SQE供货商管理工程师——（Supplier Quality Engineer）

1、必须要有供应商跟踪的方式，质量问题独立处理的方法；

2、高级职位必须要有成本控制、质量控制管理的清晰思路与意识、坚持的原则底线；

3、供应商的内部品质管理流程、以及可能出现的问题对应方式。

4、稳定性的保证手段。

补充：

1、SQE负责保障供应商所供原材料的质量，在进料检验、生产过程检验、客户抱怨等，只要是由于供应商供货物料质量缺陷引发的，都要及时反馈供应商要求其改善；

2、SQE负责追踪确认供应商的改善报告（8D）及实施效果，必要时可进行现场审核检查；

3、SQE负责制定进货检验部门（IQC）的检验规范及检验计划，并适时对检验员进行培训指导；

4、SQE可以参与供应商初始样品的评估放行工作；

5、SQE每个月或每个季度，对现有供应商的质量状况进行统计评分，对评分较低的供应商提出限期改善要求；

6、SQE参与新供应商开发与审核，与采购、研发部门一起对新供应商进行考核打分，确定其是否可以成为合格供应商。

SQE工作职责说明

1. 推动供应商内部质量改善

1.1 推动供应商成立完善的质量保证小组.

1.2 供应商过程变更及材质变更的确认管控动作.

1.3 新材料及变更材料的管控.

1.4 推动厂商导入常用的质量工具，SPC, 6Sigma 等品管手法。

1.5 材料质量目标达成状况的改善及检讨。

1.6 不合格项目的改善确认动作。

1.7 材料异常的处理及成效的确认。

1.8 往来供应商的品质管控。

1.9 供应商风险评估。（资深SQE）

特别声明：供应商质量管理不是SQE一个群体就能够做好的事情

2. 推行执行SQM的系统程序文件.

2.1 供应商的评监，择优选择厂商。(不一定所有的SQE都能够)

2.2 供应商的定期及特殊审核的执行。

2.3 供应商的辅导，提升质量。

2.4 执行供应商的奖罚措施。(不一定所有的SQE都能够)

2.5 建立完善规范的材料进料检验程序及QIP。

2.6 外协厂商SOP（作业指导书）、QC工程图的制订。

3. 报表执行

3.1 每月的供应商等级评比。

3.2 每年的供应商等级评比。

3.3 供应商MBR, QBR 会议的召开。

3.4 8D Report 的发出及时效管控及改善效果的跟进。

3.5 供应商质量月报，FAR 报表，信赖性报表的跟催及确认

扩展要求

专职审核员Auditor

专职供应商辅导员（品质，交付，技术，运作---STA）

JQE—连接供应商、本公司和客户端的所有交付环节

项目SQE—专门负责新产品项目中与供应商的协同开发

供应链协调员

优秀SQE胜任需要掌握的知识结构

4.1 QC七大手法；

4.2 8D Report 编写；

4.3 辅导稽核技巧；

4.4 五大工具：MSA、APQP、SPC、FMEA、PPAP；

4.5 各类质量体系，如ISO9001、ISO/TS16949、ISO14001、ISO17025等；

4.6 专业、技术、公正(此点最为重要)

新的环境下供应商管理角色越来越多地由专门化的职能人员来承担，

一个标志性的职能就是供应商质量管理工程师-SQE。SQE的应运而生已经有数年了，

目前企业对这一职位的需求在不断增加。但是对于这一个职位，往往是只有要求，没有规范，

依靠SQE的自主经验以及和采购人员、产品品质人员的共同协调,很多SQE的上岗是由以往的工作转行,没有接受过系统培训。

SQE供应商质量管理流程

1、衡量供应商的质量

品质结果的衡量--产品质量的测定

品质过程能力指数Ca、Cp、Cpk、Ppk、Cmk及其应用

品质测量的方法和程序

抽样计划

测量系统分析（MSA）介绍

品质过程的衡量--质量保证体系的评审

基于流程的ISO9000、ISO/TS16949质量体系

产品质量先期策划APQP的概念及方法

评审的流程

2、分析供应商的质量

过程能力指数分析

基于供应链的流程分析

运用SPC识别质量变异

运用FMEA识别质量变异

3、提升供应商的质量

解决质量问题

建立组织架构和机制

质量问题改进小组—团队、任务、计划和授权

因果关系图

差错防止

实验设计法DOE

预防质量问题

从营运体系的角度帮助供应商建立：

¨ 供应链上下游的技术和标准的一体化

¨ 共享的信息通道和作业流程

¨ 基于标准化的流程管理

从产品和工艺的角度帮助供应商建立：

¨ 产品的鲁棒设计

¨ 工艺的鲁棒设计

从组织和团队的角度帮助供应商建立：

¨ 以品质为核心的企业文化和激励制度

¨ 完善的绩效管理

¨ 有效的培训和员工发展

 

第二篇：SQE工作与经验要求

SQE工作经验谈

一个SQE前辈的经验之谈！（转发）

kobe_zou 发表于: 2009-5-25 17:53 来源: 半导体技术天地

以下是一个SQE前辈的经验之谈，希望对大家有所帮助！！！

SQE 工作经验浅谈！转发

作者：Jevonsge

-------------------------------------------------------------------------------

本人20xx年毕业后,鬼使神差般地进入了Quality这个领域,一直从事SQE工作也有近4年的光景,今天把自己的一些做事方式,态度及SQE的职责show出来,供同行和外行加以褒贬,让自己吸取更多的精华,剔除糟粕.

备注,我所负责的材料主要是EE(PCB/FPC/PCBA/FPCA,RLC 及connector),所以下面很多的工作经验之谈是站在EE这个面展开的,不过,相信对于负责其他材料的同仁还是有一定的帮助的,毕竟SQE是技术及管理共存的一个职业.

当然，在此show出这么多个人经验之谈，也不乏有推荐自己之意，我相信我绝对是适合的人选。

一,绩效--就是通常说的KPI (key performance indictor)

一般来说,衡量一个SQE的指标,主要有abnormal cases, customer complaint, LRR(lots reject rate),SQE的使命是通过对供应商的品质管理,以保证材料在公司的正常生产,所以很多时候,老板总以abnormal case来衡量SQE的performance.

但事实上,个人觉得真正衡量SQE的ability应该是supplier 8D回复的时效性及有效性,之所以这样说,是因为材料的特殊性,相信SQE同仁有同样的感触.

当然,有些材料本身supplier的sense或者其process已经达到很高的水准,其品质面本来就很少出状况,来衡量管理这样材料的SQE performance,真的很难定夺,也许就是production的dppm trend chart 及service(training and so on).

二,职责(responsibility)

围绕保证品质来料这目的,SQE应负起如下的责任,

1.对供应商进行例行的绩效评估和audit.

2.品质监督和异常协辅

3.NPI(new product 导入)/ECN 变更时,供应尚制程及产品的确认,CIP的改善.

4.GP 产品及其管制.

针对以上四点,小弟我浅谈下我的经验,供各大侠指导.

1.对供应商进行例行的绩效评估和audit.

1.1导入新厂商阶段,一般有PUR/RD/SQM/ESH部门共同参与,SQE此阶段需要做的是让supplier提供供应商调查报告及工厂内部组织架构等等大项,此阶段主导者应该是PUR.

1.2对供应商进行QPA(quality process audit),这需要依据具体的产品来衡量,但不外乎receiving inspection, warehouse, MRB, production line, rework process, OQC and packing&store, record and so on.

针对这些站别,总结起来,按照人,机,料,法,环五项,集合公司的QPA checklist进行audit. 人, 1.training 2.comply with WI(work instruction) & SOP

机, 3.machine maintained 4.measurement/tool 精确度

料, 5.区分隔离 6.保存期及保存方式

法, 7.traceability&Identification 8.SPC, FAI checklist

环, 9.ESH 10. 温湿度

QPA的frequency,目前很多公司已经没有强制的定义,只要公司一出现比较大的case, SQE就驻厂,针对相关站别进行audit.事实上,这样做起来的确很有效果,SQE第一时间内了解到不良品,然后又第一时间内去supplier端去audit相关process,相信很大程度上能很快解决问题,使公司顺利生产,让supplier及时改善.

1.3对供应商QSA(quality system audit),通过对supplier系统面的audit,是希望指出supplier在整个面上的不足,一般来说,SQE主要audit的item如下,

a. document management

b. 供应商之supplier的管理.

c. product identification & traceability

d. Process control

e. 检查和测试管理.

f. Calibration

g. Nonconforming product control.

h. handling, package, storage and delivery

i. Record—这一项适合所有的audit items.

当然事实上,SQE重点放在上面items外,其实还是有些需要audit的项目,比如quality system, contact review, 甚至设计管理.

一般来说,QSA一年一次.

事实上,真正反映supplier performace的是QBR 会议,参与部门有PUR, Technology and SQM,分数比例一般为PUR-- 35%, T-- 30% SQM -- 35%.

主要出发点 Pur—delivery/cost/service

T—technology share / service

SQM—quality issue/ service

Ps: sales 人员注意,客户的3个主要对外窗口都很注重service.

这样的QBR meeting一般有SQM主导,当然supplier参加的窗口也应该是对应的sales/T/QA(CS) 部门.

个人认为后续product的竞争力应在品质上,所以站在SQE的角度上,我是希望SQM的比重可以适当加重.

1.4GPA(Green product audit),目前很大部分公司已将此audit纳入QSA中,在这我就不细谈了.但重要的还是离不开如下6点:

a. GPA的文件规范系统.

b. Process management system

c. training

d. supplier’s 外包管理

e. EC管制(后面会细谈)

f. 检验和分析.

2.品质监督和异常协辅

以abnormal case, customer complaint及LRR数据为基础,对厂商的品质异常,通过review其FMEA/8D report及改善效果的确认,以监督厂商的品质,同时辅导厂商的品质改善与提升. 对于品质监督,我很是赞同Baseline management,通过驻厂的方式,及时有效的audit厂商各站别的问题,同时给予厂商QA部门的大力support,提升其执行力.

个人很在乎的是能够很好的push supplier建立FMEA部门,这样做的好处如下:

对应supplier

a.但有异常发生时,能很快的组织起分析小组,尽快找到问题点,预防问题的进一步扩大, b.很快的处理异常,以达到最低限度的减少损失,

c.buglist,作为经验的积累,方便后续品质的追踪.

d.能很大程度上消除公司”踢皮球”的坏习惯.

对于公司(customer)

a.defect sample分析的时效性得以保证.(8D cycle times)

b.SQE可以第一时间内,review8D report,可以很快的找到对应分析窗口.

诚然,FMEA小组的建立不能很快的让supplier看到自己利益的增长,但我敢保证FMEA团队绝对是supplier和customer 很好的沟通桥梁.由于FMEA团队的重要性,一般我都是直接找supplier site manager来谈,因为FMEA小组需要很强的技术分析能力,很好的工厂执行力及分析defect的仪器设备, 这些都需要site manager的大力support.

相信优秀的SQE能明白我的想法也希望能给相关同仁一些感触.

对于异常协辅,也许很多行外人觉得SQE的技术能力真的有那么专业吗?能协辅Supplier进行改善?

诚然SQE是技术和管理共存的一个特殊的岗位,相信没有一定的技术能力是很难让supplier诚服的,也的确SQE没有supplier的PE在技术上的专长,但一般来讲,公司现在很少找单一source supplier, 所以SQE有更多的机会去借鉴不同的经验,各公司一定都有他的长处,我已经习惯将各厂商长处相联结,同时也习惯让supplier习惯我的管理方式. 之所以说SQE能给supplier异常辅导,是因为各岗位人员看待问题不一样,PE可能想到了改善的方向,但出与cost的考虑,还是无法进行有效的动作.甚至一些品质issue的轻微改善,一些自工具的设计有可能,等等类似的问题.

总之,SQE会取长补短,集合自己的经验能有效的给出supplier改善的方向.

3. NPI(new product 导入)/ECN 变更时,供应尚制程及产品的确认,CIP的改善.

先来谈下NPI的管控.相信大部分的SQE有这样的体会,公司出现异常后,在最后root cause出来后才发现,原来这样的问题在试产阶段就已经存在,但种种原因,在没有得到解决前,此model已经进入量产阶段,这样以来,SQE就成为大家指责的重点,事实上,SQE会觉得很冤枉,因为,一般来说,试产阶段的issue都是有technology在负责处理,SQE也可能做部分的support,但量产材料一定是SQE在复杂,所以出现这样的问题,SQE做的事情,说的难听点就是在帮人家擦屁股,处理不好,其他部门就觉得SQE能力不够,处理完美,觉得这是SQE份内之事情. (这只是个人感慨,请勿当经验交流?)

所以,从上面的分析,出于对品质的保证,或者说对自己的保护,SQE介入NPI阶段是非常必要的.

哪如何介入及介入后如何处理呢?下面细谈.

驻厂管理是必须的.

a. 如何介入?

一般来说,SQE会和Supplier的QA召开周会或者月会,在该会议上,可以将new product review列为review项目.但,大多数公司,NPI主导者一定是Technology department,有时候甚至等产品量产后才notice QE department,所以,第一步,一定要让supplier Technology 部门只要有新产品导入就一定要知会到QE,但大部分公司的PE没有这样的习惯,因为他们的重点可能在技术的改善及提升. 所以看似很简单的要求,但实际操作起来就不会那么顺利,所以SQE就要主动去找Supplier site manager去谈,只有大老板关注到这点,才有可行性.

这是SQE需要support Supplier QE的,记住,与supplier的关系不是指挥与被指挥的关系,win-win才是SQE的最终目的.

b. 介入后如何管理呢?

一,part failure history/specific failure data

1. Review supplier new model status in quality meeting.

2. Review fails record and corrective actions.

3. EC list for new product.(in NPI period, according to customer requirement, maybe some have some EC)

4. Co-work with supplier’s PE&ME, planner, RD&IE departments, define the best parameter and define it into SOP.

5. Supplier IPQC should know these failures and audit process according to them.

二,transportation readiness.

1. Co-work with supplier related department or field standard, set up new model yield rate criteria.

2.5M checklist (manpower/machine/material/method/environment)

3. Document ready.(QC-FLOW-CHART,SOP,SIP and so on)

4. SPC review (dimension, optical, soldering thickness)

5. Golden sample management setup.

这些看起来很简单,但运行起来就是在考量SQE的技术含量和管理能力了.

比如,公司的采购一定需要supplier出新产品,但有些问题又没有解决杂办??

一般我采取的方式有,

1.告之公司T部门,有些问题还没有解决,你要试用出问题,你去处理.—比较坑人.

2.视异常而言,如一些外观问题没有得到处理,要求supplier加强全检次数,把不良卡在supplier端.

如为function问题没有得到解决,就直接要求停止出货.(当然,这需要SQM的大力support,如自己的老板也同意出货,相信真出问题,老板也不会怪罪到你.)

3.在新产品还没达到量产的水准及issue没有完全得到解决时,如PUR一定要使用,那就请PUR出特采.(一般来说,特采是PUR最不想的状况,因为责任别就在自己身上了).

有时,可能只有1pcs的不良,但此不良为zero defect items(EE material,一般为错件,漏件,极性错误),SQE就一定需要supplier找到问题跟源,在没有得到完全解决前,SQE就要拍板,不许出货.

接着来谈EC的管控.

EC有二种,VECA&VECN.

区别点在于VECA为supplier 提供给公司,VECN为公司发给supplier.

之所以将EC拿出来细谈是因为对于电子产品,cycle time比较短,EC的变更就比较多,而且很大一部分异常就是因为EC没有得到很好的管控.

谈及这方面的管控,首先要和大家有个共识,EC的窗口一定是唯一的,一般来说公司的EC窗口有二个,SQM及T, supplier端为QE及T. 但大家也应该清楚SQM与外界的接触更多点,所以,在我以前服务的公司,EC窗口为SQM,对应的supplier窗口为QE,只有在EC窗口确定的情况下,EC才能得到很好的管控,不然,我相信很多公司会为这花费很大的精力去处理EC问题.

a. VECN 管控.

发起单位可能为T和SQM,一般来说,

T主要复杂normal的变更,比如从下个rev,需要增加个零件,象这样类似的变更.有T部门撰写,有SQE知会supplier.

SQE主要针对量产时候出现的一些issue,经过验证等,发现变更一些layer out能解决问题.这样类似的变更就有SQE主导.

b. VECA管控.

一定是supplier的QE提供给SQE.

VECA提出的items可能很多,

比如厂商一些重要制程参数的变更,生产地的变更,供应商的变更(second source导入). 针对issue, supplier验证一些数据,可能变更某些参数能很好的提升良率.

等等类似的问题,Supplier均需要提出VECA.

PS:VECA/VECN items 有些公司会规定的很详细.

谈到这点,接着就是变更的时间点要在document写的很清楚,很大部分issue就是因为EC的时间点不明确导致异常的发生.

VECN/VECA 时间导入有两种,

1.running change.(常说的限时导入)

2.cut-in change.

这就需要和PUR及supplier确认清楚product的数量,不然一定会出现问题.

备注:EC是一定需要用docement管控的,这对于SQM还是supplier都是一种保护.

4.GP 产品及其管制.

这点我就不细谈了,XRF等管理,更多的是IQC在执行, 主要的还是做到如上几点. a. GPA的文件规范系统.

b. Process management system

c. training

d. supplier’s 外包管理

e. EC管制

f. 检验和分析

另再在此show下本人SQE职场性格，相信也是优秀SQE必备之能力。

1.良好的沟通技巧,与production及工厂内相关部门建立良好的co-work方式，使事事半功倍。

2.解析问题能一针见血，通过QC 7大说法，SPC管控等等分析技巧，review supplier 8D report.

3.处理事情及时，提高工厂甚至我们的客户的满意度。

4.熟悉ISO9000/TS16949/ISO14000等各要求，熟练使用在audit supplier。

5.本身逻辑思维性很强，能深辟的看待问题。

6.在供应商管理方面，强势的管理方式能很好的领导supplier 品质的提升，当然同时会吸纳supplier的一些宝贵的意见，使工厂和supplier doube win,很强的独立处理事情能力。

发布: 2008-1-26 16:40 | 作者: weifenglin | 来源: 6sq.net | 查看: 783次

从事SQE工作已有两年,一套工作经验渐渐成形.在此拙作出来,以让SQE新人参考,让行内高手指教.

一．绩效﹕

VLRR(Verify Lots Reject Rate)﹑Customer Complaint﹑ LRR(Lots Reject Rate) .

SQE 的使命﹐是通过对供货商的品质管理﹐以保证来料的品质。因此﹐VLRR是SQE 绩效的主要反映。

二．职责﹕

围绕保证来料品质这目的﹐SQE 应负起以下四点职责﹔

1. 对供应商例行品质绩效评估与稽核;

2. 品质监督与异常辅导;

3 .New/EC产品导入时的供货商制程与产品确认和持续改善(CIP);

4. GP产品及其制程管制等;

针对此四点职责﹐以下是我的一点经验﹕

1. 对供应商例行品质绩效评估与稽核;

1.1导入新厂商:

一般内容有:对新供货商作总况调查﹑QSA(Qaulity System Audit), QPA(Quality process Audit)﹑签定品质合约;

1.2供应商例行品质绩效评, 每月评分与制程稽核QPA;

每月评分三要素TQR: Technology. Quality. Response;

每月一评﹐评分结果分A/B/C/D等级。

1.3 制程稽核(QPA)每季度末由SQE制定下季度的稽核计划.

制程稽核方式﹕针对不同的站别, including Receiving Inspection﹑Warehouse﹑MRB﹑P/L﹑Secondary Operations﹑OQC﹑Packing and Stock and so on.

总结起来﹐重点项目由 人﹑机﹑料﹑法﹑环五项构成﹐具体事项按公司QPA List点检。 人﹕1. 培训 2. Comply WI/SOP ;

机﹕3 设备/校验。4 治具/测量;

料﹕5. 物料分区. 6 保存期/保存方式;

法﹕7 可追溯性; 8. SPC, 自检, CLCA检讨;

环﹕9 安全防护. 10 湿/温度;

QSA 通常每年一评。依ISO9000, 针对厂商的品质系统﹐对管理职责﹑资源管理﹑产品实现﹑量测分析与改进等四大块进行audit. 具体事项可按公司QSA List点检.

2 . 品质监督与异常辅导;

以VLRR and LRR 及customer complaint数据为基础﹐对厂商品质异常, 通过review 其FMEA﹑8D/5C report, 及review 改善的结果等﹐以监督其品质改善状况.

通过驻厂的Production Line Walking audit, check 品质异常改善措施的实施状况﹐并提出相关的改善要求﹐以辅导厂商品质的维持与改善.

3 .New/EC产品导入时的供货商制程与产品确认和持续改善(CIP);

对新产品的导入﹐或EC产品的首次投产﹐均须到厂商的产线﹐对其制程的状况和产品的合格状况进行确认﹐并Review TVR/FAI/CPK 等相关数据。

Check 厂商CIP的相关措施﹐如FMEA ﹑ PMP﹑SPC﹑CLCA等。

4. GP产品及其制程管制等;

ROHS implement, 重点在Material Identify control.

可针对料号﹑Label﹑外箱标识等﹔运用SFCS Control﹔产线标识区分, 物料存放分区等。

三.处理公司不良品

一个好的SQE, 不但要管理好供货商的质量, 更要处理好本公司的不良品;

在此, 把公司的不良品归为两大类: VID( Vendor induce Defect) 和 PID ( production induce Defect)

1. 针对VID, SQE 应义无旁贷地去处理掉; 通常是视不良品的不良程度,要求厂商3R, 即Repair, Rework, Replacement.

2. 针对 PID, 虽然是公司生产在线的作业员造成的, 但一个优秀的SQE,也应从公司的利益出发, 适当地协助处理部分的PID;

大方向是如此,在实际工作中,以我的经验, 通常会有以下几点争议:

1. VID 与 PID的区分;当PQE(裁判)的工作能力不是很强时, 争议是无可避免的

2. 厂商不配合,迟迟不愿处理VID(不肯3 R)

3. 产线会把PID混到VID当中去,以让厂商承担;

4. 明显的PID,也会有产线老板出面,要求SQE帮忙Push厂商去帮忙消化

处理这三种情况,应视情况灵活处理;我个人认为:良好的沟通及双赢的宗旨.如有同行如有为这种问题难处理而困扰,欢迎与我联系共同探讨

SQE工作职责说明

1. 推动供应商内部质量改善

1.1 推动供应商成立完善的SJQE及QIT组织.

SUPPLIER JOIN QUALITY ENGINEER 供应商质量管理体系

Quality improvement team 为了改善品质成立的一个小组,一般由QA人员主持转载请注明出

1.2 供应商制程变更及材质变更的确认管控动作.

1.3 新材料及变更材料的管控.

1.4 推动厂商导入常用的质量体系如，SPC, 6Sigma 等品管手法。

1.5 材料质量目标达成状况的改善及检讨。

1.6 不合格项目的改善确认动作。

1.7 材料异常的处理及成效的确认。

2. 推行执行SQM的系统程序文件.

2.1 供应商的评监，择优选择厂商。

2.2 供应商的定期及异常稽核的执行。

2.3 供应商的辅导，提升质量。

2.4 执行供应商的奖罚措施。

2.5 建立完善规范的材料作业指导书

3. 报表执行

3.1 每月的供应商等级评比。

3.1 每年的供应商等级评比。

3.2 供应商MBR, QBR 会议的召开。

3.3 8D Report 的发出及时效管控及改善效果的跟进。

3.4 供应商质量月报，FAI 报表，信赖性报表的跟催及确认。转载请注明出自六西格玛品质

1. SQE须完全熟知IQC的检验标准

2. SQE须熟悉来料的使用情况/要求

3. SQE须熟悉来料的生产工艺

4. SQE须了解IQC的检验标准

5. SQE须熟悉QSA

6. SQE须熟悉QPA

7. SQE须熟悉来料异常的发生根源及改善方向

8. SQE须熟悉统计分析

9. SQE须确认供方回复8D和批准结案

10. 其它未列出项

11. 供应商业绩评定

传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理,对外则作为一种被动式的关系.因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导，改变，管理，维护它们之间的质量休系。

○ 采购商对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。 ○ 采购商定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。

○ 采购商减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。

○ 采购商制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。

○ 对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、

双方互惠条件。

○ 采购商可在供应商处设立SJQE. SJQE通过扮演客户的角色，从而达到推动供应商的质量。

○ 采购商定期或不定期地对供应商进行等级评比，制定和落实执行奖惩措施.

○ 每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。

○ 采购商对重点材料的供应商上游厂商进行质量监控管理。

○ 管控供应商材料的制程参数变更或设计变更时均需采购商的确认批准。

SQE工作职责

SQE是供应商品品质质量工程师的简称，他负责跟供应商打交道，对供应商的品质给出结论报告。

一．绩效：

VLRR(Verify Lots Reject Rate)、Customer Complaint、 LRR(Lots Reject Rate) . SQE 的使命，是通过对供应商的品质管理，以保证来料的品质。因此，VLRR是SQE 绩效的主要反映。

二．职责：

围绕保证来料品质这目的，SQE 应负起以下四点职责；

1. 对供应商例行品质绩效评估与稽核;

2. 品质监督与异常辅导;

3 .New/EC产品导入时的供货商制程与产品确认和持续改善(CIP);

4. GP产品及其制程管制等;

针对此四点职责，以下是我的一点经验：

1. 对供应商例行品质绩效评估与稽核;

1.1导入新厂商:

一般内容有:对新供应商作总况调查、QSA(Qaulity System Audit), QPA(Quality process Audit)、签定品质合约;

1.2供应商例行品质绩效评, 每月评分与制程稽核QPA;

每月评分三要素TQR: Technology. Quality. Response;

每月一评，评分结果分A/B/C/D等级。

1.3 制程稽核(QPA)每季度末由SQE制定下季度的稽核计划.

制程稽核方式：针对不同的站别, including Receiving Inspection、Warehouse、MRB、P/L、Secondary Operations、OQC、Packing and Stock and so on.

总结起来，重点项目由 人、机、料、法、环五项构成，具体事项按公司QPA List点检。 人：1. 培训 2. Comply WI/SOP ;

机：3 设备/校验。4 治具/测量;

料：5. 物料分区. 6 保存期/保存方式;

法：7 可追溯性; 8. SPC, 自检, CLCA检讨;

环：9 安全防护. 10 湿/温度;

QSA 通常每年一评。依ISO9000, 针对厂商的品质系统，对管理职责、资源管理、产品实现、量测分析与改进等四大块进行audit. 具体事项可按公司QSA List点检.

2 . 品质监督与异常辅导;

以VLRR and LRR 及customer complaint数据为基础，对厂商品质异常, 通过review 其FMEA、8D/5C report, 及review 改善的结果等，以监督其品质改善状况.

通过驻厂的Production Line Walking audit, check 品质异常改善措施的实施状况，并提出相关的改善要求，以辅导厂商品质的维持与改善.

3 .New/EC产品导入时的供应商制程与产品确认和持续改善(CIP);

对新产品的导入，或EC产品的首次投产，均须到厂商的产线，对其制程的状况和产品的合格状况进行确认，并Review TVR/FAI/CPK 等相关数据。

Check 厂商CIP的相关措施，如FMEA 、 PMP、SPC、CLCA等。

4. GP产品及其制程管制等;

ROHS implement, 重点在Material Identify control.

可针对料号、Label、外箱标识等；运用SFCS Control；产线标识区分, 物料存放分区等。

三.处理公司不良品

一个好的SQE, 不但要管理好供货商的质量, 更要处理好本公司的不良品;

在此, 把公司的不良品归为两大类: VID( Vendor induce Defect) 和 PID ( production induce Defect)

1. 针对VID, SQE 应义无旁贷地去处理掉; 通常是视不良品的不良程度,要求厂商3R, 即Repair, Rework, Replacement.

2. 针对 PID, 虽然是公司生产在线的作业员造成的, 但一个优秀的SQE,也应从公司的利益出发, 适当地协助处理部分的PID;

大方向是如此,在实际工作中,以我的经验, 通常会有以下几点争议:

1. VID 与 PID的区分;当PQE(裁判)的工作能力不是很强时, 争议是无可避免的

2. 厂商不配合,迟迟不愿处理VID(不肯3 R)

3. 产线会把PID混到VID当中去,以让厂商承担;

4. 明显的PID,也会有产线老板出面,要求SQE帮忙Push厂商去帮忙消化

处理这三种情况,应视情况灵活处理;我个人认为:良好的沟通及双赢的宗旨.