【案例分析】零售企业的竞争策略

　　导读：关于零售策略，经典零售理论是这样表述的：零售策略通过确立目标市场、满足目标市场需求的零售方式和为建立长期竞争优势而制定计划的方式。零售商制定零售策略时要同时考虑两个因素：顾客和竞争对手，还要考虑建立一种长远的竞争优势的方式。而长远的竞争优势的建立需要考虑五种重要因素：顾客忠诚、商店选址、与供应商的关系、信息管理和分销系统、低成本经营。

　　迈克尔·波特在其专著《竞争理论》中也讲到，若要在一个产业中获取竞争优势，基本策略无非有三种，即成本领先、差异竞争、聚焦一点策略，这三种竞争策略的总结和应用都是立足于五种竞争力分析理论，即本行业竞争力、替代品竞争力、潜在进入者的竞争力、上游供应商的竞争力、下游顾客的竞争力，三种竞争策略都是通过对五种竞争作用力的抑制来获取竞争优势。

　　下面，从三种基本竞争策略入手，结合零售行业的特点来谈谈零售企业的竞争策略。

　　大家知道，成本领先的核心是较低的经营成本或费用。一个企业在行业中如果能够成为成本领先者，它就能够抵御以下几种竞争力量的攻击：与现有竞争者相比，它在经营成本或费用方面具有较大的优势，所以即使按照平均价格或略低的价格销售产品，它仍然能够获得较高的利润；当与顾客讨价还价时，它能够使价格低到行业内别的企业不能再降的水平，从而争取更多的顾客；在与供应商打交道时具有较大的讨价还价的力量；它能够把产品售价定得较低，使替代失去吸引力，从而阻止替代的发生，甚至能够实施反替化；它可以实现规模经济，还能建立起进入障碍，从而抵御新竞争者的进攻。既然成本领先具有那么大的好处，零售企业该如何使用这种策略进行竞争呢？从前述部分可以看出，零售企业取得长远竞争优势有五个因素可以考虑，分别是顾客忠诚、商店选址、与供应商关系、信息管理和分销系统、低成本经营，这五个因素有三个都可应用在低成本策略中，如与供应商关系、信息管理和分销系统、低成本经营，而这三个因素都与企业规模有很大的关系。当零售企业做大规模后，将会在与供应商议价时取得优势地位，这时就可在采购价格、商品品种和种类、畅销商品上取得优先权，更有利于吸引顾客到本企业购物，形成更大规模的销售，做大规模同时也能够降低在信息管理和分销系统的投资，以更低的产品价格和更低的库存成本、更大的营业面积来满足目标市场的需求；规模做大后，无论是商店的租赁费用、配送中心或其他固定资产投资，都能降低到小规模竞争对手无法追赶的地步，这样就可在较长时间内形成竞争优势。

　　目前，采用这种策略并获得成功的零售企业，国外有美国沃尔玛、法国家乐福、泰国易初莲花、英国特斯科等，国内有上海的世纪联华、华联超市以及国美电器、苏宁电器、五星电器等。这些企业基本都是以规模取胜，堪称零售市场的巨无霸。

　　差异化策略的核心是特色，即企业通过特色化生产或经营使自己的产品或服务成为行业内独一无二的，从而消费者愿意为其支付较高的价格。如果一个企业通过差异化为自己在行业内建立起一个独一无二的市场地位，那么它也可以有效地保护自己不受或少受五种力量的攻击。由于消费者对企业的产品情有独钟，愿意为其支付更高的价格，所以它可以抵御现有竞争者的攻击，消费者不会因为竞争者的产品价格较低而去选择竞争者的产品；它也可以阻止替代和进入，独一无二，使其难于替代，也使新进入者难以对它形成威胁；它还可以使自己在与购买者和供应者的讨价还价中成为较有力量的一方；由于独一无二，购买者很难找到相当的替代品，他们除了接受企业的价格很难有其它选择；由于能够从购买者那里得到较高的利润，所以在与供应者打交道时，有较大的回旋余地。

　　在建立长期竞争优势的五个因素中，顾客忠诚（满足其需求）、商店选址两个因素有助于零售企业采用差异化的竞争策略。虽然，采用成本领先策略的竞争对手依靠大规模的采购和销售规模在大众化商品和信息分销系统建设上取得了竞争优势，但是规模并不能完全满足区域市场的需求，这是因为某些与大众需求密切相关的生活用品如生鲜蔬菜、自制熟食以及一些区域市场的特殊需求并不具有规模效应，在这些商品上下大力气满足顾客需求，能够建立起顾客的忠诚度，从而在自身周围为竞争对手设立高高的门槛，阻止竞争对手的进入，这是因为顾客的忠诚度不易模仿，不易改变，零售企业在此基础上可建立自己的长期竞争优势；差异化的另一个重要因素是商店的选址，大家都知道，一般人都是到距离生活和工作地点比较近的商店去购买，而这样的地点是有限的，一家企业占有以后，其竞争对手就只好在其他地区选址，无形中就丧失了一部分顾客，因此，商店选址也是建立长远竞争优势的重要因素，采用差异化竞争策略的企业在顾客忠诚和商店选址上着手可建立自己的长远竞争优势。在零售市场价格战如火如荼之际，不少零售企业开始采用差异化策略来另辟蹊径，而采用的主要措施就是在顾客忠诚度和商店选址上做文章。当前，在国内市场上，大卖场、折扣店等新兴业态开始成为一些零售企业的主打店铺，这些店铺都是为了明确目标市场、建立目标市场的顾客忠诚而推出的，与此相应的概念提出也是为了吸引顾客、保留顾客，就象家乐福提出了“一站式”消费概念，沃尔玛也在改变其一贯的低价平民化形象，而上海的伍缘折扣店、启点超市等则相继推出瞄准中低端市场的超市；反其道而行之，一些大型超市也开始进军中高端市场，如上海联华标准超市将其金汇店重新定位，对门店形象进行重新设计，并增加高档生鲜品种，引进千种进口商品以满足周边一些高收入消费者的需求，还有一些零售企业提出“蜂巢”概念，意思就是把店铺的布局就像蜂巢一样密集，以一定市场内的自我竞争来形成自己的竞争优势，这些都是现实中采用差异化竞争策略的例子。

　　焦点策略的核心是聚焦细分市场，即企业通过集中其全部力量满足一个特定消费者群（细分市场）的方式，为自己建立起一个防御五种力量的体系。由于是以一个特定的消费者群为焦点，集中满足他们的需求，所以企业或者能够比其它竞争者更经济地满足他们的需求，或者能够比其它竞争者更周到地满足他们的需求，或两者兼而有之。焦点策略还能够通过目标市场的选择，帮助企业寻找现有竞争者的最薄弱环节切入，避免与势力强大的竞争者正面冲突，因此特别适合那些势力相对较弱的企业。

　　细分市场或者表现为具有相似需求特点和相似的人口统计规律的人群，或者表现为某一地理区域的人群，或者二者兼而有之。对于零售企业特别是对于弱小零售企业来说，把目标市场定位为具有相似需求的人群或某一地理区域的重合点，是比较合乎逻辑的选择，这在竞争策略上就表现为聚焦战略。

　　从上世纪90年代，一些国内零售企业纷纷采用了这种聚焦策略，经过十多年的发展，目前已在细分市场上取得了绝对优势。其典型代表是山东家家悦超市有限公司。山东家家悦超市有限公司的前身山东省威海糖酒采购供应站，是原计划经济时期全省糖酒行业最小的二级批发企业，成立于1974年。1995年进入零售行业，开办了第一家超市，创业伊始，家家悦就确立了“区域密集、梯次推进、物流先行”的发展策略，经过多年辛勤工作，公司取得了高速发展。目前拥有连锁店120多处，销售网络拓展到山东半岛威海、烟台、潍坊、青岛等地的21个地（县）市，企业总资产达到8亿元，员工7000余人，总营业面积达到20万平方米，经营商品品种三万多个，形成了大卖场、综合超市、折扣店等多种业态并举的格局。20##年，企业实现销售收入35亿元，各项经济指标连续7年保持60%的速度递增，综合实力连续四年进入中国连锁业五十强，20##年度名列中国连锁企业第35位。目前在胶东半岛，家家悦公司已取得绝对的竞争优势，“做家庭的好帮手、做社区的好邻居”的市场定位已经深入人心，在胶东市场上以顾客忠诚保护着家家悦超市免受其竞争对手的侵扰，目前在胶东的大超市也很多，如大福源、家世界等，但在胶东市场上无法与家家悦公司竞争。

　　那么，零售企业应该怎样应用这三种策略以获得生存和发展呢？这要根据企业的实力和市场发展的状况来综合考虑，通过对这三种策略的交替使用来发展自己或保护自己的地位，仅靠一种策略不足以保证生存和发展。

　　任何一家零售企业都不是刚开始创业就规模很大，总是从小到大逐步发展起来的，差别仅在于发展的速度不同而已。开始创业时，零售企业往往采取聚焦策略，专注于某一细分市场满足特殊需求以建立顾客忠诚、做大规模以降低成本；随着实力的壮大，零售企业往往会扩展市场领域，同时在信息管理和分销系统上大量投资以进一步降低成本，在更大的市场范围内贯彻成本领先策略；当竞争对手普遍使用成本领先策略来竞争时，整个行业的利润率会大幅下降，这时，因应这种情况，零售企业又会挖掘目标市场的特殊需求，通过采用差异化的商品和服务来提高提高顾客忠诚度和本企业的利润水平，如此形成一个循环。在这个循环中，也不是一种策略包打天下，而是交替使用各种策略来建立本企业的竞争优势。

　　结语：零售企业通过聚焦策略起步，以满足目标市场的特殊需求生存和发展，通过区域密集来做大规模、降低成本，进而又通过满足差异化的市场需求来形成顾客的忠诚度、获取更多的利益，这样的策略循环是零售企业取得发展壮大的策略选择之一。

 

第二篇：【智汇通】案例分析：企业要向供应链要效率、要利润

导读：为什么在汽车市场的严峻形势下，李书福能够领导吉利，以210%的出口增长率，继续在20xx年1～6月领跑行业？顶着“沃尔沃”光环的吉利，还拥有什么样的竞争力？当张近东战略思想产生巨变后，苏宁电器在搭建“门店+苏宁易购+乐购仕”的三层商业结构中，如何面对激增的商品订单，如何降低和2万多家供应商的沟通成本？全球经济周期中，张瑞敏如何对海尔实施更精准的“以销定产”？要打造网上“沃尔玛”的1号店，如何避免行业最头痛的“爆仓”问题？海信电器和中远物流这对在物流链中的上下游企业，如何寻找最合适的流程简化和新合作模式？

以上这些企业，是《经理人》遴选的20xx年度供应链创新实践中的标杆。它们共同的创新价值在于：挤掉供应链中的水分，缩短供应链的长度，向供应链要效率、要利润，以冲抵外部需求低迷带来的负面影响。

NO.1 采购：“共同体”模式

代表公司：吉利汽车

主要创新点：吉利从过去对供应商的单方面采购关系，变为合资/合作关系，在供应链前端，获得优质资源和成本优势。

创新价值：在为本土关联性供应商搭桥，与海外零部件公司合资/合作的同时，吉利自己也参与其中，三方形成“1+1+1”合作模式。吉利在采购环节上获取优先采购权和最低成本。

创新概述：在原有采购模式上，吉利遇到了两难困境：第一，本土关联性供应商已无法适应吉利快速发展的需求，但它们对吉利具有高忠诚度和低成本供应的优势；第二，加大海外零配件采购，会推高吉利的成本。

为此，吉利董事长李书福提出，将低成本、快速反应的本土供应商，高质量、高技术的国际供应商，以及作为买方的吉利，三方形成合资/合作，即“1+1+1”的共同体合作模式。在李书福的倡导下，包括吉利、本土供应商，与法国佛吉亚、日本泰极、延锋伟世通、延锋江森等跨国公司，进行了不同形式的合资/合作。由此，吉利不仅分享到国际和国内的优质零部件资源，同时控制了成本。

挑战与风险：尽管“1+1+1”模式产生聚合效应，但存在两大疑问：第一，外资是否真正将高端技术引入合资/合作项目？第二，国内劳动力成本、原材料价格普涨后，合资/合作项目上生产出来的零部件，是否还具有价格优势。

NO.2 订单：“托管式”模式

代表公司： 苏宁电器

主要创新点：苏宁电器向供应商开放后台系统，由供应商查看自己产品的“进销存”情况，降低双方在订单上的沟通成本，提高订单响应程度。

创新价值：苏宁开放后台库存系统，让供应商掌握自己产品的“进销存”后，不仅解决了彼此信息不对称问题；更重要的是，在籍此发出的每笔订单流程中，滤掉了繁复的“订单沟通”环节，从而减少了供应链管理的长度。

创新概述：随着“门店+苏宁易购+乐购仕”战略的三管齐下，面对2万多家供应商、几十万种商品，苏宁不仅在库存管理上投入巨额成本，而且在每笔订单要约上，总是为品类、批次、验收、入库和运输等环节，投入重复性沟通成本。

为此，苏宁向供应商开放后台系统，供应商在苏宁的系统中，随时查看自己的产品每天的“进销存”情况。这样，供应商对供货就能做到“心里有底”。只要苏宁和供应商在每年年初做好谈判商定，以后的操作，就以该系统信息为依据。苏宁向供应商发出订单要约时，双方无需再为订单中的品类、批次等细节再度沟通，彼此在流程上无缝默契。

通过“托管式”后台系统的开放，苏宁既能强化供应链的源头合作，又能通过省掉“订单沟通”环节，节约供应链管理成本。

挑战与风险：不排除有些供应商为了追求出货量，向苏宁发出过高库存的产品。因此，苏宁需要对每个供应商的订单与在库商品的比例，进行设定，并适时监管。

NO.3 库存：“闭环形”模式

代表公司：海尔电器

主要创新点：海尔以“订单信息流”实行以销定产，最终实现原材料和成品的零库存。 创新价值：把通过全球营销网络获得的订单形成统一的“信息流”，海尔依此对采购、配送、生产、物流等诸多环节进行管控，从而减少库存占用资金、加快资金周转，有效避免产品积压风险。

创新概述：海尔现有10800多个产品，平均每天要开发1.3个新产品、有5万台产品出库。海尔一年资金往来高达996亿元，按365天计算，每天就有2.76亿元需要结算。因此，海尔需要对原材料和成品的库存，进行快速流转。

海尔的变革就是从过去的“精益产品导向”，转向“对客户的敏捷反应导向”。因此，海尔的供应链管理也从静态转向动态，通过集纳全球营销网络的订单，形成统一的“订单信息流”，对采购、生产、库存（原材料和成品）等形成一条内部的闭环形链条。其最大作用就是，控制了库存，并最终形成“零库存”。

挑战与风险：全球消费市场仍处低谷，海尔一方面要坚持以“订单信息流”为主导的闭环式供应链模式，以规避库存风险，但同时需要对订单的随时变动进行提前预测。 NO.4 仓储：“即时即控”模式

代表公司：1号店

主要创新点：1号店自创“运营仪表板（Dashboard）”监控系统，用于对仓储运营的每个细节进行即时管控。

创新价值：1号店将繁复的缺货率、周转率、动销率等，每天通过“运营仪表板”系统以报表形式体现出来，籍此，对电商竞争的关键—仓储，进行精准的流程把握。

创新概述：作为日用百货的综合型电商，1号店的订单量呈爆发式增长。因此其每天需要面对的挑战是，如何即时控制“爆仓”问题“爆仓”的症结就在于仓储管理能力。一笔订单，往往是多种产品的组合，在进入仓储环节中，要经历拣货、分拣、打包、出库、换退货等多个供应链环节。而每个环节的差错率，几乎和订单的增量密切有关，尤其是大促销时期。

1号店自创的“运营仪表板”系统，为“爆仓”设置了一道防火墙。其功能就是：对进仓货物，提示先进先出；对各种品类进行流动性排名分析。此举，一方面，便于前台销售安排促销计划，避免某些货物“呆死”在仓库；另一方面，对拣货、分拣等各仓储动作加速的同时，保持差错率的最低水平。

挑战与风险：1号店“运营仪表板”系统虽然为整条供应链提供了即时管理功能，但其竞争者之一的苏宁易购，已将仓储管理升级到全自动化机械手阶段。因此，1号店要在竞争中胜出，必须在硬件上巨资投入。而1号店现在从百货零售上获取的低毛利，不足以鼓励其扩大固定资产投入，除非走上“股权换资本”之路。

NO.5 物流：“并联型”模式

代表公司：海信电器、中远物流

主要创新点：海信电器和中远物流通过上下游企业物流环节的重组与合并，制造企业海信斩断了物流短尾，将资源更集中于制造和销售，而物流企业中远创新出新物流服务方式。

创新价值：作为第三方物流，中远创造性地提出，为海信提供全面物流服务的概念：制定后者向全国网络的补货、配送和直送商家的计划。借此，海信不仅将供应链“末梢”全部外包，并对包括自身的仓储、货物调度等供应链中前端实施优化。

创新概述：家电物流的最大烦恼就是补货配送。由于品类多、单笔量小，不仅让海信在二次调拨中，增加自身成本，同时也使占海信配送业务量58%的中远物流，每增加1次运输就意味着成本累加1次。

为解决该问题，中远“反客为主”地提出，将过去按照海信指令被动配送的做法，改变为主动为海信制定配送计划：中远根据过去对海信业务配送的历史数据，建立数据模型，并结合海信提供的安全库存量、现有库存量，预测出每个节点的发货品类、数量和地区，最后交由海信审批通过，再进行配送。

配送模式的改变，不仅使得海信缩短整体供应链中的物流沉淀，减少不必要的存货风险和物流周转，而且使得中远从对家电行业传统的物流服务，转型到全新的主动物流服务。 挑战与风险：中远提供的配送流程和计划，海信的认同度究竟多大？另外，由于各家电企业经营情况完全不同，“中远—海信”模式，能否复制到其他家电企业？这存在匹配上的不确定性。

结语：当前供应链管理是大部分中小企业的薄弱环节之一，市场竞争的加剧使得越来越多的企业认识到加强供应链管理的重要性。虽然大的企业的供应链模式中小企业不能照搬，但是中小企业可以根据自己的实际情况，借鉴学习成功的大企业供应链的模式，建立符合自身情况的供应链。