有效控制，所以说要经常对监理的工作进行检查、监督、抽查资料等。监理在现场是为甲方服务的，只有用好了监理才能管好工程。安全文明施工的管理甲方应给予特别关注，因为它涉及到现场的形象、若作不好会影响销售。对进度的管理，监理的作用不是太大，主要是甲方通过对付款控制（扣、缓付工程款、付款前让施工单位写承诺等）、执行合同（索赔等）等手段来进行控制。

工作计划应根据以上几个主要工作来进行编制。

项目建设标准的定位，很多工程是边施工边修改，主要原因是建设单位的领导构思不成熟，领导是外行，等楼盖着盖着发现不满意就要来改，但业主代表是内行，前期没有让领导形成一个建设标准及可改范围，以后就要等着累死了。

方案比选及设备等摸底工作、招标工作。方案是控制投资的关键，招优秀的施工单位是工程建设过程的关键，关系到项目的成败啊。

施工图审查，是否能满足使用功能，只有甲方最清楚，设计院图纸有的深度不够，是否接收图纸是建设单位说了算，这时候监理和施工还没有进场。审图办并不管这样的事，短短时间内他们只是审查一下是否违反了强制性条文的，他们才不关心细节。

进度管理与工程款支付是相连的，工程付款不是监理说了算，让监理控制进度是空话，这时监理顶多只是协助一下计量而已，催催进度。

如何做一个合格的甲方作为工程部经理如何管理好总包及分包？我认为1.首先应该按合同约定及公司制度对总包和分包进行交底，明确必须按照合同及公司制度办事

2.从质量，进度成本等明确项目的目标

质量方面：建立质量管理责任制，

进度：下发里程碑节点计划，上报施工总进度计划，并把计划分解到月和周，

成本：涉及变更，洽商要及时汇签或少签，减少不必要的成本开支

3.与总包和分包做好信息沟通渠道，按时召开每周例会

在工程项目建设过程中，作为项目的指挥者，项目经理要担任的职责是对项目的计划、组织和控制。组织与协调就是围绕计划实现项目的各项目标，以合同管理为基础，组织协调各参建单位(设计、施工、监理)、相邻单位、政府部门全力配合项目的实施，以形成高效的建设团队，共同努力去实现工程建设目标的过程。在项目经理的基本职能“三控两管一协调”中，协调始踪贯穿于三控两管之中，融会在控制的工作程序之中。 1项目组织协调工作的原则

建设工程项目主要包含三个主要的组织系统，项目业主、承包商和监理，而整个建设项目又处于社会的大环境中，项目的组织与协调工作包括系统的内部协调，即项目业主、承包商和监理之间的协调，也包括系统的外部协调，包括政府部门、金融组织、社会团体、服务单位、新闻媒体以及周边群众等的协调。项目组织协调工作包括人际关系的协调、组织关系的协调、供求关系的协调、配合关系的协调、约束关系的协调。各种关系的协调均应遵守如下原则:

(1)守法是组织与协调工作的第一原则。必须在国家和地方有关工程建设的法律、法规的许可范围内去协调、去工作。对于项目部，更应该严格遵守法律法规，只有这样才能做好组织与协调工作。

如何做好甲方代表

(2)组织协调要维护公正原则。要站在项目的立场上，公平的处理每一个纠纷，一切以最大的项目利益为原则。做好组织与协调工作，就必须按照合同的规定，维护合同双方的利益。这样，最终才能维护好总包商的利益。

(3)协调与控制目标一致的原则。在工程建设中，应该注意质量、工期、成本、环境、安全的统一，不能有所偏废。协调与控制的目标是一致的，不能脱离建设目标去协调，同时要把工程的质量、工期、成本、环境、安全统一考虑，不能强调某一目标而忽视其他目标。

2项目组织协调工作的内容

在项目工程建设中，主要的组织与协调工作有:

(1)协调与政府有关部门的关系

(2)组织与协调监理单位、勘察单位、设计单位的工作

(3)组织与协调各施工单位(包括专业承包商、供货商等)的工作

(4)工作中存在的问题或争议的协调、处理

2.1与政府有关部门的协调

根据我国行业管理的规定、法规、法律，政府的各行业主管部门均会对项目的实施行使不同的审批权或管理权，如何能与政府的各行业主管部门进行充分、有效的组织协调，将直接影响项目建设各项目标的实现。我认为，重点应注意以下几点:

(1)应充分了解、掌握政府各行业主管部门的法律、法规、规定的要求和相应办事程序，在沟通前应提前做好相应的准备工作，做到“心中有数”。

(2)充分尊重政府行业主管部门的办事程序、要求，必要时先进行事先沟通，决不能“顶撞”和敷衍。

(3)发挥不同人员的相应业绩关系和特长，不同的政府主管部门由不同的专人负责协调，以保持稳定的沟通渠道和良好的协调效果。

2.2与勘察、设计、施工、监理单位及供货商的组织与协调

项目部要根据工程项目的实际，制订本项目的合同网络图，该合同网络图标明了各参建单位之间的合同关系，规定了各参建单位的协调沟通渠道，并据此组织制订项目总控制进度计划、成本总控计划、质量管理计划。而合同网络图、进度总控计划、成本总控计划、质量管理计划就是项目部与各参建单位组织协调工作的基础。

(1)与勘察设计单位的组织与协调:项目部应重点做好方案设计单位与初步、施工图设计单位之间的组织协调工作，组织设计单位协调工作的重点在于制订涵盖双方工作的设计进度计划，及时组织专项方案的论证会，并充分利用网络及时沟通，以确保各阶段设计思路、原则的一致性。

(2)与总包施工单位及供货商的组织协调:运用以合同管理为基础，综合运用技术、经济、法律手段，使各方在各自利益不同的条件下，能以实现项目建设的大目标为原则，及时地沟通、协商，处理相互之间的矛盾和问题，使项目各单位形成一个高效的“建设团队”。

(3)与监理单位的组织与协调:发现现场的施工质量、进度问题，要及时地与监理进行沟通协商，坚持通过监理给施工单位发出相应的工作指令，同时，充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用，应该与总监理工程师加强沟通与协调，尤其是现场施工重大问题的处理与决策，事先双方要力争能协商一致。

总之要做好上述工作，就要以持续解读业主的需求为基本理念，为业主提供优质服务，以真诚服务为基础，全面掌握设计内容，对工程管理做到心中有数。要掌握各承包单位所承担的任务内容、大小、难易程度、采用的主要施工工艺、机具以及工程的施工进度计划。要熟知各个分包合同，对分包单位可能出现的矛盾进行预先分析，在工作中发现矛盾应及时加以解决。要抓好施工关键部位，以及各施工单位的衔接界面，以避免和减少因工作划分不清引起的各种矛盾。此外要重视开好工程例会等各种会议，做到会前有准备、会中有重点、会后有检查，确保组织协调工作的效果。

2.3做好与相关方的信息沟通管理

实践证明，在工作中出现矛盾常常是由于信息不畅通，在建设的过程中各有关单位自行其事造成的。因此，我们必须建立有效的沟通体系，使信息在整个工程建设的系统中得到良好的传递。尤其要做好与业主、监理、施工、设计的沟通管理。与相关方的沟通管理，应做到以下几点:

2.3.1业主的沟通管理

(1)与业主的请示、报告一般应通过项目部经理进行，以保证传递信息的完整、统一。

(2)项目部经理应直接向业主代表请示、汇报工作。

(3)向业主提交的报告、发文等均应经项目部经理审核批准并加盖项目部公章后才能发出，发文应有专门立档的签收记录表和有关人员签字。

(4)业主给项目部的批示、发文等应单独立档保存。

(5)指导日常工作的月、周工作计划，管理月报由信息工程师准时报送业主。

(6)及时收集业主的反馈意见及时做出相应处理。

(7)与业主方领导的不定期沟通，及时协调处理有关问题。

如何做好甲方代表

2.3.2与监理、施工单位的沟通管理

(1)与监理、施工单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则进行。

(2)对施工单位现场质量、进度的问题，一般应通过监理单位处理，必要时可组织有监理、施工单位参加的专题会。

(3)准时参加由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会，在施工现场应注意维护监理工程师的权威和尊严。

(4)对施工单位的指示和安排，一般应由监理单位发布和安排。

(5)督促监理单位及时提出有关的监理月报、监理通知及对施工单位申报资料的审批。

(6)项目部经理应加强与总监及施工总包项目经理沟通与协调，尤其是对重大问题处理与决策。

(7)对分包单位现场质量与进度的管理，一般应通过总包进行。

(8)项目部应注意收集监理、施工单位的反馈意见。

(9)与各方的收、发文件均应单独立档保存。

2.3.3与设计单位的沟通管理

应做到以下几点:

(1)由工程部经理牵头负责与设计单位的沟通、协调。

(2)对设计图纸等文件的管理信息应由信息工程师统一登记、保存，使用时办理领用手续。

(3)项目部应及时组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会。

(4)项目部各专业工程师负责与设计专业负责人协调沟通对设计变更、洽商的确认。

(5)项目部经理应重视与总设计师的沟通、协调。

(6)凡涉及设计单位的工作计划应抄报设计单位。

(7)与设计单位的收、发文件应单独立档保存。

2.4项目组织协调工作的原因分析以及采取的措施、手段

2.4.1出现和产生问题的原因

出现问题的原因很多，牵涉到业主、设计、施工等多单位部门，多专业技术工种的方方面面，归纳起来主要有几点:

(1)技术质量方面

在技术上未能充分全面考虑，特别是一些交叉部位的细节考虑不周，则极易产生问题。再者，由于现代建筑的个性化，每一栋建筑都是一件特有的产品，每一条管线、设备都有特定的要求，少有类同，这也增加了技术工作难度，增加了各专业之间出现矛盾和问题的可能性。同时由于新技术、新产品的不断出现和应用，施工人员未能及时掌握，也会带来问题。

(2)管理方面

由于现行的管理体制，施工单位的分包现象普遍存在，分包单位在工作范围的界定上很难做到十分明确。主观上各单位在利益的驱使下，总希望相关单位承担更多的工作。往往造成工序上的遗漏，人为地带来一些问题，增加了协调管理的复杂性。

此外，施工组织管理不健全，施工人员、管理人员的水平素质参差不齐，会给施工中各专业的协调工作带来困难与不便，也是产生问题的重要原因。

2.4.2做好协调工作的手段

(1)充分认识协调工作的重要性

作为工程的建设者、管理者，从设计、监理到施工的各单位首先要从对业主、用户负责的角度认识问题，要从履行合同中自己的责任义务的角度，认真对待协调问题。同时，从提高行业标准，施工和管理水平上讲，做好各专业的协调工作也是十分必要的。作为有关的技术管理人员首先要认识到协调工作的重要性，才有可能真正做好协调管理工作。

(2)加强管理，建立科学的管理模式

加强管理，是指在现有管理水平的基础上，针对影响工程质量品质的一些关键问题，从技术、人事制度上建立更有效的、更加科学的管理体制，明确每一个施工人员的目标责任。从而达到进一步提高管理水平的目的。在建设项目中可实行界面管理，因为大量的矛盾、争执和损失都发生在界面上。不同项目单元的人员具有不同的价值观，导致不同职能部门之间潜在的冲突，在解决冲突的过程中，当冲突某一方的看法属于正确的时候，可以选择这一方的方案用以解决冲突。当冲突双方的方案都无法解决出现的冲突时，可以选择专家协调模式来解决建设项目组织内部的界面冲突。

(3)及时总结经验教训

作为技术管理人员，要善于不断地总结工作中的经验教训。施工中协调部分的常见问题包括:电气部分与土建的协调;给排水与建筑结构的协调;建筑的外表、功能与结构关系的协调;各种预制件、预埋件、装饰与结构的关系、施工的特点及要求的协调;各辅助专业之间的协调等。

如何做好甲方代表

(4)提高专业管理人员、施工人员业务水平、综合素质

产品质量的好坏与从业人员的水平素质不可分。在搞好管理的同时，应加强施工管理人员的技术培训和专业水平的提高，以及对新技术产品的了解掌握。培养施工人员的敬业精神与细致的工作作风，施工中不遗琐碎，不留后患。

2.4.3加强协调管理的措施

(1)技术协调

提高设计图纸的质量，减少因技术错误带来的协调问题。图纸会签关系到各专业的协调，设计人员对自己设计的部分一般都较为严密和完整，但与其他人的工作就不一定能够一致。这就需要在图纸会签时找出问题，并认真落实，从图纸上加以解决。同时，图纸会审与交底也是技术协调的重要环节。图纸的会审应将各专业的交叉与协调工作列为重点。进一步找出设计中存在的技术问题，从图纸上解决问题。而技术交底是让施工队、班组充分理解设计意图，了解施工的各个环节，从而减少交叉协调问题。

(2)管理协调

协调工作不仅要从技术下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。通过管理以减少施工中各专业的配合问题，建立以项目经理为主的统一领导，由专人统一指挥，解决各参建单位的协调工作，作为项目经理，首先要全面了解、掌握各单位的合同责任义务、各专业的工序，设计的要求。这样才有可能统筹各单位、各专业施工队伍，保证设计施工的每一个环节有序到位。在项目实施过程中需要合理调配人力资源及施工设备，合理优化工艺、土建结构和设备配置，合理安排项目周期，控制施工风险，实现项目成本最小化、效益最大化。 建立问题责任制度，建立由管理层到班组逐级的责任制度。

建立奖罚制度，在责任制度的基础上建立奖惩制度，提高施工人员的责任心和积极性。

建立严格的隐蔽验收与中间验收制度。隐蔽验收与中间验收是做好协调管理工作的关键。此时的工作已从图纸阶段进入实物阶段，各专业之间的问题更加形象与直观，问题更容易发现，同时也最容易解决和补救。通过各部门的认真检查，可以把问题减少到最小。

(3)组织协调

在主营业务人员相匹配的前提下，建立专门的协调会议制度，施工中项目经理应定期组织举行协调会议，解决施工中的协调问题。对于较复杂的部位，在施工前应组织专门的协调会，使各专业队进一步明确施工顺序和责任。项目部各个部门把精细化管理工作作为获得效益的重头工作来抓，特别是总承包各种环节的程序化、模块化、表格化、翔实化、结点化和“傻瓜”化。每个部门、每个人在做每一件事情的时候，都不要简单化，要注意左右联系，前后衔接，深入细致，认真负责，为项目服务。

这里要强调的一点是，不论是会签、会审还是隐蔽验收，所有制定的制度决不能是一个形式，而应是实实在在，或者说所有的技术管理人员，对自己的工作、签名应承担相关责任。这些只有在统一的领导基础下，并设立相关的奖罚措施，才有可能一级一级落到实处。

综上所述，完成一个成功的项目，除了能承担基本职责外，项目经理还应具备一系列技能，懂得如何激励员工的士气，如何取得客户的信任;同时，他们还应具有坚强的领导能力、培养员工的能力，良好的沟通能力和人际交往能力，以及处理和解决问题的能力。施工中的协调工作，牵涉面广且又琐碎，突出了各专业协调对施工的重要性，项目经理需要加强这方面的管理，同时做好每一部分的工作，才有可能把问题、隐患消灭在萌芽状态，保证工程质量、施工进度、项目成本目标的实现。

根据专业分包的总包管理的实际，针对具体情况下的管理工作主要要抓以下几点：

1、抓龙头。龙头还是土建结构施工。

网络进度计划同工期是紧密依存的关系，计划不能实现，就给分包提供了拖延工期的借口。过程中顺序明显的工序，必须抓住主线；存在大量的交叉作业时，找准关键工序。

2、抓专业分包前期准备资料的完善。让他们自己给自己设条条框框，然后用他们的条条框框去“框”他们。总包要想全面点，要求分包尽可能多的、全面的提供各种计划、措施、方案等等，这也是要同业主、监理相互多沟通，这也是体现一个合格总包管理团体能力的方面。

3、抓安全。这里要点就不说了，大家最清楚。

4、抓进度。加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。最好天天一小查，三天一中查，一周一大查，一个月一次超级大检查。

5、该放就放。能充分调动分包的主观能动性，能为分包提供一个较好的施工环境就是最好的管理！专业分包要突出一个字“省”；业主通常主要的矛盾焦点是“速度”，双方的目标接近，总包也可以来个“无为而治”，作好监理的配角就好了。

如何做一个合格的甲方代表

前言：本文的宗旨是要从管理和技术的角度聊一聊如何做一个合格的甲方代表。

第一节 成本与方案的控制

如何做好甲方代表

我95年毕业后一直在北京建工集团从事施工管理工作，第一次转行应聘甲方代表的时候，甲方的一个经理问我：“你知道做甲方管理与乙方管理工作有什么不同吗”？当时没有准备，弄得我张口结舌，冷汗直冒。现在竟忘了当时是怎样敷衍过去的。

后来做了甲方，慢慢开始有了一些自己的感悟。在工程中甲方是投资方，是花钱的。这跟你在日常生活中花钱没什么两样，希望的就是少花钱，多办事。施工商是承包方，是赚钱的。就如同我们生活中的商家一样，希望的是多赚钱少办事。这就是一对矛盾体。

也许，你会说，你的观点不对，现在都讲双赢啊，怎么非要搞成对立关系呢。所以，我要解释一下，我上面所说的矛盾是事物的本质，双赢则是借助某种方法达成的一种结果，不可混淆。譬如以矛刺盾，矛和盾就是对立的。如果右手矛，左手盾，披坚执锐，所向披靡。此时，矛和盾只是互补，还会在哪里对立呢？

司马迁说：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。搞清楚你所在行业及公司的利益取向是非常重要的。搞清了，你就不会去做无用功，就不会好心办坏事，就知道你应该把工作的着眼点放在哪里。所谓：在其位，谋其政。

那么，甲方究竟应该把工作的着眼点放在哪里呢？我的看法是：“成本”和“方案”。

先说“成本”。工程中任何项目都涉及造价成本问题，在保证既定方案目标得以实施的前提下，你必须把成本降到最低。你心里要清楚，降低成本可不仅仅是预算部门的事情。

再说“方案”。工程中任何项目的实施都涉及“方案”，图纸其实就是“方案”表现形式的一种。在相关资金预算不增加的前提下，你必须尽可能的把方案考虑周全。当然，这也不仅仅是设计和承包厂商的事情。

下面我们就以电气项目为例，说说做为甲方，在实际工程中，从哪里入手可以最直接的降低成本，完善方案。从哪里呢？结论就是：图纸。

在图纸中，我们必须关注两个方面，一方面是“设备材料规格选型”，另一方面就是因为图纸不完善，可能给后期带来的“洽商”问题。让我们具体来分析一下：

（一）设备材料规格选型

首先你要注意的是，设计对某些材料的规格选型是否存在过大的现象。之所以出现这种状况可能源于三点原因。

1、设计出于对安全性的过分考虑。

因为工程出现问题通常会先从设计图纸进行倒查，有的设计人员为保证设计安全，盲目超越规范要求提升安全系数，却忽略了造价成本。这类问题通常表现在对线缆、母线和开关的选型上。

2、设计人员工程经验不足。

设计人员因工程经验不足，为避免失误，常常会增大材料设备的规格和数量，以期满足施工及使用要求。这类问题通常表现在对桥架、线管及灯具的选型上。

3、设计院实际利益需要。

因为设计取费以图纸造价为取费基数，图纸造价高，取费基数就大，设计费也就越高。这自然就会给设计院一种增大图纸造价的动机。这类问题则可能表现在材料设备选型、数量的各个方面上。

有鉴于此，甲方工程人员在对图纸审核时，务必要去除设计冗余。当然，这一切的实施应该是在满足现行规范的前提条件下。任何不考虑造价成本，无原则的加大材料设备规格、数量的行为都是必须予以制止的。在这一点上，甲方如发现问题，应与设计据理力争才行。

（二）洽商

每个工程都无法避免洽商的出现。设计考虑不周，甲方需求改变都是产生洽商的根本原因。洽商不但造成工程量和造价的增加，还是造成工期延期扯皮的的原因。而且，许多承包商也是本着“低价中标，洽商索赔”的原则来运作工程的。

虽然许多开发商也采取某些策略来抑制洽商对造价成本的增加，诸如：一定额度内的变更洽商由承包商自行消化。但由于后期工程工期的压力，多数开发商还是会对洽商问题有所妥协的。所以，应通过图纸审核尽可能在图纸设计阶段进行完善方案，才是减少洽商量的根本办法。一般来说，强弱电专业的接口工作通常是最模糊，最容易产生洽商和扯皮的地方。对此，应该在合同中以明确的文字描述，来划分接口工作的施工分界面。

下面我们就来谈谈图纸哪些地方最容易产生洽商，仍以电气工程为例。

1、配电箱数量平面图与系统图不符。

由于配电箱采购时只提供给厂商系统图，当系统图上出现数量遗漏时，自然会在后期产生洽商增量。所以在图纸审核阶段必须将系统图与平面图做详细对照。

2、消防电源的强切未按防火分区设计

发生火灾后，非消防电源都要进行强制性切断，同时应急照明强制点亮，但切断及点亮区域应位于本防火分区内。而许多设计会忽略防火分区的考虑，以致后期不能通过消防验收，发生洽商修改。

3、设备无电源

发生这种情况的原因通常是设计院设备专业设计修改图纸后未能及时反馈给电气设计，以致出现有设

如何做好甲方代表

备而无电源的情况。这种情况在图纸中非常常见。如果后期发现往往给工程带来许多麻烦，所以在图纸审核阶段必须结合通风，水暖设备图纸与电气图纸做详细对照。

4、弱电消防配管遗漏或错误

一般来说，设计通常对强电了解较多，但往往对弱电线径、数量、配线方式了解不够充分，以致产生设计遗漏。遗漏发生最多的是消防部分，包括：设备的强起线、信号线、联动线的配管。另外，设计对其它弱电部分考虑不周的问题例如：某些图纸可能会把网络线管做串联设计，给网线敷设造成很大麻烦；楼内未做相应的监控线路由考虑，公共部分精装后无法增加线路等等。所以甲方工程师在对图纸弱电部分的审核要仔细，必要时要求弱电厂商共同参与图纸审核。

5、结构外墙穿墙套管遗漏

一些图纸可能会遗漏强弱电入楼套管（包括预留给室外的电源套管）。由于结构套管是要加止水钢板预埋于外墙的，后期开洞不但成本高，破坏结构，还会破坏外墙防水，造成渗漏现象。所以审图时务必注意此项问题。

以上是我们列举的几个电气工程图纸中比较容易出现设计失误的地方，但远远不能涵盖全部。要想发现更多问题，就要练就一双火眼金睛，这是需要你经验的累积和用心揣摩的。

我们可以总结一下上面的分析。我们通过把设备材料选型控制在合理的范围内，以达到降低成本的目的；然后，我们又通过完善图纸，避免了后期洽商的出现。既完善了方案也使成本得以降低。

工作的着眼点找到了，但做为甲方代表，究竟还有哪些工作是你必须做的呢？我们下面接着说。

第二节 甲方代表的工作范围

做为甲方代表（以电气为例），你的主要工作职责包括：

1、供电手续报批（临电方案、高压方案、低压方案） 2、弱电手续办理（电视、电话）

3、设计条件制定 4、图纸审核 5、工程技术、质量、进度、安全管控

6、审核签署现场洽商变更 7、协调现场各方关系

8、配合甲供设备招标，并负责提出设备材料技术条件

9、负责甲供、乙供主要设备材料设备厂家考察工作

以上所列就是现场甲方的工作重点。做为甲方代表，你必须对自己的工作职责有深入的了解。因为在项目内部，没有人比你更清楚你在自己的专业中应该做什么，怎么做。如果你搞不清自己的工作范围，会直接影响整个工程的进展。

至于如何做好这些工作，却不是一句话两句话可以说清楚的。我在这里必须提醒一点，供电工作程序复杂，涉及行业垄断利益，操作不当，会给公司增加极大的工程成本，并严重影响工期。必须引起足够重视。

既然是工程现场管理，那么质量、进度和协调工作无疑是甲方工作的一个重头戏。关于现场协调和质量管控问题，我在另一篇文章《甲方、监理、总包——工程中的三国演义》一文中有较详细的分析，在此不再繁述。下面我只就甲方应如何对工程进度进行管控做一个浅析。

第三节 工程进度管控

进度是工程中的一大要素。兵法讲：兵贵神速。工程干的再细再好，如果工期拖久了注定是要亏钱的。当然，保证安全和质量依然是工程进度的前提条件。

控制进度的关键是要有计划，根据计划去监控和调整进度。当进度和计划不符的时候，影响进度的原因自然就会浮现出来。

做为甲方，你的手中必须握有五本计划：

1）施工进度计划 2）劳动力计划 3）设备材料进场计划 4）甲供设备材料招标计划 5）资金计划

前三项由总包编制，甲方审核修订。第四、五项由甲方自行编写。计划可按如下步骤制定：

1、首先，甲方要求总包对施工进度计划进行整体倒排。在此强调一点，倒排计划的关门时间点应以取得建委的竣工验收备案表之日为准。因为总包的竣工概念往往同甲方不同，许多总包会把自己承揽的工程完工时间做为竣工来理解。如果按总包的理解去编排计划，你会发现，原来你要求的真正竣工时间依然遥遥无期。

编排计划务必详细，尽可能多地考虑一切关联因素，包括各种手续办理、工种配合、资料填写以及行政主管部门的验收周期等等。计划通常还要考虑的是，春节、雨施、冬施、麦收、两会、高考对施工的影响（包括人力与天气）。夜施证及车辆行驶通行证也是考虑范围之内。

2、列出施工进度计划后，分发给各承包厂商，由其根据关键时间节点完善自己的施工进度计划。

3、总包施工进度计划确定后，应马上编排劳动力计划与设备材料进场计划。各分包亦如是。

4、依据施工进度计划及设备材料进场计划，甲方才可着手拟定自己的招投标计划及资金使用计划。 以上五个计划同时完成后，就可按计划监控各项工作的进度情况，并随时做出动态修订。发现问题，应立即查明原因，及时解决。

另外，我要提醒各位的是，由于消防验收是质检站验收的必要条件，处理不好，可能影响整个工程进度。消防验收涉及多个专业的配合，包括消防水、消防电、风机、照明、电梯、防火卷帘等。这项工作按

如何做好甲方代表

常理应由消防公司牵头协调，但由于消防单位通常为甲指分包，在协调中不具备权威性，所发指令常常不能奏效。所以甲方必须提早介入协调工作，否则可能造成工期延误。

市政部分的管线综合也是一大重点，涉及单位非常多，包括：电力、电信 、燃气、热力、自来

水、中水、雨污水等。需要甲方认真计划，高度协调，切不可等闲视之。

结束语：甲方、监理和总包是工程中的铁三角，在工作中理应团结协作，共创双赢；而不是勾心

斗角，两败俱伤。既然风雨同舟，就应同舟共济；已是唇齿相依，势必唇亡齿寒。还是那句老生常谈，咱们大家做好自己该做的“那些事儿”就好了，对不。

甲方、监理、总包——工程中的三国演义

话说：天下之事，分合交替，分久必合，合久必分。盖天下之事如此，工程之事亦如此。且听我一一道来。 但有工程，便有甲方、监理、总包三家。不知道哪位大侠说过，有人的地方就有江湖，此话不假。工程项目本来就是一个大大的江湖。君不见，每每监理会都是硝烟弥漫，次次收发文总暗藏刀光剑影。既然是江湖险恶，初涉险滩前吾等还是认真筹谋一番为好。

论起这工程管理可是个大学问，若搬书来看时，怕不是汗牛充栋，到头发白了时还看不完全。有鉴于此，今天且不调书担，不搬教条，只从甲方角度把这些年现场协调中一些心得体会与诸公调侃交流一番，算是抛砖引玉吧. 工程管理工作中较大的一项就是现场协调。说起协调自然要从甲方、监理、总包这个工程铁三角关系说起。

一、甲方

建设方派驻现场的管理代表。主要职责是掌控和督促工程的进度、质量，审定工程洽商，协调总体关系，保证工程如期竣工。不过，在诸多问题中，甲方最关心的是两个方面。

第一是进度。建设方最怕的就是工程不能如期竣工。因为在开发公司内部，任你有天大的理由，工程没有完工，也会归结在现场甲方协调不力或预见性不强两点原因上。

第二就是洽商。由于设计考虑不周或甲方更改图纸，必然会出现工程洽商。建设方内部通常对洽商控制非常严格，因为洽商是造成工程预算大幅度上升的首要原因。所以，在许多开发公司中，洽商量是对现场甲方的重要考核指标（自然是越少越好）。因为以上原因，甲方对洽商的签署会比较审慎。

二、监理

监理单位是由建设方聘请，负责监督工程质量、进度、安全，进行技术把关及工程量审批等一系列工作的专业机构。在诸多问题中，监理最关心的也是两个方面。

第一是安全。当前，由于事故频发，相关主管部门已加大对监理单位的事故连带责任的处理。出现重大伤亡，不但监理单位会被暂停工程投标权，而且连总监都可能一起吃牢饭。所以，现在的监理对安全问题表现极其谨慎。以至于工程常会发生方案与施工进度倒挂的现象，也就是施工方的活都干完了，监理对方案的审批还没有出来。这也是监理单位为平衡甲方进度压力和自身安全责任之间所采用的自保手段。但这会给甲方的管理造成许多困扰。因为迫于工期压力，甲方在施工方案未被认可前，常会默许施工方开始施工。而此时监理单位便有理由规避自己的监督责任，这可能会造成工程质量的某些盲点的出现。频繁发生这种状况，必然会造成质量管理的失控。为避免这种情况的出现，甲方应牢记，应尽早督促施工单位上报各种方案，并由监理单位及时审核，出现问题，立刻修改。务必使监理方案审批工作在该项施工前完成。

第二是质量。由于监理负责材料和工程质量把关，并要在相关资料上签字认可。一旦出现问题，监理自然难辞其咎，所以监理单位对质量会持比较审慎的态度。甲方对工程质量的管理应以监理为龙头。甲方在检查中一旦发现质量问题，首先应向监理问责，这样会督促监理加大质量检查力度。

三、总包

总包单位原则上对所有进场施工的单位进行总体协调管理，负责工程施工的进度、技术、方案制定，安全等各方面的工作。在诸多问题中，总包方关心的是三个方面。

第一是资金拨付。进度款是施工单位的血脉，也是总包单位最关心的要素。这个道理浅显，不用分析，没钱当然啥也干不了。

第二是进度。总包也关心进度，因为在总包合同的签署中，总包的进度是要与工程款挂钩的，延误工期自然会被罚款。不过，在进度这个问题上总包并不与甲方的关注点完全相同。总包通常最关心的是自己承建的那一块的工程进度。至于甲直分包这一块的进度，总包可能会采取另一种策略，我们会在后面的分析中提到。

第三是洽商。经济洽商对甲方来说是成本，对总包来说便是经济增长点了。所以总包会对洽商高度关注。而且，洽商的出现通常是由于设计或甲方原因产生，与总包无关。总包可堂而皇之的就洽商问题与甲方在工期、价格、数量上讨价还价。洽商问题处理不好，会给甲方的管理带来很大的被动性。

兵法云：知己知彼，百战不殆。在充分了解各家利益着眼点的基础上，诸位便可找出规律，制定行之有效的协

如何做好甲方代表

调原则。以下鄙人略谈几点协调管理经验。

1、质量管理中，必须以监理为龙头，实行监理问责制，即甲方发现质量问题马上通知并追踪监理，由监理再对施工单位问题做出处理。这么做是因为甲方对质量和进度往往同时具备需求，而这两方面在某些时候可能是一对矛盾点。总包方常常会利用甲方对质量问题投鼠忌器的双向心理迫使甲方做出某种让步。而监理在质量管控中具备一定单向性，而且具有资料签字权，管理效果往往会更好些。所以甲方必须高度重视监理的质量检查工作，而对质量问题麻木不仁，不闻不问的监理工程师应立即更换，加大质量管理力度。

2、在工程初期，应把质量放在首位，进度放在第二位。这是因为，在工程初期，即结构施工阶段，多为总包一家单位施工，其整体协调性、进度计划性较强。且无其他甲直分包参与施工，出现工期延误总包亦无法推卸责任。再者，只有工程初期加大质量管理力度，形成良好质量意识习惯，在工程后期，才可能不因为抢工使质量管理失控。

3、在工程后期，甲方应更加关注工程进度。因为在这个阶段，甲直分包开始增加。我们前面说过，总包和甲方都关注进度，但着眼点不同。与甲方相比，总包更关注于自己承揽工程的那一块。在施工中，总包方可能会因为自身的原因造成进度延误。为避免承担延期后果，有的总包单位，会利用自己掌握的资源优势，故意减缓甲直分包的工程进度，用以转嫁责任。对这一点，甲方必须加强重视，因为这会使工期进一步延误，造成恶性循环。

4、在工程后期，由于抢工期的需要，甲方会在许多方面对总包退让妥协。而且在这个阶段，建设方高层往往会参与到工程的直接指挥管理之中。这就使现场甲方管理人员与监理威信发生弱化，出现总包一枝独大的现象，造成管理上的困难。对此，必须引起建设方管理层的高度注意。因为，平衡是永恒的主题。

工程管理本是博大精深的学问，寥寥数言也不过是鄙人一孔之窥。愿与诸公相互切磋，共同提高。

如何做好甲方代表

一、业务水平和素质：

甲方代表首先要深入掌握公司和部门的相关管理制度，熟悉各项工作的流程,在此基础上要有一定的扎实

的专业技术知识和工作经验，必须不断学习、更新专业知识，同时要重视经验的积累，练就过硬的判断、

解决工程技术问题的能力，这样才能更有效地开展工作，完成甲方代表的职责与任务。但是作为一名现场

代表，不可能各方面的知识技能都具备，但必须都要了解一些，并且精于某些方面。在施工的时候，甲方

代表不可能代替监理和施工单位的质检员来管理工程质量,他的工作重心应该以协调为主,但又不可以放

松施工管理,所以要充分利用和管理好监理和施工管理人员, 需要让他们知道你的业务能力，这样在管理

工程时，会大大提高你的威信,也会赢得大家的尊重。

要有责任心，从责任心的方面来讲，一个人无论做任何事，从事任何职业，其实都是在做人，所从事的任

何工作都体现了个人的素养。在工作中主要体现敬业精神，尽量多发现问题，多解决问题。领导吩咐的事，及时落实到位。对在工程上发现的问题，遇到的问题进行深入研究，不能人云亦云，应做好核实工作，工

作中要说到做到，要求的事情必须认真落实处理；对外围联系的工作，应主动及时的处理。

二、协调能力：

熟悉公司内部关联部门的工作流程和部分相关基础知识，比如要了解预结算、项目开发流程等。和政

府相关部门的办事人员要有一定的联系，知道最基本的办事流程，如开工报建流程、开工后的开路口涉及

到的园林绿化、市政管线、国防光缆等问题。做好了能节约时间和开支。

甲方代表还要有综合协调能力。参与工程建设的单位有勘察单位、测绘单位、设计单位、监理单位、总包

单位、甲方分包单位、甲供材料供应单位、试验检测单位等好几十家，涉及的合同也好几十份，处理好甲

方分包、甲供材料供应单位与总包单位的关系是基础。同时还要懂得协调各业务合作单位和公司内部关联

部门之间的关系。

甲方代表要处理好与施工单位的关系。除了监管与被监管的关系外，还有协作、配合的关系，可概括为监、帮、促的关系。甲方代表除了依照工程合同、图纸、规范对施工活动认真严格监督管理之外，对其施工中

的实际困难应尽其所能给予帮助解决；对施工技术上的问题要当好参谋，不能袖手旁观；对于施工单位的

合法利益应给予保护。

甲方代表要处理好与设计单位和监理单位的关系。设计单位和监理单位是建设单位的主要技术支持部门，甲方代表必须尊重和依靠设计单位和监理单位，对设计的不足应及时提出修改与补充意见，使设计更实际

更完善，但必须征得设计单位的同意，作出书面更改通知，施工单位方可执行施工。

三、目标控制

1）准备阶段

首先要全面了解整个工程的计划目标,对拟建工程做好现场勘查工作，时刻掌握影响现场开、停工情况；

其次要了解工程部各阶段进展情况,如：设计图,施工委托,规划报建,施工报监,材料准备情况,施工力量等,时刻掌握建设项目是否具备施工条件,同时要及时检查监理对工程的准备情况;最后要及时组织监理单位

和施工单位审核图纸，解决图纸自身存在的问题。现在设计单位出的个别图纸，由于各方面原因往往会存

如何做好甲方代表

在一些错误，这就要求我们甲方代表组织好监理、施工单位，提前审图，发现图纸的错漏，并及时解决，保证图纸的准确性和合理性，从龙头上堵住错漏，挽回工期和经济损失，延伸一下，在每一阶段施工前，都要研究图纸，做好准备,同时要了解熟悉各类合同。

2）施工阶段

质量控制方面,甲方代表的工作重点是通过对现场施工质量的巡查来考核监理工作,并依据相应的考核制度对监理和施工单位以惩罚和奖励。要检查监理对现场的管理情况,要求监理及时将检查结果反馈,对于反馈方式主要采用文字表格和图象记录的形式,对关键部分关键工序和主要设备要加强检查,加大力度加大对现场工具准备和使用情况的调查等。

进度控制方面,应该主要是以甲方代表控制为主，主要以督促施工单位制定合理进度计划,要求监理单位监督施工单位是否能够按照进度计划安排施工,并及时将结果反馈, 对于监理反馈的信息要及时进行落实。甲方代表必须能够根据现场施工条件限制,对施工进度进行动态调整,但由于施工单位的情况而延误的,要给予一定惩罚。同时作为工程部门，还要同公司材料采购部门关系协调好了，才能更好的保证工程的进度。 投资控制方面,甲方代表有权利和义务对小区综合管线，建议设计单位及时进行设计跟进和变更落实,以便减小日后的投资成本。对于一些更为合理的施工工艺,甲方代表应该具备一定的判断能力和决策权。对于签证要以合同为基础,并能够做到严格灵活处理。甲供材使用量管理方面,必须做好分项目按周期统计,主要还是抓好监理和施工单位的统计工作,并以记录为基础加强现场核实,核对抽查,对超出范围的要做好汇报记录工作。

安全方面,主要是不断提高大家的安全意识,往往安全事故总发生在意识淡薄的情况下,所以要不断提醒,在每一项工作开展时,要求监理单位监督施工单位组织施工安全交底,首先在思想上让大家有个认识,其次,在工程的开展中要定期、不定期进行安全检查,对于不符和安全要求的做法要严肃处理,决不手软,只有这样才能杜绝安全事故的发生.

甲方代表在工程的关键问题上必须寸步不让，细小问题可以自己在项目上灵活掌握。不能一些小问题都决定不了，什么问题都要向上报，等上头研究。等到上头意见传下来时已经过了几天甚至更久了，这样延误工程进度。到时施工单位完不了工，会将责任推给你。但是有些重大的问题及时上报上一级公司领导；因为有些问题并不是现场代表所能解决的，有些责任也不是现场代表所能承担的。

3）在分户验收阶段,要狠抓监理的预验收情况, 对于验收的遗留问题要进行督促和跟进处理,并在交房前进行复查。同时要求监理对竣工资料进行验收,督促监理仔细对资料进行审核核查,做好竣工图与现场情况的核对工作。对于合格的资料要做好验收资料的移交工作,并负责组织安排竣工验收申请报告提交等工作,负责资料真实准确合理性审核,对资料上交及时性和对各环节审核的进行跟进,加强对违规的现象进行监管把关,并使各环节要有清晰的意识。

甲方工程部经理职责和应该具备的素质

1、 负责工程部的日常管理工作。

2、 配合研发中心、开发部、销售部等部门进行项目前期运作，提出合理化建议。

3、 负责组织工程的招投标工作。

（1） 对承包商、监理单位进行考察、评价。

（2） 组织编制招投标文件，选择投标单位或进行邀标。

（3） 组织投标单位进行现场踏勘和答疑。

（4） 组织评标和开标工作，确定中标单位。

（5） 参与合同谈判与合同的签定。

4、 负责项目管理。

（1） 负责项目的人员管理。包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。

（2） 项目的目标管理：对项目的整体目标进行明确下达，并将目标进行分解，做到责任到位，并对目标完成情况进行监督检查和调整。

（3） 对项目施工准备、施工进度、质量、现场管理、投资控制进行审核、监督检查。

（4） 对施工过程中出现的重大问题进行决策和处理。

（5） 负责审核施工材料的选用和对材料供应商的评价。

（6） 负责组织工程中新材料、新工艺、新结构、新技术的技术论证、审核。

（7） 对《施工组织设计/方案》重大技术措施和经济方案的初步审查意见审核。

（8） 对工程中出现的不合格处理方案进行审批，并对结果进行确认。

（9） 组织竣工验收及移交。

（10） 监督检查工程和项目文件资料的管理。

（11） 负责各项目之间的资源调配，与工程管理相关各部门、单位进行沟通平衡。

5、 负责工程监理的管理。

如何做好甲方代表

（1） 对监理单位提交的《项目监理规划》进行审核。

（2） 根据监理聘用合同对监理单位的工作进行监督检查和考核。

（3） 对监理单位提出的工程实施与工程管理过程中重要问题给予及时解决。协调其与相关单位的关系。

（4） 负责监理费用控制与结算。

6、 负责与设计单位协调

（1） 参与设计单位的选择。

（2） 参与设计方案的选择工作。

（3） 组织工程技术人员进行图纸预审。

（4） 委托监理单位组织图纸会审，对会审中提出的共性问题和技术难题协调拟订解决办法。

（5） 协调设计单位与相关单位之间的关系。

（6） 对施工中各方提出的变更要求进行审查控制。

（7） 对设计费用进行控制。

7、 负责整个施工过程中各相关单位的协调。如何做好甲方代表（转）

如何当好一名合格的甲方代表

单位盖房，我作为甲方代表，近一年了，对于建筑，我知道的不多，但是，我一直学习着建筑方面知识，现把一篇《如何当好甲方代表》的文章发给大家，以便了解建筑方面的知识。

如何当好一名合格的甲方代表。顺利圆满完成工作任务，这是我一直思索的一个问题，这里结合自己一年半的工作经验，和别人的一些看法,谈谈自己的一点点感受。

首先，我认为要想当好一名合格的甲方代表必须充分理解甲方代表的角色、职责、任务、作用等； 我个人理解甲方代表这个角色应该是一个“协调管理大师”兼“技术人才”的角色，所以他应该拥有比较全面的素质。甲方代表实际就是燃气公司的现场代表，他代表燃气公司对整个燃气工程项目从施工准备到竣工验收全过程实行管理和监督，所以他实际上是一个总体协调和管理者，协调方面,又分对外协调和对内协调,对外他负责协调政府部门、业主和相关单位与燃气公司之间的关系,对内他综合协调设计单位、监理单位、施工单位和运行管理部门之间的关系，确保实现整个燃气工程按期投入使用。同时作为一个管理者,他要在管理方面有一定的独到之处，首先要深入掌握公司和部门的相关管理制度，熟悉各项工作的流程,在此基础上要有一定的扎实的专业技术知识（这其中包括各类规范技术要求和大样图等），同时要了解相关行业的要求及一些基本做法,如电器方面,土建方面等,但作为一名现场的甲方代表，不可能各方面的知识技能都具备，但可以多了解一些，并且精于某些方面。在施工的时候，甲方代表不可能代替监理和施工单位的质检员来管理工程质量,他的工作重心应该以协调为主,但又不可以放松施工管理,所以要充分利用和管理好监理,所以要多看多学多问,不断提高自己的各方面能力,这样在管理工程时，会大大提高威信,也会赢得大家的尊重。同时，我认为最重要的一点就是任何一个合格的甲方代表都一定要有责任心，这也是做人做事的一个基本要求吧,我想一个有责任心的人一定会尽全力把工作做好!

从以上的阐述中可总结出甲方代表必须拥有的一定的基本素质,同时要不断提高自己的专业技术素质，而且我个人认为基本素质的培养要略大于技术素质的培养，基本素质也就是一些做人做事的原则和方法，主要是做事要严谨，不可一直浮于表面,要静下心多想多学,要勤劳刻苦默默耕芸,甲方代表的工作性质就决定了他不可以像其他岗位一样按时上下班,更多的时间可能要抽调出来做一些琐碎的工作,由于燃气工程的一些特殊性,甲方代表必须时刻记挂手上的工作,同时务必要及时处理正在进行的工程，要有较强责任心和坚定的原则性，敢于展现自我,阐述自我理念并能够起到一定传播作用,影响身边的人，要有足够的沟通协调能力，遇事要头脑灵活,处事不惊,处理灵活,能够变通,灵活掌握，要有时刻学习钻研的理念与思路等;在此之外,甲方代表必须具备过硬的工程技术专业素质，甲方代表必须不断学习燃气类专业知识，并且要时时更新，同时要重视经验的积累，练就过硬的判断、解决工程技术问题的能力，这样才能更有效地开展工作，完成甲方代表的职责与任务。作为一个合格的甲方代表,要熟知燃气规范且主要的规范要做到精读,同时要了解施工和设计各类规范;要有一定的现场经验,对于工程中的问题要有一种或多种的处理办法;要有一定的动手能力,常用的工具要多动手多操作;对于一般的测量工具要熟练使用,如水准仪测量轮检测仪等;对技术问题要有提出和解决的能力;要有一定的制图能力,看读图深度和理解能力，同时应有一套科学的管理方法与措施；要有相当的全局把握的能力和思维。

如何做好甲方代表

其次，要清晰认识到工程各阶段的工作重点与工作职责和内容；

甲方代表的管理是一个综合的，全方面的管理。涉及到工程的质量、进度、投资、安全等等方面。管理的关键点是：1）充分利用好监理单位。2）协调工程各施工单位的关系。3）严格按照合同执行。4）处理公司内部关系。5)对于关键的安全点要多控制多管理;

在工程的整个开展过程中还要处理好各方面的关系，这是做好甲方代表工作的重要前提。

第一，甲方代表是受燃气公司委派负责某项燃气工程施工管理的人员。燃气公司主管依本单位的制度给予甲方代表一定的现场解决工程及有关技术问题的权力，并要求其履行职责。作为甲方代表，应充分行使单位主管给予的权力，认真履行其职责，处处注意实事求是地维护燃气公司的利益。

第二，甲方代表要处理好与施工单位的关系。除了监管与被监管的关系外，还有协作、配合的关系，可概括为监、帮、促的关系。甲方代表除了依照工程合同、图纸、规范对施工活动认真严格监督管理之外，对其施工中的实际困难应尽其所能给予帮助解决；对施工技术上的问题要当好参谋，不能袖手旁观；对于施工单位的合法利益应给予保护。

第三，甲方代表要处理好与设计单位的关系。设计单位是工程的主要技术部门，甲方代表必须尊重和依靠设计单位，若对设计的不足须提出修改与补充意见，使设计更实际更完善，但必须征得设计单位的同意，作出书面更改通知，施工单位方可执行施工。

最后，甲方代表要处理好与质量监督部门的关系。质监站对工程进行质量等级核定，是对该工程质量等级和竣工验收的依据。甲方代表在搞好现场管理工作的同时，还应协助、配合质监部门的工作，充分发挥质监部门权威的作用，遇与施工单位有争议不能解决时，应交质监部门裁决，并请质监部门参加必要的检查，对质监部门所提的技术问题、处理意见及措施，应配合向施工单位解释，并协助监督执行。对施工单位的一些实际困难也应实事求是地向质监部门说明，以取得该部门的谅解与支持。

甲方代表应综瞻全局，对工程从施工方案可行性研究、施工准备、施工实施到工程竣工的每一个过程、每一个环节都应有相应的技术管理措施和方法。做好图纸会审、技术交底等工作，尽最大可能减少因图纸失误造成的损失；把好材料进场关。甲方代表还应根据工程各分部、分项或各道工序的特点制定相应的检查及技术管理措施。如对隐蔽工程一定要跟踪管理；甲方代表还要加强对施工队伍的管理，加强职业道德教育。落实责任制，做到每项工作有专人负责，定期召开质量管理现场会，及时解决施工中的有关问题。 甲方代表在工程的不同阶段的工作重点和工作职责是不同的.

在准备阶段,首先要全面了解整个工程的计划目标,对拟建工程做好现场勘查工作，及时跟进,时刻掌握现场停开工情况,同时主动及时向工程建设方所取资料,其中,小区包括交供楼的安排及装修房号,市政包括改建新建道路及桥梁等资料及工期要求等;其次要了解工程部各阶段进展情况,如：设计图,施工委托,规划报建,施工报监,材料准备情况,施工力量等,时刻掌握建设项目是否具备施工条件,是否已派发施工任务单,同时要及时检查监理对工程的准备情况;最后要及时组织监理单位施工单位审核图纸，解决图纸自身存在的问题。现在公司设计室出的个别图纸，由于各方面原因往往会存在一些错误，这就要求我们甲方代表组织好监理、施工单位，提前多看图、多审图，提前发现图纸的错漏，并及时解决，保证图纸的准确性和合理性，从龙头上堵住错漏，挽回工期和经济损失，延伸一下，在每一阶段施工前，都要研究图纸，做好准备,同时要了解熟悉各类合同。

在建设阶段,工作重点主要对质量进度投资安全的控制;

质量控制方面,我认为主要还是要以监理单位为主,甲方代表只是通过对施工单位施工质量定期和不定期的抽查来考核监理,并对监理和施工单位以惩罚和奖励,当然相应的考核制度必须建立,重点是要检查监理对现场的管理情况,对于抽查方面主要是检查施工单位对个环节是否按规范要求进行,当然这种现场质量的抽查一定要彻底,尽量要做到纵向要到底,横向要到面的效果,同时要向监理传递”质量检查要控

如何做好甲方代表

制在第一道工序”的思路,要求监理及时将检查结果反馈,对于反馈方式主要采用文字表格和图象记录的形式,对关键部分关键工序和主要设备要加强检查,加大力度加大对现场工具准备和使用情况的调查等。 进度控制方面,我个人认为应该主要是以甲方代表为主,这其中也是一个方法和思路的问题。进度控制主要以拓展委托单和施工任务单的时间要求为主,在施工过程中要严格按照施工任务单的要求完成,要督促施工单位制定合理的工期安排,要求监理单位监督施工单位是否能够按照工期安排进行,并及时将结果反馈,督促监理单位检查施工单位的施工组织设计是否按期完成，并检查对其完成情况,甲方代表必须能够根据现场施工条件的限制,对施工进度进行动态调整,但由于施工单位的情况而延误的,要一票否定,并惩罚到底。在进度控制方面我个人认为每个人的方法不一样,我是采用表格记录及现场检查的方法,对于监理反馈的信息要及时进行落实。当然适合自己的方法才是最好的方法。同时作为工程部门，还要同公司设计、采购、运行打交道，这些部门的关系协调好了，才能更好的保证工程的进度。

投资控制及工程量控制方面,甲方代表的工作重点是建议与决策,主要任务仍为抽查,在投资方面甲方代表有权利和义务对远期规划管线建议规划组和设计组及时进行跟进和落实,以便减小日后的投资成本,对于一些更为合理的施工工艺,甲方代表应该具备一定的判断能力和决策权, 对于签证要以合同为基础,并能够做到严格灵活处理,工程量管理方面,必须做好分项目按日月年的统计,主要还是抓好监理和施工单位日统计工作,并以记录为基础加强现场核实,核对抽查,对超出范围要做好汇报记录工作。

跟进建设工程管理方面,应至少做到每周对在建和待建的工程进行一次巡查,同时要督促监理和施工单位对现场及时跟进,加强与业主的联络与沟通,并能够使信息互通随时掌握动态!

安全方面,主要是不断提高大家的安全意识,往往安全事故总发生在意识淡薄的情况下,所以要不断提醒,在每一项工作开展时,要求监理单位监督或组织施工安全交底,首先在思想上让大家有个认识,其次,在工程的开展中要定期不定期进行安全检查,对于不符和安全要求的做法要严肃处理,决不手软,只有这样才能杜绝安全事故的发生.

在验收阶段,要检查狠抓监理的预验收情况,同时要对竣工资料进行验收,督促监理仔细对资料进行审核核查,做好竣工图与现场情况的核对工作,并做到抽查核查抽查普查等工作,对于合格的资料要做好验收资料的移交工作,并负责组织安排验收提交报告等工作,负责资料真实准确合理性审核,对资料上交及时性和对各环节审核的进行跟进,加强对违规的现象进行监管把关,并使各环节要有清晰的意识,对于验收的遗留问题要进行督促和跟进处理,并在组织接受工作前进行复查,做好相应的移交记录签证单验收报表等书面记录表格,质保期内工程质量问题做好跟进处理,对结算时及签证罚款等进行严格控制!!

对于监理的管理,甲方代表一直是一个难点和盲点,就我个人认为还是要从源头抓起,即监理合同和监理制度,怎样通过这两项派生出一些更为完善制度和考核还需再议,但解决现在监理存在的问题应该也只有从这里入手,同时要督促监理做好内部考核,并将每次考核结果进行反馈,对于不合格监理做到及时处理,并将燃气公司的考核与监理费用直接挂钩,这样在某种意义上可以解决一部分监理的不主动性,其次要认清甲方代表和监理的分工问题,即那些工作需要监理完成,那些工作需要甲方代表直接管理,那些决策由监理来做,那些决策由甲方代表完成,同时要清楚甲方代表需要督促和检查监理完成的工作有那些等等,只有对这些有一个清晰的认识才可以更好的管理好监理单位。

总之,甲方代表的工作是一个系统工程,他所涉及到的部门多行业多项目多繁琐的事情也多,所以要想做一个合格的甲方代表应该不是一件容易的事,但我相信只要踏踏实实的做好每一项工作每一个步每一个道工序,我想离一名合格的甲方代表就不远了,最后引用学者的一句话结束这篇文章:”做为一个合格的甲方代表要做到：

1）通晓专业，知识匹配。 2）深入现场、谦虚严谨。

3）树立权威，但不越权。 4）处事公正，为人正直。 5）善抓矛盾，精于协调。

怎样做好工程部甲方代表?

如何做好甲方代表

1、作为甲方代表随时都可能在现场，有时施工方有些小的专业问题需要甲方确定的，当场问你你必须回答的出。

2、熟悉设计规范、施工规范、验收规范，熟悉施工图纸，工作认真、仔细、主动，大部分问题你可以提前发现并提出来想出好的解决方法。

3、有好的管理能力及协调能力。可以说是你要管理好一个工地，有时一个工地不止一个施工单位，人多事杂，如何管理好这个工地及协调好各个单位之间的关系，主要就看你了。

4、抓好工程质量，控制工程进度。

5、甲方公司权利要下放到甲方代表，施工中，不能一些小问题都决定不了，什么问题都要向上报，等上头研究研究，等到发下来时已经过了几天甚至更久了，这样延误工程进度。到时施工单位完不了工会说一些需要甲方确定的问题总是拖才造成的。

如何当好工程建设的甲方代表

摘要 作为工程管理人员，往往感到基本建设管理工作烦、重、难，管理中没有头绪，管理难以控制。本文结合笔者工作中碰到的实际工程，分析研究甲方的项目管理人员在建设项目管理中遇到的一些问题，以及应采取的处理措施。

关键词 甲方代表 建设工程 项目管理

近年来随着城市供水的发展，宁波市自来水总公司的基础建设正处于一个高峰期。作为甲方管理部门，在工程建设当中承担着很大的责任。虽然现在工程都委托监理，但各工程的监理人员素质高低不一，而施工单位素质又良莠不齐，使得甲方管理人员必须要有较高的管理水平和管理经验。工程项目管理的本质是工程建设者运用系统工程的观点、理论和方法，对工程的建设进行全过程和全方位的管理，实现生产要素在工程项目上的优化配置，为用户提供优质产品。作为甲方的工程管理人员需注意对整个工程进行系统把握，任何片面的、武断的决定都将对整个工程造成影响。

1 施工准备管理

对使用部门的要求应作细致的分析、交流，在工程图纸会审前即应该将图纸送使用单位审核，并由使用单位签字认可，以引起使用单位重视，避免使用单位无节制的提出修改变更。出施工图后，应组织设计、施工、监理单位进行施工图交底。象水厂项目，涉及土建、水厂工艺、给排水、电气设备等，工种覆盖面大，要求施工、监理单位把图纸研究透，及时发现问题，及时解决，避免日后不必要的返工。大碶水厂扩建工程就遇到过类似问题，施工和监理单位发现图纸有疑问，却没及时提出来，导致一定程度的返工，对各方来说都是个经验教训。

工程开工前，应做好三通一平工作。特别是一些改造工程，要根据原始资料和相关负责人事先弄清楚地下管线状况，比如大碶水厂在挖土方时碰到老的一些出厂管、老池子的混凝土桩，总公司江东办公楼改造工程中的地下管线等。要摸清这些原始管线的工作可能不轻松，但可以预防日后影响施工进度，可能出现的停电停水状况。所以说准备工作还是要做足。

2 施工及质量管理

基础开挖后， 应及时请勘察及设计方进行现场查勘， 如出现与地质报告不符的情况也应及时通知勘察和设计单位进行确认。大碶水厂扩建工程就出现了新建构筑物基础与老基础局部重叠的情况，经过与设计单位协调，采取了将原灌注桩上部截除，边上补桩的做法，保证了基础的刚度整体一致。

主体结构施工时，对施工单位容易疏漏的地方，甲方代表也应深入检查，特别要仔细查验钢筋的扎筋情况，如注意箍筋加密区、负弯矩筋、挑梁区的绑扎情况。

如何做好甲方代表

主体结构施工中的二次浇捣要充分重视。大碶水厂扩建工程的主体浇筑尚可，但二次浇捣控制差，出现较多的蜂窝麻面，结果直接影响到了整个主体结构的观感。止水带部位的混凝土施工，施工中甲方曾多次提醒此问题，但施工单位仍然没处理好，试水当中该部位出现渗水情况，造成了不必要的修补工作，同时也影响了进度。施工质量控制是工程建设质量管理的最重要一环。质量是一个复杂的系统，涉及到许多生产要素，某一个要素出问题，就会影响质量。许多人认为甲方在施工质量控制中并不重要，但从实际工程可以看出，监理和施工单位的管理人员虽均在现场，但工程质量问题仍不时发生，这就要求甲方项目管理人员应具有较强的专业知识能力去发现问题并协调督促进行整改，以保证项目质量体系的顺利运作。 3 工程进度管理

首先每个项目的工期应该根据工程实际情况合理制定，同时在施工合同中明确对工期的奖罚约束。

开工前要尽量在招标文件要求的时间内进行开工并签署开工报告， 此报告将作为日后工期结算的依据。开工前应首先告知项目经理具体竣工日期(按法律规定的解释顺序， 以招标文件为准)，并应要求施工单位马上排出工程总体进度计划以及月计划和周计划，有可能的应尽量采用网络图。但对于本单位的土建项目一般都由小型施工单位施工，其技术力量并不能达到这一要求，排出的计划基本是流于形式，无参考价值。遇到这种情况，甲方管理者往往束手无策。我想此时就该加强对工期的考核力度，要求施工单位列出单位工程的验收时间(不能包括附属，否则施工单位以后会以附属在内为由扯皮)，最后工期也以实际单位工程的验收进行计算。这样会给施工单位施加压力，并且结算罚款时也做到有据可依。

工程开工前，应以书面形式告知施工单位并由项目经理签字认可。 施工期间如果由于甲方和设计的原因造成工程变更和工期拖延， 施工单位应在规定的时间内以书面的形式提交工期延迟申请报告。如果施工单位没有采取书面形式，在工期结算时可不予承认。工期的控制是多方面的，不但涉及到进度计划，还涉及到各种签字文件、协议、合同。作为甲方管理者，应强抓节点，突出重点，控制关键因素，以保证质量为前提，以经济措施为手段，将进度控制在计划之内。

4 工程造价管理

工程开工前，第一次工地例会必须将签证的各项要求以及关于工程造价管理系列规定、审计要求等以书面形式告知施工单位并由项目经理签字认可。这些文件只有经过了项目经理的签字认可，最后在结算时施工单位才不会认为这是甲方的单方面文件。

工程出现变更时应力求做到及时签证，以防时间久了会忘记，最后在结算时出现扯皮的情况。再则应尽量附图说明，虽然有的签证甲方代表签过后以文字作了较详细的说明，但能看得懂的实际上也仅限于签证的当事人，甲方代表往往会忽略这点，结果给决算审核时带来不便，而附图则是理解签证内容的一个较好的手段。

在工程签证当中推行多人签证制，即由甲方代表现场签证后主管领导也做签证，一方面可以加强甲方代表对签证的认真态度，另一方面也可以杜绝少数甲方代表的徇私行为。

甲方代表要充分熟悉图纸、招标文件和各项法规规定，如遇到图纸内容与招标文件不符的要以图纸内容为主，这样可以避免作出日后有争议的签证。造价控制总的来说应该是制度问题，甲方应制定一套完善的造价管理制度，像事前告知制、内部招投标制度、合同会签制等都对造价的控制起着很好的作用。作为甲方管理者，反索赔能力是以后工作中需着重学习和提高的内容。

5 工程安全管理

在很多项目施工中存在不少安全隐患，如施工中建筑的“五临边”没有做好、工人进出现场不带安全帽、电线电缆到处拖拉、野蛮施工等。作为甲方管理者，首先应该以身作则，不做违反安全规定的事。其次，看到安全隐患应该立即以书面形式通知项目组并由项目经理或施工员签字认可并督促整改。第三，对拒不整改的，应立即汇报领导直至发停工令。甲方的安全责任制是甲方应加以重视和完善的体系，安全应在甲方管理者头脑中扎根，因为一旦事故发生，一切悔之晚矣。

如何做好甲方代表

6 工程资料管理

工程资料关系到整个工程的完整性和日后竣工备案，甲方代表应该根据档案馆的要求，仔细核对竣工后各单位资料的合理和完整，在最短的时间内收集整理好竣工备案需要的资料。把及时跟进工程资料作为进度款支付的依据之一，可以提高施工单位对资料整理的积极性。

7 工程协调

根据项目的规模定期组织工程例会，探讨工程中碰到的各类问题并及时给予解决。工程协调关系到各施工单位、建设单位(使用单位)、勘察单位、设计单位、监理单位之间的分工和合作，协调的好，则整体运作良好；否则将会导致一些环节的脱节，从而对整个工程造成影响。所以，甲方管理者应该有一定的协调能力和威信，能调整好各单位之间的关系，这点是甲方管理者需要好好总结和慢慢学习的重要经验。

综上所述，建设工程项目管理是一门全面、系统的学问。本文只是通过实体工程，提出一些解决问题的方法和完善管理制度的想法。工程管理者只要平时注意通过对工程的分析总结，获得经验积累，有一天我们就会发现，作为甲方的一名管理者，已经在工程管理工作中做到游刃有余了。

如何做好甲方代表

一、明确甲方代表的职责与任务及在工程建设过程中的作用

甲方代表是一个常驻工地的管理班子，代表建设单位对工程项目从施工准备到竣工验收全过程实行管理和监督。其主要工作有审查进度计划和施工方案，监督施工单位严格遵守合同，按规范及标准施工，审查“设计技术变更，控制工程进度和质量，检查安全防护设施，检测或监督送检测原材料和构配件质量，认定工程质量及数量，审核工程报价，签发付款凭证，整理合同文件和技术档案，提出竣工报告，处理质量事故，协调工程各方之间的关系等。质量是企业的“生命”。甲方代表，对工程施工过程的质量进行跟踪检查，负责组织隐蔽工程的验收，并对工程实际发生增减情况进行签证，是保证工程建设具有良好的监督机制、确保工程质量和维护甲乙双方(乙方指施工单位)利益的必要措施。

二、必须具有过硬的工程技术专业水平

甲方代表必须具备学习专业知识，重视经验的积累，练就过硬的判断、解决工程技术问题的能力，这样才能有效地开展工作，完成甲方代表的职责与任务。

三、应有一套科学的管理方法与措施

甲方代表应综瞻全局，对工程从施工方案可行性研究、施工准备、施工实施到工程竣工的每一个过程、每一个环节都应制定相应的技术管理措施。包括弄清楚施工地点工程地质情况、周围环境、季节、气候及材料供应情况对工程的影响，明确工程任务，并以此作为监督和控制工程进度、采用相应的技术措施以及未雨绸缪、作好对各种自然灾害的防范措施的依据；做好图纸会审、技术交底等工作，尽最大可能减少因图纸失误造成的损失；把好材料进场关，严格坚持材料合格方可使用；督促或者亲自进行对工程质量的自检工作，如测定沉降量、测避雷安全等。甲方代表还应根据工程各分部、分项或各道工序的特点制定相应的技术管理措施。如对隐蔽工程一定要跟踪管理；对装饰和门窗工程应以点带面，对各关键工艺以有技术的施工员或技工的现场操作作为示范，引导其他工人进行正确的操作，这样才能保证质量，并注意推广新材料和先进的工艺。甲方代表还要加强对施工队伍的管理，加强职业道德教育。落实责任制，做到每项工作有专人负责，定期召开质量管理现场会，及时解决施工中的有关问题。

四、处理好四种关系，是做好甲方代表工作的重要前提

1.甲方代表与本单位的关系。甲方代表是受建设单位委派负责某项工程施工管理的人员。建设单位主管依本单位的制度给予驻工地代表一定的现场解决工程及有关技术问题的权力，并要求其履行职责。作为甲方代表，应充分行使单位主管给予的权力，认真履行其职责，处处注意实事求是地维护建设单位的利益。

2.甲方代表与施工单位关系。除了监理与被监理的关系外，还有协作、配合的关系，可概括为监、帮、促的关系。甲方代表除了依照工程合同、图纸、规范对施工活动认真严格监督之外，对其施工中的实际困难应尽其所能给予帮助解决；对施工技术上的问题要当好参谋，不能袖手旁观；对于施工单位的合法利益应给予保护。

3.甲方代表与设计单位的关系。设计单位是工程的主要技术部门，甲方代表必须尊重和依靠设计单位，若对设计的不足须提出修改与补充意见，使设计更实际更完善，但必须征得设计单位的同意，作出书面更改通知，施工单位方可执行施工。

如何做好甲方代表

4.甲方代表与质量监督部门的关系。质监站对工程进行质量等级核定，是对该工程质量等级和竣工验收的依据。甲方代表在搞好现场管理工作的同时，还应协助、配合质监部门的工作，充分发挥质监部门权威的作用，遇与施工单位有争议不能解决时，应交质监部门裁决，并请质监部门参加必要的检查，对质监部门所提的技术问题、处理意见及措施，应配合向施工单位解释，并协助监督执行。对施工单位的一些实际困难也应实事求是地向质监部门说明，以取得该部门的谅解与支持。

甲方工程师如何审图

许有人会说审图有审图中心，还要甲方自己审图吗？是的，甲方还应审图。一方面是审图中心不可能审得非常仔细，将所有的图纸问题审出来；另一方面，审图中心审图与甲方工程师的审图侧重点不一样。 在设计院出图后，图纸按规定要送审图中心进行图纸审查，同时还要送规划、消防、人防、防雷等有关部门审核批准（有些地方还要送供水、供电部门审）。这些部门的审查主要是审核图纸是否满足了相关的规定、规范、约定等。审图中心的审查，主要是针对图纸是否违反各种强制性条文、是否满足项目所在地的抗震要求、抗台风要求、环保、节能等要求，还有就是设计是否能满足结构安全要求。可以说，这些部门或单位的审图，其审查的重心与施工的相关性不强。

除了这些强制性的审图规定外，与施工相关的各方如甲方、施工方、监理也会或也应对施工图纸进行审查。而且审查的更为仔细。通常，甲方、施工方、监理方审图都会将图纸中的细小的错漏与疑点都列出来，要求设计方进行更正、加注或说明。甲方、施工方、监理方由于其代表的是不同的行为主体，因此侧重点会不同。作为甲方更多地是关注使用功能，如果是用于销售的，还会注重一些影响外观或影响购房者感观的细节。

甲方最好的审图方法，是要将甲方在项目前期从营销角度将有利于销售的细部营销要求准确地传达给设计方。包括水电管线的走向、隐蔽与美化，还包括是否影响门窗开启、引起视觉感觉不爽。除此之外，还要注意是否会引起使用者行走时发生碰撞等不适。

设计图纸出来后，甲方工程师审图的重点是：

1.设计是否按营销要求或建议进行设计了.特别是细部要求.

2.设计遗漏,如一些必要的给排水管线，照明插座线路，开头、插座、电箱等。燃气、弱电也是不容忽视。

3.对于一些容易出现质量通病的节点、构造是否增加了结构、建筑等补强措施。

4.对于营销提出的一些特别的装饰线条、飘板、花架、井道等设计是否考虑了足够的安全系数。

5.图纸设计中包括节点构造是否有一些不明确、易造成理解分歧的地方，如果有要设计明确做法与大样图。

6.对于一些不太雅观（影响销售的）位置设计、外观设计是否回避了。

当然，现在的甲方提出的图纸变更或者说是优化，绝大多数是为了节省成本，这样的做法本人不敢苟同。 甲方审图发现的问题最好在施工发包前审查并修改完毕，以免在施工中引起争议从而影响进度。 甲方土建代表的前期工作

项目部管理设想

一、 前期手续主要

1. 办理计委批复手续

2. 办理用地许可手续

3. 设计方案的确定;

4. 办理地名命名手续

5. 可行性报告的编制;

6. 办理初步设计方案批复;

7. 地质勘察招标及编制勘察报告

8. 办理投资额核定审批表手续;

9. 施工图设计

10. 办理施工图审查、人防审核、消防审核、环评批复、林水等手续

11. 办理排污纳管申请、档案承诺、白蚁防治、环境评估手续

12. 办理规划许可证手续

13. 监理单位招标并确定

14. 办理项目报建及招标手续

15. 办理质监、施工许可证手续

1-15条为确保开工前各项手续齐全，确保项目的合法性，确定项目的定位和规模；

二、 施工图设计阶段

16. 车库布置一次成型(与电信.广电. 物业单位确定机房和物业仓库及设施);

17. 户型布置一次成型(与设计和公司各部统一意见);

18. 立面装饰一次成型(与设计和公司各部统一意见);

如何做好甲方代表

19. 屋面防水做法一次成型(与设计和公司各部统一意见);

20. 楼梯栏杆及面层和楼梯入口做法一次成型(与设计和公司各部统一意见);

21. 室内装饰做法一次成型(与设计和公司各部统一意见);

1-6条为确保招标工程清单与结算工程清单基本一致

三、施工图图纸会审阶段

1. 确定每套住宅内水电设施到位要求;

2. 确定甲供材料的品种及专业分包的项目;

3. 与施工.监理共同审查设计图纸存在的问题;

4. 解决图纸审查中心提出的问题;

5. 按项目工程实际情况制定本项目的《工作制度》;

6. 编制项目工程质量控制点和控制质量.进度.安全.投资目标;

7. 按确定的《工作制度》拟定施工.监理合同补充条款;

1-7条并结合第一条为确定分包价格提供依据和项目实施提供技术保障；

四、开工前的准备阶段

1. 施工现场土方回填、施工道路、围墙，施工用通水通电;

2. 落实工程定位测量及规划验线工作；

3. 绘制车库平面布置(含水电)并进行编号(工程部负责);

4. 绘制每套住宅平面布置(含水电),并按民政批准文件进行编号(工程部负责);

5. 计算住宅.车库和营业房套内和销售面积; (工程部及预算部、销售部负责);

6. 编制项目实施计划和人员配备要求;。

1-4条为公司上层领导.销售.财务及物业的决策和各部门的工作展开提供基础性资料

五、项目实施阶段

1. 明确项目部的职责的分工;

2. 配合公司其他部门各项工作的展开;

3. 配合政府职能部门的各项工作;

4. 办理项目所需的各项手续（）

5. 根据确定的销售平面图,结合工程质量控制点和控制质量.进度.安全.投资目标和相应的规范标准,依据制定的《工作制度》. 合同条款,按每一销售单元建立质量跟踪卡;

1-5条确保项目的顺利实施,达到确定的各项预期目标;

六、物业移交

1. 经物业验房合格并签收接收书;

2. 向物业移交《保修合同》及结算凭证;

3. 向物业移交物业应提交的其他资料;

4. 向物业提供技术咨询;

1-4条确保顺利交房

甲方做好施工准备工作，是确保工程按期开工的关键，施工准备工作做得不好，会产生多方面的索赔，主要包括以下几个方

面：甲方未按合同约定的日期和份数，在开工前向乙方提供施工图纸；

甲方未在合同约定的期限内，办理土地征用、青苗树木赔偿、房屋拆迁、清除障碍等工作，施工场地没有或没有完全具备施工条件；

甲方未按合同规定将施工所需水、电、电讯线路从施工场地外部接至协议条款约定地点，没有保证施工期间需要； 甲方没有按合同规定开通通向施工场地的道路，以及协议条款约定的施工场地内的主要交通干道，没有满足施工运输的需要；

甲方没有按合同约定及时向承包商提供施工场地的工程地质和地下管网线路资料，或者是提供的数据不符合真实准确的要求；

甲方未及时办理施工所需各种证件、批件和临时用地、占道及铁路专用线的申报批准手续，影响施工；

甲方未及时将水准点与坐标控制点以书面形式交给承包商；

甲方未及时组织有关单位和承包商进行图纸会审，未及时向承包商进行设计交底；

甲方没有妥善处理好施工现场周围地下管线和邻近建筑物、构筑物的保护；

在有毒有害环境中施工，甲方未按有关规定提供相应的防护措施。

以上10个方面的原因，由于不具备或不完全具备开工条件而导致不能按合同约定的开工日期开工，从而产生工期索赔；或者虽然按期开工，但开工后为处理以上遗留问题给承包商增加了额外的工作，引起费用和工期的索赔。 进度控制中的索赔诱因甲方以书面形式通知乙方推迟开工日期，或者乙方不能按时开工，但已在合同协议条款约

如何做好甲方代表

定的时间内，向甲方提出延期开工的理由和要求，得到甲方批准或在规定时间内未予答复；

甲方要求乙方暂停施工，后经查实停工责任在甲方；

由于以下原因导致工期延误：

（1）工程量变化和设计变更。（2）一周内，非乙方原因停水、停电、停气造成停工累计超过8小时。 以上原因可能会导致工期的延长和停工费用损失，从而引起工期和费用索赔。

质量控制中的索赔诱因甲方负责供应的材料设备的种类、规格型号、质量等级和供应时间方面与合同清单和约定的供应时间不符，导致额外的处理费用和时间；

由于甲方不能正确纠正或其它非乙方原因引起工程质量不符合标准、规范和设计的要求，导致返工、修改； 甲方要求部分或全部工程质量达到优良标准，由此增加工程费用，影响工期；

甲方指示乙方对已覆盖的工程剥落或凿开检查；

由于设计原因或甲方负责采购的设备由于制造原因试车达不到验收要求，需重新设计、拆除及重新安装。

以上原因主要是由于甲方或非乙方的原因导致材料、设备和工程的质量达不到要求，从而增加费用、影响工期。 投资控制中的索赔诱因这主要是指合同价款的调整、支付、竣工结算和保修款退还中的索赔原因。

由于甲方确认的工程量增减、设计变更或工程洽商，工程造价管理部门公布的价格调整以及合同约定的其它增减或调整导致的合同价款调整；

甲方未按合同约定的时间按时预付工程款；

甲方完成工程计量后，不按时支付工程进度款；

甲方不按合同约定日期组织竣工验收；

甲方无正当理由在收到竣工报告后的合同规定时间内不办理结算；

工程保修期满，甲方不按协议约定的时间退还剩余保修金。

以上原因中，拖期付款主要是导致利息索赔。

管理中的索赔诱因管理中的索赔，主要是指由于甲方的管理行为不当引起的索赔，甲方代表或监理工程师的不当行为给承包商造成的损失应由甲方承担。甲方承担损失后，再如何与监理工程师进行分担，则由监理委托合同决定。 甲方委派具体管理人员没有按合同程序、时间通知承包商；

甲方发出的指令、通知有误；

甲方未按合同规定及时向承包商提供指令、批准、图纸等；

甲方对承包商的施工组织进行不合理干预。

以上原因可能导致费用、工期索赔。

其它索赔诱因除了上面提到的索赔诱因外，还有一些索赔诱因是不容忽视的。

施工中发现文物、古墓、古建筑基础和结构、化石、钱币等有考古、地质研究等价值的物品以及其它影响施工的地下障碍物；

由于自然灾害、社会动乱、暴乱等不可抗力因素给承包商造成损失；

由于政策变化，不可抗力以及甲乙双方之外原因导致工程停建或缓建；

由于货币贬值，外汇汇率变化等。

以上原因会引起承包商的停工、窝工或降效损失，影响工期，从而引起费用和工期索赔，但要注意，由灾害发生损失，费用一般由双方分别承担。

以上分析了施工中产生索赔基本原因，这些原因通常表现为影响工程正常施工的各种干扰事件，各种干扰事件是承包商的索赔机会，但承包商能否进行成功的索赔，还要看这些索赔是否符合合同的规定。另外，有的事件单纯引起工期索赔，有的事件单纯引起费用索赔，这完全是由合同条件决定的。索赔的成败常常不仅在于事件本身的实情，而且在于能否找到为自己辩护的法律条文和合同条款。因此，从合同的签订到合同的管理都要力争索赔主动权，尽量减少自方索赔利益损失。承包商应当树立起索赔意识，重视索赔，善于索赔，通过索赔减少损失，维护自己的正当权益。 职责： 土建工程师岗位职责：

1、参与土建工程招投标工作，配合预算部进行标底和投标邀请书的编制；

2、参与土建工程投标资料、文件的审查和评标工作，提出合理建议；

3、负责对投标单位进行土建方面的现场答疑；

4、协助工程部经理进行本专业的工程管理工作，并配合其他专业工程师的工作；

5、参与图纸会审、设计交底工作，负责交底记录整理、签认和发放。跟踪处理图纸会审中提出的问题熟悉施工图纸，了解工程特点，工程关键部位的施工技术方法，并能发现图纸中存在按图施工的困难，影响工程质量以及图纸错误等问题，并及时向部门经理提出意见和建议；

6、督促和协助监理控制工程进度、质量，编制本专业施工进度计划，参与编制本专业主要设备、材料进度计划，并对已完成的本专业工程进度进行审核认定；

7、协调施工单位、监理单位处理现场有关专业问题；

如何做好甲方代表

8、参加监理会议，解决会议中提出本专业的问题；

9、现场巡视，落实、监督整改方案的执行；

10、做好本专业有关技术资料的整理工作并及时报资料员归档。

11、完成领导交办的其他工作，做好与其他部门的配合工作。

专家交流－如何做好甲方代表

主持人：一位读者咨询，“我是某建设单位负责装饰装修工程的甲方代表，因为公司的制度还不完整，目前我所做的工作主要是：根据领导的授意委托设计图纸、根据装饰装修施工图纸与设计院进行土建设计的变更、根据公司的预算投入编制工程预算、编制招标文件、审投标文件、施工现场管理、验收、结算。其实这些工作没有一项是我自己能做主的，经办的东西最后都会被改得面目全非。唉，我就是这样的甲方代表。我想咨询一下造价沙龙，做为一个合格的甲方代表都要做些什么工作？要有什么样的素质？如何做

好一名甲方代表呢？”，好，今天我们就此话题和几位业内人士共同来做一下交流。

李先生：我认为，甲方代表职责是代表建设单位综合协调建筑行业管理部门、勘察设计单位、监理单位、施工单位之间的关系，确保实现与各参建方签定合同目标保证工程按期投入使用。做为一个好甲方代表，要懂得建筑方面的相关理论知识（如项目合同、技术、质量、安全、预算等方面管理知识）；要有较强的综合协调能力，能及时有效地解决现场各单位间的协调配合问题；要有较强前期预测能力，能够根据工程进展要求各参建方提前作好自身工作，如设计提前出图、施工提前进料、各家施工单位之间工作交

接等；要有较强服务意识等。

魏先生：我觉得做好甲方，应从管理、技术、责任心三个方面来做：1）在管理方面，首先要建立健全各种管理制度，并将责任和权利落实来个人，当然建立制度是一方面，另一方面重在执行。2）从技术方面来讲，做为甲方，不可能各方面的知识技能都具备，但可以都要了解一些，并且精于某些方面。在施工的候，甲方代表不可能代替监理，和施工方的质量检验员来管理工程质量。但需要让他们知道你的能力，这样在你管理工程的某些方面时，会大大提高你的威信。也会赢得大家的尊重。3）从责任心的方面来讲，我想一个人无论做任何事，从事任何职业，其实都是在做人，他所从事的任何工作都体现了素养。

张先生：甲方代表的管理是一个综合的，全方面的管理。涉及质量、进度、造价、人力资源、内部协调、外部协调等等方面。管理的关键点是：1）充分利用好监理单位。2）强化合同意思。合同是甲乙双方工程管理的基石，不偏不倚的执行合同，赏罚分明。3）协调工程各施工方关系的能力。参加施工的单位可能有好几十家，总包单位、总包的分包单位、甲分包单位、甲供材料单位，涉及的合同也好几十份，处理好甲分包、甲供单位与总包单位的关系是基础。4）处理公司内部关系的能力。作为工程部门，还要

同公司设计口、采购口、成本口打交道，这些部门的关系协调好了，才能保证工程的进度。

胡先生：我觉得作为甲方代表，最主要的是一个态度，不懂的地方就要向监理工程师请教，向施工单位学习。施工单位也不是我们想象中的那样“偷工减料，多报工程量”，其实他们也想把自己的企业做好。现在是经济社会，不要把施工单位想的那么的坏。甲方代表应懂一些基本的常识，协调好施工单位与周围环境的工作。作为一个合格的甲方代表，我想应做到：1）要有相当的专业知识和工作经验。如果大家有技术问题都觉得你是个摆设，那就树立不起权威。2）要有相当的全局把握的能力和思维。很多工作都是相关的，这点我觉得是最重要的一点，这是建立在积极的工作态度和长时间的工作经验积累上面的，对控制整个工程进度和成本是很有效的。3）懂得协调各合作单位和公司内部关联部门之间的关系，建立获得正确信息的有效渠道。这是甲方代表对问题进行正确判断和发布正确指令的基础之一。4）要对遇到的问题进行深入研究，不能人云亦云。特别是现在大多数的工程技术人员对技术问题的沟通和获取信息的渠道太少且积极性太小。5）熟悉相关部门的工作流程和部分相关基础知识。比如要懂得预结算、项目开发流程等。6）掌握一定的项目管理工具或者软件。如会做进度计划，熟练CAD，对现有信息资源进行优化处理等。7）施工前的图纸要完全熟悉。包括建筑、结构、水电、通风、人防、消房等全套图纸。这一条是要甲方代表把在施工前减少图纸的错误和冲突对后续施工的影响以及对图纸进行部分优化。我感觉现在的图纸会审结果太粗了。每个人都成为各专业的专家是不可能的，但是适当的熟悉是应该的。8）和政府相关部门的办事人员有一定的联系，起码知道最基本的办事流程。这是件很累心的事情，但是做好了节约时间和开支这是肯定的。如报建过程、开工后的开路口、园林绿化、涉及到的市政管线国防光缆等问题。

当然，这一条也许有专门部门去做，但是了解一下总是好的。

陈先生：甲方就是对工程建设过程运筹帷幄，怎么样才能达到这样的作用呢？我想要从以下几方面着手：1）领导支持，下放权力到甲方代表手中。如果没有了适当的权利，在项目整个过程中就算有很好的管理方法也不能实现，在项目建设过程中可以说是步履艰难。2）专业熟悉。在你有了权利之后如果没有专业水平，会做很多错误决定，也是对自己威信的动摇，不便于管理。3）甲方代表要大智若愚。在工程的关键问题上一步不让，细小问题可以自己在项目上灵活掌握。4）要有很强的预见能力、协调能力。所

如何做好甲方代表

有的事情都必须在自己计划和预料之中，该做什么的时候心中早已有数，那么对整个工程监督管理基本上

也就没有好大问题了。

张先生：我认为做为一个甲方代表，要做到：1）专业知识必须精。作为甲方代表，你随时都可能

在现场，有时施工方有些小的专业问题需要甲方确定的，当场问你，你必须回答。2）熟悉设计规范、施工规范、验收规范，熟悉施工图纸，工作认真、仔细、主动。大部分问题你可以提前发现并提出来想出好的解决方法。3）有好的管理能力及协调能力。可以说是你要管理好一个工地，有时一个工地不止一个施工单位，人多事杂，如何管理好这个工地及协调好各个单位之间的关系，主要就看你了。4）抓好工程质量，控制工程进度。5）甲方公司权利要下放到甲方代表，施工中，不能一些小问题都决定不了，什么问题都要向上报，等上头研究研究，等到发下来时已经过了几天甚至更久了，这样延误工程进度。到时施工

单位完不了工会说一些需要甲方确定的问题总是拖造成的。

主持人：各位嘉宾都谈了很好的见解，相信对读者会有一定的启发。做为一个合格的甲方代表要做到：

1）通晓专业，知识匹配。2）深入现场、谦虚严谨。3）树立权威，但不越权。4）处事公正，为人正直。

5）善抓矛盾，精于协调。

超牛B，我是如何做好甲方代表的

看到有不少人问如何当好甲方代表，还有人写过如何当好甲方代表的论文，加上网上热心人士的回答，我觉得要么空洞不实用，要么不着边际，我把我第一次作甲方代表的经历写出来，给同行尤其是刚入行的朋友。

我不是建筑类专业的毕业生，是学数学的，因长期从事房地产策划，于20xx年11月被朋友（老板是同学）请去管工程现场。首先我要说明我为什么接受。我做策划有近六年，曾将一家小的地产顾问公司做成深圳乃至全国都非常有名，我离开后这家公司很快就不响了。做策划时，我一致都有一个心结打不开，总觉得策划就是忽攸，我的策划案越成功，我的心就越不安，好象坑了更多的人一样。做工程管理呢，我想我不会有做策划的那种感受。后来的经历也确实让我体会了这一点。我发现，做工程管理，越勤奋，越认真，我的工作就会做得越好，我的工作做得越好，人们从我的工程成果中就会得到更多的舒适和满意。要想做好工程管理或者说是监督，一个人必须是真正地热爱这份工作，不仅仅是为了一份工作，更不为了一份贿赂。

以下是我以一种聊天的方式介绍我的第一次做甲方代表的全部经历：

1．成为工程师

我参加到项目中时，项目用地已买好，地质勘探已出报告，项目施工图已基本绘好，监理合同已签好，但还未定工程队。工地的基本情况是：工地已三通一平，用地近似于一个长方形，四周已建好围墙，场地内靠外缘有一排临时工棚，是以前业主留下的，工地的配电房也是现成的。为了不影响工程施工，需拆掉部分工棚。

项目由一栋建筑面积约30000平方米的仓库（物流中心）和一栋3000平方米的写字楼组成。仓库六层总高度36.2米（其中一楼层高6.8米）、办公楼八层35.8米(另加一层净高4.8米的地下室)。

项目组由老板的三位副总、我、两个保安、再加一个文员组成。三位副总主要负责申办手续，定工程队、设备的定购和与有关部门的协调。刚开始时，老板要求我负责合同的起草、与监管部门协调和工程施工管理。我担心与副总们发生冲突，于是提议我只管工地，负责工程按合同、按图纸施工，其他的由老板和同事们定。分工协作，把楼盖好。老板要求我要参予文件起草等。于是合同谈判、文件起草以及设备（电梯、变配电、柴油机、升降台等）采购、招投标等由副总们定，我只参加各种讨论、会议，主要是旁听和做记录，为的是便于我开展工作。记住，我是老板同学，所以我在工程中才能大胆的管，而且也能镇住。

2．引坐标、放线

1）由政府测绘部门复核红线点，并给出一个施工放线坐标参照点。

在这个过程中，由于完全不懂，只有跟着看，帮工程师们搬工具，送水等，借此机会问一些问题，刚开始连问什么都不知。不免让人笑话，没事，咱本来就不懂。等他们回去后，我拿着总平面图和用地红线图一个一个桩点对照，弄清楚了红线图上的的拐点与地面上的桩点的对应关系，而且还略有了一点地形图方面的知识。

2）施工队引坐标，主要是标高参照点，并复核红线坐标

施工队引了四个标高点，我就在我的图纸上标明，按测绘队的介绍，我认真检查了他们的往返测量记录。工程师们看我整天跟着，也让我不时观测观测。

引坐标的过程中，也要对红线拐点进行复核，政府测绘部门常会有意无意地弄错1、2点的坐标，这个时候要要求施工队吃准，并让他们教我如何通过仪器观测、计算。无误后，联系测绘队更正相关资料。记住一定要出文更正，不然在后期的规划验收时会有大麻烦。

3）施工队放线（桩基）

在施工队放线时，我在现场观看，拿着总平面图、桩基图对照一一核对。在放线时，不发言，只观察，学习。记下主轴线的位置。施工队引来的参照点，有坐标参照点和水平基准点。并标在不容易授损的桩或墙上。等施工队放线人员下班后，我对照红线桩复核了建筑物退红线（边线与红线的距离），主要轴线的距离和10余根桩的桩

如何做好甲方代表

位点。同时，施工队告诉我将场地周边的给排水接驳点、市政井的位置在总平面图上标出。我不明白有何用，后来发现很有用，因为施工过程中会把它们埋在废渣中，在后期的室外工程中很难找。在这时，我忽视了一个问题，就是建筑物的拐角处的车道的弧度，当然最初也不懂，在最后竣工后发现不便车辆行驶。

3．驻进工地

作为现场管理人员，是一定要住进工地现场的。在工地选择一块不影响施工，而又不影响材料、机械进出和工地布置加工场地和材料堆放的地方，给甲方的工程师和监理盖几间临时办公用房和宿舍，这十分有利于工程管理。我们的工地由于有临时工棚，刚开始时，我住在附近的写字楼中。后来在主体施工时，我单独霸占住了一间，并搬了一台大桌子进去，用来摆放图纸。这给了我很大的方便管理施工现场。

4．拆掉部分旧的工房。

由于旧的工房是钢筋混凝土现浇的，因此拆除时，未付给拆除的工程队任何工钱，只给他们回收旧钢筋，反而还收了4000元的回收补偿。

在拆旧房时，我们犯了一个错误，就是将建筑垃圾分散到场地四周，这给后面的施工带来了不便，

5．打桩队进场

打桩队进了2个斑组，各8人、7名工人、1名后勤。3个管理人员（1个带班、1个技术人员和1个材料员兼资料员）。桩机2台。

6．打桩施工

1）材料进场

对进场的管桩要按图纸、合同进行核对，桩型、桩径、壁厚进行核验；对桩身质量进行验收，包括：桩头钢板的厚度，桩头规整、钢板或箍下是否空洞、桩身破损、裂缝、桩模板拼缝处的漏浆状况。（我们漏了很重要的一项就桩孔内的浮浆过量未列为不合格产品）。

其他材料及配件：焊条，水泥、砂、石子、桩尖（由于工地为填海区，防桩被腐蚀，设计要求桩内浇砼灌芯），主要按施工图纸说明检查焊条是否与设计相符、合格证、按要求送检，桩尖检查尺寸（直径与高度）、钢板厚度、立板厚度、焊缝厚度与质量等。

2）试打桩

选4根桩试打桩，主要是看地勘报告与实际地质状况相不相符。试桩时记好每米的锤击数（落锤高度要注明），最后三阵的贯入度（要求控制在20mm以内）。按桩位编号记录桩的送入深度（桩长）、送桩深度（在自然地面下多少米）、配桩情况。在施工过程中，监督工人控制桩位偏差（位移与倾斜）、桩尖焊接、接桩（焊接用的焊条、三人同时焊、焊缝饱满、停歇时间等）、灌桩芯（在第一节打入地下后灌，检查水泥，灌入量等）。

3）打桩

记录打桩的编号、始打时间与结束时间，配桩、送桩深度。其他按试桩记录进行。

4）桩施工出现问题的补救

联系设计出设计修改变更。按设计要求补桩。在打桩过程中，共出现4次补桩，由施工方出联系单，监理确认，我方送给设计，由设计出处理意见。

5）施工队记录表的签认

施工队每天上班后将前一天的施工记录表（上有打桩顺序编号、桩位编号、配桩情况、送桩深度等项）。

注：施工队会在记录表上耍花样，如桩尖高度、配桩桩长、送桩深度、自然地面高度等）。锤击次数的记录常未如实记录，因此对桩的质量控制，检查最后三阵的贯入度十分重要。

在最后的结算时，才发现在桩尖高度、自然地面高度上我们被多计算了工程量。

6．工地会议

图纸会审：邀请勘测、设计、施工、监理、我和一位公司副总参加了会审，因不懂，我认真听并记录了每一个人的发言。由于我们不懂，所有的会议都给总监主持。勘测单位介绍了地质状况、设计介绍了桩基设计的几个问题以及施工过程中应注意的一些问题。监理介绍了一下监理的工作要求。

工地第一次例会：工地的第一次例会是在试打了3根桩后开的，当时邀请了设计、总监、项目经理、施工单位的技术负责人、打桩队长，还质监站的质监员。计论了一下试桩情况，总监说明了以后每周例会的出席要求等。我由于是外行，不便发言，只是拼命记录。

工地例会：每次会都是由项目经理介绍施工进度、下周进度计划，在施工中遇到的问题。现场监理讲发生的安全、质量问题。我补充监理讲发现的材料、施工中发生的令我们担心的会影响质量的问题并要求将不合格的管桩退场。在整个施工中，我们总共退了52根桩（约占总桩数的8%）。我在例会上的策略是尽量多说问题，给施工方压力，这一策略一致贯穿整个施工过程（除我不在时）。

7．挖基坑

由于办公楼有地下室，因此桩顶设计标高在地下深达7.8米，为了便于施工，施工方建议，挖深4米，加上监理方建议，最后我方同意，并给予土方开挖工程签证，追加工程量。在以后其他项目管过工程后，感觉在这点上被施工方和监理方耍了。因合同约定由施工方采取措施将桩送入设计深度。

如何做好甲方代表

并且这样的开挖给后面的总包方带来了很大的不便。

在这点上，我认为我出了以下几点错误：

1）未认真查阅施工队的施工方案，尤其是关于相对较难施工的部位，如何采取有效措施。并要求施工队编写针对性的措施。2）对合同未认真阅读（在这点上我们的合同也有错漏）。

3）对监理的不良动机认识不够。4）对开挖与土方转运、堆放未充分考虑到后期施工场地的布置。

8．桩基验收与支付

静载试桩：做了4根，未发现问题。小应变（小应变是在基础开挖后做承台前做的）

对桩基检测，我的教训是，一定要在打桩时控制好每一根桩最后的贯入度，并严把关。为什么如此说：按我们最初的设想，在做静载时，选我们存有疑问的桩来做静载试验，可后来，这些桩无法做试验，因其埋在地下做不了，这些桩往往是因为送桩太深，最后三阵的贯入度达不到要求。为了工期，我们只能被动选择桩头露出地面的桩来进行检测，而这些常是打不下去了才会露出地面。

付款基本上是按合同规定的进度款付的，我点头监理签认公司审批这样一个程序，最后的工程结算由我与施工队进行，大的问题没有。但小约1300元的款我有疑问，但由于在每日的施工记录表上我方签了字，我也只得认了。

9．在桩基工程后期被调离

在桩打完约276根（其334桩）时，由于与副总的关系紧施工方的抱怨，我被调离工地去起草公司管理制度。工程施工是一个人际关系非常复杂的事，只顾认真、勤劳不注重人际关系是管不了工程的。

在我离开后，桩基工程进入打写字楼坑内的桩，后来有16桩偏位达16cm，主体结构出现了裂缝，我至今怀疑是桩基施工未达到质量标准造成的，而深感歉意。

所以我的建议是管工程质量的你一定要注意自己的语言不要伤了利益关系者，否则你的工作会令你遗憾。

10．桩基工程总结

监理和建筑公司的技术人员在经验和专业知识上绝对不可与包工头相提并论，在工作上要注意工头的言行、班组长的言行、工人的言行，默默地向他们学习、了解工程施工状况，并分析他们的一些不规范的施工行为的原因，摸出对策，只有这样才能抓好工程质量。

按我们最初的期望，是由承包公司公司自己来施工（承包公司也承诺如此，正是这个原因，在主体发包时，未选择这家公司），不发生转包，钽实际是承包公司转包给一个包工头，包工头再转给两个打桩队。现在的建筑市场，全都是这种情况，所有的建筑公司都是卖牌子。

至于监理、承包公司的技术人员要与他们搞好关系，鼓励、鞭策他们发挥作用。但要少听他们的建议，否则就会被他们忽悠一把。

要注意工作形象，工程项目一般地说都会引起各方面的注意，因为它投资大，因此要将各种图表上墙，管理制度上墙，让关心者一看就知道工程的进度，尽量汇报正面信息，而自己处理工程上的问题。

在生活上不要与工程队混在一起，不要与他们一起吃饭、上街、娱乐、闲谈，更不能收人礼品和贿赂，一定要保证自己廉洁公道与严厉的形象。

11．重返工地

在打桩共334桩，打至276桩时，老板突然打电话调我离开工地，至今我仍不知其原因。过完春节后，老板又突排我下工地，给我的一句话是：工地没你搞不掂。于是我又到了工地，负责工程施工监督。

这点我的经验是：工程是一块肥肉，很多人都想吃一口，管工程，很可能是抢了别人的肉或者是让人不能吃肉。因此，一定要与工程的最终决策者搞好关系，不然，你是使不出管好工程的力的。你不吃肉，但有人始终想吃一口。我能把这个工程完整地管到底，让它成功地建好，受益于我中间被撤职一事。

重返工地时，主体工程的工程队基本已定，但消防、电梯等合同未定，我仍保持一个原则：合同、工程队由老板和他的副总们定，我可以旁听，但决不参与、不发一言。为的是让我少一点内部协调、多一份心管理工程。

12．看图和书本

在打桩时，由于对工程还缺乏热情、也可能是过于自信，过去看过施工图，好像能读懂似的，未将图纸认真阅读。由于是重返工地，多了一份热情，加之马上要面临大面积的工程施工，我想未看好图，将会管不好工程。将一套完整的图纸找来，当时，副总们不愿意给我一套，我特意要求参加了一次公司的高层会议，我在会上对老板讲，不给我施工图纸和相关资料，我是管不了的。于是老板下令以后凡是我要的工程相关的资料，一律复制一份给我，谁不给，我有权责问。

我坐下来看施工图纸，一看，发现不对劲，一窍不通，我连钢筋符号都不明白。马上跑到书店，买了上10余本如何看施工图的书籍和课本，看了一周，还没眉目。原来，这些书籍都是空扯、是学生考试的东西。于是开始向监理和从事建筑的朋友请教，经过一番努力，终于知道该如何看图了，至少知道该看什么书了。经人介绍，到建筑书店，一下子买了1000多元的书籍，将施工手册、规范、图集买了好几大本。三个晚上硬是把03G101-1看明白了。这下，好像豁然开朗，各种施工图已不在话下。

在以后的工作中，我又买了一些水电施工方面的和定额书籍，前前后后，买了3000多元的书籍。还不够，我还报名学房屋建筑工程本科。

如何做好甲方代表

当然，由于是第一次从事建筑工程管理，在工程结束时，仍发现有一些问题：如设计方始终未出一张总平图给我们，使我们的室外工程有点打乱仗。图纸在出第一次图后发生过几次修改，有几张修改图我没有。发施工图纸给施工方时未做好登记工作，让施工队最后说没提供图纸等。

14．总包进场

对总包单位的签定，我们是花了不少时间和精力，第一个中标单位放弃，第二个中标单位进场后撤走，真不知所措。第三个工程队由老板亲自出马求人才定下来。招标文件和合同是由总监理工程师代为起草的，公司的法律顾问把关，但在最后的实践中发现了不少问题。（在执行中，我将引起争议和不便的合同条款都在合同复印件上注明，最后错达23处之多）。好在我一次读到一本书写着：施工图一旦通过审图确定，无论是甲方还是乙方都不得变更施工图。在施工过程中我严格把住不出设计变更，当出现设计错误时，只有设计口头同意改正并施工方同意不要求增加工程费用时，才同意与图纸有出入，否则完全精确按图施工，错了由甲方由我承担。

总包终于进场了，总包来了7人，一名项目负责人，三名施工员，两个材料员，一名司机。另外还来了一个小卖铺的老板。紧接着来了三个水电工，后来施工承包方还安排来了一名兼职资料员，一名保安。在施工过程中，施工员换过一个，水电工走了一个。

进场后，就开始放线，搭工棚和做塔吊基础。

随后就是工人进场：分杂工、木工、砼工、钢筋工，保安（工地保安），水电安装。在工人进场的同时，陆续进了机械、材料（模板、钢筋、木材等）

工人的情况是：木工4 个班组，每班8-11人，最多时有6个班组。铁工约40名，其中8人负责加工（3人加工小钢筋，5人加工大钢筋），两个班长，班长负责下开料单。砼工9人。

开工后，消防施工队也进场了，共5名工人，到最后的安装时，最多时消防工人达30名。

15．放线

在进工人作材料、装塔吊的同时，三个施工员负责放线，首先他们复核了桩基队的参照点和水准点，然后开始放轴线，放好轴线后放开槽线。

开槽后，对开挖深度进行控制，对桩位进行复核。然后放基础垫层标高，再在垫层上打出轴线和基础边线（或支模控制线）。等模板支好后在模板上打基础顶面控制线。

所有的放线，我都偷偷地进行了复核，没发现错误。

说明：这给后来在柱子向上引时，造成了大意，未能复核，部分柱在二层上部时柱筋偏位，只得搬弯加拐。

16．开挖动工

进了2台钩机来挖地梁基槽和承台基坑，开始只挖仓库部分，未挖办公楼地下室的基坑，边挖基坑基槽边安排截桩接桩，总包同时支基础垫层模板（只是外围用一圈方木围拦约100mm高）。

请来小应变测试单位进行检测。

打好垫层，放线支模。打垫层的砼标号是C10的，施工队按要求留了试块。打好垫层，基础放线。

17．基础支模、扎筋和浇筑

在支模前，对桩位施工队进行了复核，没有大的偏位。只是有一根桩在截桩时被打裂（裂缝在桩顶设计标高下约1米处），这是一个4桩承台的1桩，按施工方和监理的建议是将桩挖下1.2m，然后在桩顶上做一个钢筋笼浇满砼至设计标高。后来未采取此方案，而是将整个承台加深了1.1米。先做了仓库部分，将办公楼暂时放下。 在工人支模前我对一部分承台的定位尺寸进行了复核，无误。支模（承台模是在扎筋之前支的，梁模则是在绑扎钢筋后支的）。

在绑扎地梁、承台钢筋后扎柱子钢筋。

在绑扎钢筋时和完成后，我与监理一起检查了钢筋的焊接接头、搭接长度、钢筋的型号、规格、焊条的型号，并按规定对焊接接头现场取样）。钢筋焊接上，出现过工人不按设计要求用E500系列的焊条焊梁筋，偷偷用400系列的代替，怎么管都不行，从工人弃下的焊条头能查出。多次出现，与施工方交涉，施工方也愿意加强管理，可就是控制不了，经过了解，工人讲出了原因，焊机功率小，用500系列不好操作，于是我们要施工方进了高功率的焊机，并在以后的进料中不许进400系列。这样才堵住了。

在这之前，我们也对钢筋、焊条进行了见证取样送检，在整个过程中，我们严守送检合格后才能用，检测站也非常支持，每次送样后第二天就测试，并马上将结果通知书我方和监理。曾发现一批钢筋送检不合格，共约12吨，后见证退场。

在施工中，我坚持每天早上6：00左右就到工地检查，对照图纸，一个承台一根梁地对照。在基础施工时发现了2条梁放线错误，并发现一些的施工焊接不合格、锚固长度不够，最重要地是发现了梁的钢筋放在柱外和伸缩缝处的柱子钢筋错位，最后令工程队整改或加筋。

由于甲方与监理认真检查，也给施工方形成了无形压力，他们也发现了一电梯井处剪力墙错了位，于是更正过来。在工程中，我坚持按图施工，吃不准的有疑问的查规范和施工手册，打电话向人请教，甚至向现场的工人、班长请教。一有疑问，让工人和班长讲解一下，这一招很有效，如果错了工人马上改正，而且向你称谢，工人一般会没有保留地给我讲他们在其他工地的做法。

如何做好甲方代表

由于监理水平一般不高，不要对他们有太大的指望，总监更糟糕，他们连施工图都看不明白，他们也不看，大多是那些很会忽悠人。关于柱子钢筋的焊接，常规的做法是电渣压力焊，我们工地最初工人对一些柱用了电弧焊，监理们要求施工队拆下，我查了书，电弧焊是可以，但我仍与监理一个口径，要求施工队拆下。施工队就拆下了。很多甲方工程师一旦发现监理错了，不管在什么场合下，都是大声训斥监理。甚至监理没错，他自己错了也是这样。并且将工地的任一缺陷或令其不满意的地方都归咎于监理，好象一切工程质量安全问题都是监理造成的或者是监理的疏忽引起的。其实，工程质量安全主要责任是施工队，质量是做出来的不是管出来的，监督充其量只是一个督促作用和补救措施而已。监理由于类似于经济学中的代理问题，由监理来监督控制工程当然没有甲方自己管的好，但除非是老板自己，公司的员工和监理一样，仍然存在代理问题。我的一些做工程的朋友（包工头）他们有一句口头禅：甲方甲方假的一方。所以做甲方的朋友，要深思，要谨慎。现在，建筑行业，普遍对监理的职业道德有非意、说监理寻租，这有它的道理。但我仍认为，监理用好了，在监督工程质量与安全方面，还是可以给甲方带来很大的帮助的。需要说明的是，在我们的工程中监理还是忽悠了我们几把。

在基础的支模，钢筋绑扎完成后，包工头也亲自来看了一下，他发现了几个支模不稳的问题和钢筋绑扎错误，使我对包工头有了新的认识，在建筑这个行业（设计除外）可能只有包工头才是真正的内行，他们尽管未上过大学，可他们对建筑的理解、对施工工艺和技术的掌握远远高于那些专家们。后来，我偷偷地跟着他检察过几次工地，发现他对工程量的估计、对材料用量、用工量估计都相当接近，我不得不佩服包工头们。

在浇砼前，我们请来设计师、质量监督员、监理工程师和我一起联合对支模、钢筋工程和测量放线进行了联合隐蔽前验收。

浇筑混凝土量用地泵加塔吊和人工手推斗车，基本上顺利完成了基础施工，只有一处因为连续作业，我、监理、施工员全都在一次收尾时去睡了，后来发现有根梁的上铁有约1m外露。据施工方讲是工人有意干的，后来进行了处理。在浇砼时，出发生了三处爆模，经过抢修，也及时完成了。最后的基础验收令人很满意。

在基础施工中曾犯了一个严重错误，这是后来做地下室才发现的，从仓库与写字楼交界处下的承台（为两楼共用）上部引出的一根办公楼的地梁的预埋梁主筋的标高弄错了，最后经设计同意，只好将错就错了。

18．地下室施工

按原定的计划是先将仓库的一层地面的结构层做好后才开始做地下室的，可由于雨下不停，地面下的回填无法完成，只好先做地下室。

用两台钩机挖基坑，基本的深度为5.2m,挖好基本面后，再挖承台坑和地梁槽。在挖槽时，由打桩公司负责截接桩。同时做护坡，护坡做的十分简单，用约500mm长的φ12的Ⅱ级钢筋条每1-2m钉一条，并钉上钢丝网片，然后用砂浆抹面，在基坑下剖部的四周挖了一条小沟排水，并不断地往外抽水，在基坑上部了四周，做了围栏和排水沟，以防上部雨水流入。加快速度抢打承台及梁槽的垫层，打好垫层后立即放线砌砖模。由于地下水不断的涌入，难度很多，我和监理每天都与施工员交涉，要他们做排水沟，最后，施工队接受我们的建议，在基坑四周开槽做排水沟，沟深500，沟中填石子。这样基本控制了地下水的涌入，打好垫层，做好砖模并抹灰。稍干就抢做了防水，开始施工方不愿对桩头也做防水，但我以基础的进度款不付相压，施工方只好接受。他们也是打工的，收不到钱，他们的老板会骂他们。做好防水后，做了一层保护层砂浆，干后开始绑扎钢筋。在扎外墙前力墙时，在下部约300高处焊了止水钢板，刚开始我还不知是干什么用的。支好模板，置好预埋件，就开始浇砼。我和两名保安坚持旁站，直至浇完，收光。

在地下室的底板的水池底板及侧面的钢筋下料和绑扎上出现争议，总之出了错，经设计提议，进行了加强处理。在地下室底板施工时犯了一个错误，后来才发现，就是消防水池与地下室的预留套管对不上，由于消防水池是先浇的，套管的位置正对着地下室的柱子。严格地说这是我经验不足出的错，未注意到，也可能是消防施工队有意干的。总之，我未把好关。

接着，就是绑扎地下室的剪力墙和柱子钢筋，支模，扎地下室的顶板梁板钢筋。在绑扎梁铁时，发现图纸有一个大的错误，就是剪力墙的暗梁与结构梁在位置上发生冲突，后经设计计算，除掉了剪力墙暗梁。完成后经验收，浇砼，拆模，抹灰找平、做外防水、做保护层。只要按施工图纸监督就可。

在绑扎钢筋时，还发生一个争执，就是关于剪力墙的水平筋是放在竖筋的内侧还是外侧，由于外侧的保护层过厚，经商议外侧的水平筋在外，内侧的水平筋在内。

关于地下室施工，有四点要注意：一是地下水池的钢筋分布，二是砼浇筑一定要连续并振捣到位，三是梁腰筋与剪力墙水平筋要都要，四是模板的拉杆一定是留在墙中，不得取出并要在拉杆中间焊止水小钢板。

在地下室的外墙上，曾发现有竖向裂纹而且几乎是内外对称地有，经请设计、质量监督员来查验，认为属正常现象，不影响结构安全并不会渗漏。

在地下室做完防水后，进行了回填，在以后的检查中，发现有9处渗漏点。在最后竣工验收时又增加了一处，这一处是我们的一位副总被环保施工单位忽悠后打剪力墙留下的，时间长后，这将是地下室最大的隐患。

在以后的地下室建筑装饰施工时，还犯了几个错误，一是未按图做设备基座，二是配电房未做混凝土挡水门坎、三是设计未在图中给出地下室排水工程沟的盖板做法，

另外关于配电箱之间电缆连接，给水管的安装，都出现了消防、变配电、发电机等分包与总包互相推卸或扯皮事。

如何做好甲方代表

19．因雨季工程放慢

工程一拖就是2个多月，除了办公楼施工有进展外，仓库部分完全停工，令人焦虑，老板的神情十分疲惫， 包工头不想出大多的措施费，加上我们也说服不了他，只能等。

我的一个包工头朋友来看我，我带他看工地，让他给我提意见，他给了我一个建议，就是将一楼先不做，先做上部。我问他，能行吗？他说如果是他，他肯定先做上部，如果如此，在这2个多月的时间内说不定都封顶了。于是我们开始与包工头展开全面的交涉，一方面催他，另一方面替他相办法。我们的副总给他找来的免费的建筑弃渣用来换土。建议他晒土，下雨时用雨布盖上。加上此时工地的工人也开始闹事，因为他们领的工钱还不够生活费，政府部门也出面了，包工头只得拿出20万元来给工人发补助，于是包工头采纳了我们方案，先做上部。 第一部辗压土层，接着用建筑弃渣回填，压实，填拌水泥的石粉、压实。同时在外墙处砌了挡土外墙并浇了压顶圈梁。

包工头也积极行动，进了一大批钢管，准备支满堂红模板。

20．搭满堂红脚手架，二层结构施工

不怕慢，只怕站。一周的功夫，满堂脚手架就支了一半（工程分两段施工，以伸缩缝为界），木工上去支模了。同时开始绑钆柱子钢筋。

模板支好，放线，验模。然后浇柱砼。扎梁铁、验收、放入梁模内，扎板铁，在工人支模时，我就开始查验模板，发现了几处错误，让工人更正，工人和施工员都十分感激，因为这样减少了他们的返工。因此在整个施工过程中，尽管我十分严厉，但与施工方和工人的关系都十分融洽。验梁铁也是这样，在过程中发现，便于更正。在验钢筋的同时，我对水电的预埋管线也同时按图复核。说实话，我十分感谢施工员们教我看图识符号，在工程已完工一年多后，施工员们还与我常正联系，这说明严要求，并不会引起他们的反感，只会加深友谊。

关于梁柱节点的砼标号的处理，我们与施工方也发生过一次争执，但由于相差都是在2个等级内，我也没硬坚持。有几点经验可参考：

1）在卫生间下部了梁是反梁，在楼梯处的小梁的标高是最容易搞错的，还有出入口的飘板的标高也容易出错。

2）钢筋φ14与φ16、φ18与φ20、φ20与φ22最容易混淆，梁铁端头的弯锚的长度易出错、电梯井与楼梯井处的二排钢筋常被遗漏、板铁的起步间距不合规范、板负筋的长度和型号常出错。钢筋搭接和焊接按常规要一一检查。在板上有建筑隔墙时，墙下部的加强筋也会常被遗漏。

3）柱子钢筋的定位一定要检查，并要固定，常会偏位。

4）浇砼：剪力墙要注意不能漏振，400间距一振。在楼梯侧梁与梯板交接处，梁下最容易空洞，卫生间降板的侧反梁下部也容易空洞，注意在浇砼后停歇10-20分钟，然后要工人在梁处补多一次振捣。

5）注意梁柱的建筑装饰细部，是否在结构施工时就做出来，如需时，提醒工人支模时做好。

6）在有飘板、高差板处检查有没有少放钢筋和错置钢筋。

7）构造柱、构造梁的预埋钢管也常会被漏掉。

8）垫块和马凳：梁板的垫块易混用、马凳真接垫在模板上等也是常有的，注意马凳一定要垫在垫块上或绑在钢筋上，不然以后在板下面会出现锈迹斑点。

9）在浇砼前不清扫垃圾也是十分头痛的问题。

10）对浇砼用量，要计量估出砼用量，并要抽检板厚来加强监督。

21．砼养护与板面保护

由于我们的楼地面都是做的金刚砂地面，并与结构板一次成活的，因此保护和养护特别重要，在板面上要求施工方在混凝土干后才上人放线，并加盖一层模板予以保护。这样保护了板面又对养护起到了加强作用。

对金刚砂地面的施工，我们主要是从金刚砂用量和用量均匀上控制的，计算出用量多少，然后均匀地放在场地四周，这样基本控制了金刚砂地面的质量。在写楼的板面保护上，也是在砼干后上人，并要求支模立杆下部垫木板，一方面保护了楼板，另一方面增加了模板的稳定性。

22、封顶

顶板需要结构放坡，相对于其他结构板要复杂一些，桩顶钢筋的锚固是需特别注意检查的。

顶板还有地板机房的楼板的放线是重点，也很容易出错，一定要加强复核。

由于顶板一般要放坡，对模板的支撑杆件也要加强检查。我们在写字楼顶板的浇砼时就塌了一跨，损失不小。

23．屋面工程

首先要注意在梯屋外墙的根部，要做现浇混凝土墙垛，以免根部渗漏水。

防水材料的铺设要检查所有的墙根、管根一定要做附加层。注意卷材的搭接。管根要打玻璃结构胶。

落水管的漏斗口的位置。管周的封胶。

伸缩缝处的防水处理和盖板，一定严格按图施工，盖板板面要分段切缝，按屋面切疑处理。

最后的保护层面层一定要分缝，间距约2m，分缝最好是在抹面层时同时分。

按常规或设计处理即可。

我们在屋面工程上犯了两个严重错误：一是同意施工队不按图施工，二是保温板材料出错。至今我仍不明白老板

如何做好甲方代表

为什么同意施工队不按图施工，而且这件事是背着我达成的。保温板出错，主要原因是设计出了错，本应设计为挤塑聚苯板，而写成聚苯板，因此工程队用了聚苯泡沫板。加上屋面排水不畅、积水，后来只得大修屋面。

24、门窗工程

仓库的门窗没出现大的问题，而写字楼的窗户却出了不少问题，渗漏水严重。由于是全隐框玻璃，设计的窗框壁厚是20，最后只有12，应是主要原因，由于材料不是我定，我不知其中的原因。但我缺乏经验，只认真监督了打胶，并发现施工方用耐候胶而不是结构胶时，责令他们返工。监理也忽悠了一把。后来我在其他工地才知我们的错误所在。

25．砌筑、抹灰与涂刷

砌墙砖全采用的是灰砂砖。这时由于我们急着要用楼，只能拼命催施工方加速，这时工期已延期三个月，大家十分紧张，工人经常是一次砌到顶，没有技术间歇时间。公司的一个主要负责人也长时间地呆在土地，工地也变得一团糟，完全是我方指挥工程施工了。监理也开始乱签字了。

在这一段，我加强了对抹灰的监督，抹灰厚度太厚，厚达100，挂职网也严要求了，但仍未达到理想的效果。这一定程度上与灰砂砖本身特征有关，但主要还是错在未严格按标准工艺施工。后发现外墙有大量裂缝，只得修补。

26．消防工程

总的来说消防工程的质量还是令人满意的，水管装得水平、笔直，检测合格，这很大程度上是我一直对消防施工队采取了高压策略。但消防公司忽悠了我们一把，造成了本工程的最大一个败笔。

针对消防检查，主要对照图纸，缺一不可，水泵、电机一一对照数量对型号按合同对照一个约定的生产厂家，控制柜一条一条地检查控制线路直到能完全控制。

消防会在主管接支管处出错，尤其是泵房。另通风管的软接头要求是不燃材料，他们会用低等级的代替。其他的就是管的支架会少一点。在与总包的配合上会就管穿板墙套管孔的封堵、配电箱输入电缆安装、水箱输出入出入水管安装等上扯皮。

在消防工程我们最大的失误不是在施工上，而是在合同谈判上，消防合同建议我们把原设计为埋入地下的环管改为吊在一层的顶板下。在最开始的讨论中，消防公司、监理、我司的副总们和老板等赞成，我和设计反对，由于我找不出合适的理由有效地反驳，最后按消防和监理的提议改了设计，等工程全部竣工交付使用前才知上当，悔之晚矣。因环管吊上后，一楼的净空损失约600mm，而且在写字楼处损失10余米的门面和10余平方米的使用面积，这可是写字楼中价值最高的部位。而且还影响了仓库供电电缆桥架的安装。所以在设计变更方面要小心上施工单位的当和被监理忽悠。

对消防公司进场的水管与水泵，我们检查出了几批不合格的产品，要求消防公司将不合材料退了场。只要在消防加工和仓库处常检查，就容易把也关。

27．水电

与图纸对照和按约定的品牌检查材料与构配件、设备相不相符合，施工方常常与监理高叫配电箱与电缆不配，其实这些都是想赖一点，一般地说水电的设计都是标准化的，设计人员不会自行搞一套。作为现场管理人员，只需监督按图施工，材料和构配件是否与图纸设计的型号、规格、尺寸等一致，同时对照一下合同和报价清单看生产厂家与牌子是不是约定的品牌（在招投标时要求投标单位把电缆、电线、电器、配电箱等的牌子写明，投标时施工队为了中标一般都会尽量写好一点的产品），检查有没有漏水漏电，水电通不通，必要的检测做了没有？合不合格就行。

施工队会在电缆上搞点小动作，在洁具安装上会毛手毛脚外，盯紧一点他们就会老实。记住不要松口同意更换品牌和规格，绝对要把好闸门，不得开闸，闸一开就守不住的。

28．电梯

电梯也是一个常出错的工程项目，在安装电梯前对电梯井的施工一定要常检查一下，保证误差不会太大，在电梯公司进货时，按他们的清单一一对照，检查是否缺少或损伤，由于都是大公司的产品，只要认真核对，包括在安装过程中也要不时看装了什么、不懂也要多瞧、试运行时多坐几趟，技术监督局验收时要陪伴。这样你也能挑出不少问题，让他们整改，同时还能听听工人的建议。

在电梯问题上我也出了一些错，本来原计划电梯门的开门尺寸大一些，可后来发现在设计电梯井时，未考虑到门侧的结构柱与电梯井的关系，后来只好把开门尺寸改小。在订总包合同时，对电梯机房的窗、门和钢梁留洞与堵塞，都未考虑好，一方面设计漏了，另一方面还是我不懂而未事前防备。

电梯门前的防火卷帘门的安装也发生较大的纠纷，监理在这个问题上瞎指挥，造成了不小的损失和缺陷。等我发现时，施工队已施工了不少，改正的难度非常大。所以，对监理一定要控制，他无权对甲方的工程发出任何更改的指令。这是我的一大教训。

29．通风、环保、智能化等：

只要按图一一对照，并能使用正常就可以。另不要给他们增加工程内容，他们会漫天要价。他们总是想办法让你增加一点工程量，如赚钱。一般在设计前要有一个好的方案，尽量考虑到以后使用的需要，多找两家来竞标，让他们出图，对照比较。一旦定下工程队就不要变更设计。

如何做好甲方代表

30．室外工程

按图纸、规范要求他们一一做到位。在投标时，要他们报详细的清单，在定合同之前，一定要将工程内容全部列清并列全，不得遗漏。在这个问题上，我们后来超出合同价50%结算的。质量问题主要是污水井的垫层一定要做，地下埋管下部一定要填砂或石粉，不然，会引起水管爆裂。路纹要与车流方向垂直，可减少起砂。标牌要注意字体颜色与底色的对比，以免影响效果。

31．工作总结

做甲方工程师要做好自己的工作要做好以下几个字：

一勤：勤字当头最重要；不怕苦不怕脏；早六点上工地，晚十点下工地，中间勤抽查巡查。

二拒：拒礼拒请，对待工程队的管理人员的招待坚决做到：不收礼不吃饭更不一起去happy。

三学：向施工人员学、向监理学、向质监人员学.不断地向他们学习，才能对施工队以其人之道制其人之身。 四问：不明处问设计、问工人、问行家，问朋友，以对比其他项目是如何处理问题的。

五说：发现问题要多说，给施工造成多重压力。在现场说、在例会上说、联检时说、对质检安检说，离开工地你不说。尤其是开发商，一定要保护自己产品的形象。

六查：对施工队要查证件、查制度、查材料、查工艺过程、查中间产品或施工中的产品、查结果。把好投入关、把好进程关，才能出好产品。

七看：看图纸、看合同、看施工组织设计（施工方案）、看清单、看规范、看教科书，看施工与它们相符否，不符者不同意，想变者没门。

八记：记所看、记所听、记所想、记所说；会上记、检查记、联检记、交流记、验收记。将工地事记得一清二楚。努力做到这八个字，工程质量会被你管好，进度也会加快，无论是老板，还是监理、设计、质监，甚至工程队都会对你竖起大姆指。