品质部对20xx年之品质总结

品质部20xx年1月1日以来一年来的工作进行回顾总结如下.

从品质管理或控制的立场,品质部在一年来人员配置现状情况下工作任务是相对繁重的, 从品质控制的检查层面理解是达至一定要求，有按计划完成预期目标的;但从管理控制的角度是没有达到预期效果,总体还是距品质控制要求有一定差距;

具体工作:

一、品质管理文件及相关文件方面的完善更新:

1. 作成: 已对相关品质管理文件在ISO专员和相关人员的配合下进行了全范围的修订;

2. 内容: 包括已有的检查标准书作成,前期对包装标准的跟进,新增制程控制图制作要求,试作品CPK制作文件规范,量测评估GR&R作成文件的制定,品质检

查控制流程作成完善等。对进料管制和供应商管理文件进行完善；

3. 实施: 对相关制程检查控制的对应实施比较允分,但有部分如CPK,控制图等相关技术的实施不充分;此与一线管理人员与作业人员的素质与配置有很大关系,后续对人员特别是基层管理人员的招聘考核将需纳入重点；

二、品质部现有职能分配方面:

1. 品质部在原有基础上对来料检查、成型制程检查、模具制程检查、产品出货检查、试模测量等方面进行了规划和加强了实施;

2. 从检查的角度可以说基本达到要求,但品质控制注重的是延续性,相关人员的流动和不稳定特别是不能得到及时的补充给品质工作带来了困难,此问题直接影响到品质控制的结果,现在随着公司的规模化和扩张,模具和产品量的增多,不但需要加强模具和塑胶产品测量人员,而且还需要增强试模测量队伍的建设,必要时试模测量更需要加强或独立管理。

三、测量仪器方面:

1. 品质部对测量仪器的控制文件进行了合理修定,已规定除了公司统一安排对测量仪器进行外校和内校外,仪器使用部门必须对仪器的使用按规定进行保养维护,以确保仪器使用精度和延长仪器使用寿命;但这需要部门管理人员跟进实施;

2. 品质定其对内校仪器通知使用部门进行送校,同时并按要求校正和记录;建立了仪器校正一览表及校正履历;

3. 现有主要检测设备配置如下(表一)所示:

四、品质成本方面:

1. 品质成本从财务部提供报表上看,没有控制到公司所列目标范围内,但从品质部实际列支可以看出,品质部支出主要是两大块,一是人工成本支出,这方面不论从市场行情还是从品质部现有人员实际情况,我认为还值得商榷(包括分配标准等);

2. 另一方面为用于维护公司整体运作之体系维护费用,认证费用和为确保品质之测量设备之购置费用,此部分费用是必须的;

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主要检测设备配置(表一)

五、品质检查控制所提供改善依据具体描述:

在原有品质统计基上,品质部对成型巡检和模具之加工检查中发现不良,每旬对其不良内容进行了汇总,针对二次加工不良也对经常出现不良进行了分类汇总, 以便各部门管理人员从宏观上了解品质现状,提供改善之原始数据方便有针对性进行改善; 举例如下表为十一月中旬产品不良之统计状况:

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但针对上述数据的处理应用,需要相关部门能够有自主进行改善提高的数据加以说明(如上个月排名在前的不良内容,通过何种措施降低,部门内部对改善效果的评估数据是什么);否则此类数据仅体现的在表面上,没有发挥应有的作用;

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六、 品质部各项目标之完成情况:

(6.1)品质部对检测能力及数据分析及品質目標達成率評估:

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20xx年(注塑类产品)客户退货率統計表（供参考）

20xx年客户对产品质量投诉統計(表五)

1. 品质部各向指标达成情况:

A. 其中注塑类产品客户退货率最高达5.28%,平均达1.7%,目标达成率为, 与20xx年的最高24.01%,平均12.04%, 达成率相比较,有较

大幅度的提升,主要产品客户立志凯,南星,利富高对我司的品质报怨在很大程度上得到减少,产品退货大幅降低,如05年8至12月份5 个月的退货总数为

PCS, 而06年全年的退货总数为年全年的退货总数占05年后5个月退货总数的

B. 06年客户对产品的质量投诉率最高达平均达到, 目标达成率, 比较05年投诉率最高达到平均达到率50%; 同样有很大进步,这是公司相关部门共同努力的结果,具体数据详见上面列表(表二至表五)；

2.

品质部07年对此两项考核指标计划进行调整如下:

A. 客户退货率: 由2%提升至1.5%;

B. 客户退货率: (对有PPM要求客户(汽车产品客户),如海洋,南星,韦巴斯特等); 06年退货按PPM计算为17000PMM: C. 客户对产品的质量投诉率: (06年11个月中有7个月高于0.8%);

D. 增加对客户投诉次数目标值: 每月投诉≤5次 (06年平均为6.3次,有6个月高于5次,二个月等于5次); 3. 针对客户退货率没有达标之1月、5月和7月进行说明。

1 月主要为: 为A025普塞汉进产品由于尺寸不良造成.此项目已终止.

5 月主要为: 南星46009051退货39000PCS,由于产品柱位烧焦导致;立志凯IR4052P063D1由于出错旧版产品导致退货;PF4141P063A由于Ф4+0.008/-0.003尺寸后收缩导致偏小退货.46009051由于修模难于解决,主要通过对产品的全数检查确认实施已解决;旧版产品通过设变区域分开放置和及时跟进处理进行解决;产品后收缩主要通过产品尺寸控制同时辅以生产计划控制进行解决;

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7 月主要为: 优威王产品生产过程中之刮伤不良导致客户有27216退货,经全检后有约26500合格品、另钛步透明按键产品由于移管模具存在问题较多,有部分产品退回,立志凯PF2301系列产品样品确认合格时有部分处于尺寸公差边缘,生产产品尺寸不稳定导致客户退货;优威王产品通过生产中注意产品接收方法和注意加工进行了改善;立志凯2301系列产品目前还有部分在改善过程中;

(6.2)品质部对公司品質目標達成情况的汇报:

针对公司品质目标主要是通过对十一个月的总结及对达成率和达成平均值的分析得出,详细可参见此汇总表(表六):

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从上表可以看出:

? 顾客满意率、 客户对产品质量投诉、工程图纸准确率、新员工培训合格率 和 每月组织的培训次数,此五项指标的 达成率为100%;

? 对上述目标达成率100%各项指标,有如下建议:

? 顾客满意率:此次统计没有包括年底的第二次调查;但结合以前客户审核意见和为了能更好的了解客户的真实意见,建议对调查内容和格式及调查频

率考虑进行修正;同时建议对调查结果进行总结形成报告并定期提交公司副总及以上人员进行市场研究或决策参考;

? 客户对产品质量投诉:此项目标品质部已做出调整计划(参见前第7页),但具体实施必须是在相关部门品质目标大幅提高的情况才有可能达成;

? 工程图纸准确率: 此项建议将目标由96.5% 调整至99% 或100%;因为工程图纸的准确率直接关系到加工质量/加工进度/模具成本控制等;同时此准

确率也是模具加工部门反应比较强烈的问题;

? 新员工培训合格率 和 每月组织的培训次数: 对培训合格后,后续员工的动态监查没有,对培训的有效性没有进行调查总结;同时从体系的角度也没

有文件规定对员工培训有效性的评估程序,最少要有一年两次的培训有效性评估;

? 其中纳期达成率此项指标整个年度一直没有达到, T3合格率,其达成率18.2%为次低,另模具生产准时达成率,零件送检合格率此两指标之达成率均

为27.3%,距离目标差距太大.

? 纳期达成率:可以说是公司综合管理、生产能力及品质水平的体现,此项指标连续一年没有一个月有达到,每月都有必要组织进行专题对策解决; ? T3合格率:此项指标的达成与否,不仅关系到准时交模具客户,也直接关系到本公司生产的是否顺利及时,以及生产产品的品质水平,对如此低的目标

达成率,建议组成跨部门的问题解决小组,集中进行管理跟进,必要时由副总或总经理牵头跟进;

? 模具生产准时达成率和零件送检合格率:从加强部门内的管理入手,完善相应跟进制度(如计划的执行跟进和不良自控统计，根据不良自控统计和品质

不良统计,对每项不良进行对策并形成标准,防止或减少下次不良再发)和执行的力度入手解决;

? 部分目标之统计合理性和跟进情况:

? 每月客户书面投诉不超过5次:此项指标的统计实用性或者说考核目的值得检讨,从统计结果看,5月至11月份客户均没有针对市场部之书面投诉,但

不等于客户没有投诉,所以建议对需统计的投诉再次进行明确界定,不管是书面投诉还是通过其它途径的投诉都必须认真进行分析处理;同时由于该指标是本部门对自已的考核,更需要注意信息收集的渠道和全面性;

? 每月错漏检次数: 此项指标是注塑部对品质的统计考核,但整个年度仅有元月有统计数据,对相关性数据的统计需要连续性和必需按规定执行是特别

重要的,跟进人员对如此统计结果应进行确认;否则,任何指标都是一纸空文.

? 我个人认为,以上部分指标没有达成,有以下部分原因:

? 并非目标过高,而是先期对达成目标没有进行详细策划,和有没有具体的为达成目标定出可操作性措施;

? 在当月目标没有达成后,部门所制定解决对策是否是对问题进行仔细分析后根据实际情况制定,换句话说可能存在没有对所发现原因进行解剖分析找到

真正有效的解决办法;

? 从制定的措施上,需要一定的可操作性,即是根据真正原因而制定,同时改善的措施有无有效落实,或落实到何种程度;从表面形式上看,虽然有专人跟

进,但对对策的跟进效果或对策的合理性没有或根本没有能力进行确认验证;

? 措施跟进验证人员必须深入实际,对其对策的合理性和可操作性进行调查了解,必要时及时组织进行检讨再对策;

? 作为考评组织者, 对连续不能达成的,没有采取专题会议或作为严重关注事项呈报公司高层进行讨论解决;

? 建议生产部门内部制定不良点数管理指标并进行统计分析;

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? 建议对所有目标再次进行提升(包括一年内有部分没有达成之目标),因为客户和市场不会因为我司目标达成率低而降低要求.

以上仅为我个人的看法,具体是否为相关目标不适合?还是对目标达成还有其它原因,这是需要大家讨论和思考的;

其它品质部统计内容说明:

A. 供应商来料的品质合格率也相对较低,随着零件产品的分开,有所好转但还需后续关注并跟进;

B. 从上表一至表四可以看出,不管是塑胶产品合格率(平均97.1%)还是模具送检之合格率(平均97.06%),均没有达成98%之目标值;塑胶二次加工之统计结果相

对更低一些,合格率达到92.68%;低批次合率意味着产品品质水平低,隐含着合格的产品品质的稳定性存在着不确定;

C. 另: 注塑类产品整体退货率相对数量比较平稳,但绝对数量不小,要达到客户要求,必须将绝对退货数量降低,但此还不包括生产中产生之不良品.

模具类产品之平均合格率97.06%,此只是对送检产品之检查评估,从模具加工前期来说,部分模具零件没有送检,同时从客户投诉或反应不良信息来看,模具设计的合理性(如D040客户提出的PF06266有关行位的问题)或装配中对问题的解决(修模后模具的排气,注塑部反应最多)是需要引起重视的.

D. 客户要求在不断提高,如客户南星要求零缺陷(10PPM),立志凯对产品要求虽没有明确说明是多少PMM,但拉上出现不良就有可能投诉索赔;一些新的客户如

韦巴斯特对我司品质目标都是PPM控制要求,就我司现在每月退货情况,按PPM计算平均已达1700PPM,此距客户要求太远;

同样,从制程不良情况分析,不良率很难通过PPM去控制,但我司内部如平均98%合格率控制,就很难保证交货客户之合格率提高;换句话说,我司内部合格率

达到100%,在客户处还有可能有不良产生,这是需要相关各位考虑的;

特别需要说明书的是,,生产加工中对不良点数没有加以有效的管理,一方面会造成生产中不良过高,同时不利于生产中或内部的品质控制;

七、对质量管理体系运行之看法:

ISO9001品质管理体系本身就是为品质控制而建立,其运行的有效与否直接关系品质成败,现在客户通常以TS16949所用工具或6δ进行要求,一套成熟

的系统充其量从品质控制的角度只能达到60分,但从现有运行状况(内审)及平时各部门对问题的处理可以看出,体系本身处于不断完善过程中,这也是为什么年度品质目标达成率低下之原因之一;

所以,对体系方面之问题,我建议对涉及相应部门的问题,应由关系部门提出方案,如果由非关系部门提出意见,而其关系部门本身没有更好之措施,则请关

系部门无条件执行,针对短时间内不能界定或一时不能理顺的,我认为有必要由副总或总经理裁定执行,强制执行两个月或三个月后根据实际运行数据再确定,这样可以解决一部分问题;而对于部分部门已有提出实施计划,公司对计划无异议的,必须考虑相应配套跟上,正如丁专员邮件中所说, 实际的付出,行动的配合!作为体系维护之文控中心,对文件的实施情况或文件的完善到何种程度必须清楚,对文件之漏洞必须认真对待并即时修订,跟进并确保其持续有效;以防止由于体系文件界定不清晰而造成之运作不顺;

八、品质部后续相关配置要求:

1. 人员建设跟不上公司发展需要,公司的不断拓展需要不同的人才,仅有高层并不能完成所有工作,基层人员编制也是特别重要,而且直接关系产能/成本/品质

和交期；所以基层人员的状态也决定成败。建议对人力资源作好长期规划。包括所有员工的招聘，考核，转正，调薪等需要有一套比较透明的制度来约束规范,同样人力资源控制也需要有应急方案。

2. 根据公司生产发展规模和公司对品质控制的成本划分,来决定对品质部人员需求配置;这样利于品质控制相关措施的实施,如果人员配置跟不上,具体控制

措施也是无法实施的(如CPK,GR&R,控制图等品质管理技术的使用);

3. 从品质管理的角度出发,品质部需要将品质检测和品质控制分开,现有人员配置只能满足于部分品质检测;所以品质部急需配置相应人员来处理相关品质

技术的导入应用和相关品质管理跟进.

4. 品质部现有测量仪器,从测量应用情况,三次元和工具显微镜相对使用紧张少平均约有7个小时在使用,利用率88%,公司在模具生产规模不断扩大的同时,必须要考虑相应检查设备的同步配置;在模具订单在每月50套基础(11月份62套)上再增加五分之一时,必须考虑工显的配置;如果增加三分之一或有大模具或大产品,则必须考虑三次元的配置;

5. 品质部是为生产部门服务的,品质部的存在就是为了在控制品质的同时,生产部门能够降低成本,但这并不意味着只要是生产出的产品就能交货客户;从公

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司的角度出发,降低成本费用扩大利润空间是根本目的,但达到此目的前提是优良的品质、客户满意度和客户的忠诚度即持续合作的前景;所以从此角度出发,当产品决定在我公司生产开始,每个生产部门及品质控制部门,必须全力以赴考虑的是在现有生产及资源条件下如何最大可能的达到客户满意,而并非是考虑此产品客户能否使用或以试试看的心态交给客户看看再说,甚至有交货客户不投诉就认为说产品要求并不高,导致从内部控制有放松思想.这样做的结果最终只有一个,就是我司的产品即使合格也只能是勉强达到客户要求,如果客户要求提高则基本全是不合格品,并造成品质的持续不稳定.

九、上年度资料参考内容:

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第二篇：20xx年度工作总结(市场部)

20xx年度市场部工作总结

目 录

一、市场工作回顾及分析································2

二、费用投入的回顾和分析······························3

三、市场团队的建设回顾及分析··························5

四、内部管理运作的回顾及分析··························6

五、综述存在的主要问题································6

六、完善管理的建议····································7

一、市场工作回顾及分析：

（一）工作回顾：

1、自20xx年5月管理团队入驻会所以来，市场部成立已有8个月。市场部全面负责会所品牌宣传与维护、营销活动策划与组织、市场调研工作和辅助相关部门做好企业文化建设工作。

2、年度工作要点列表

（二）工作分析：

1、20xx年度工作分析：

市场部较好的完成了会所成立前期宣传工作（品牌宣传与维护）。特别是与开发商和物业公司保存良好关系，在5月-10月期间，从阳光新路围挡、社区主干道围挡广告、入户海报、入户折页、短信平台等各方面对会所进行宣传，且一直保持渠道畅通。

在会所具备各方面条件后，举办了系列促销活动。从主体策划，宣传品文稿、设计、制作到位，人员安排分工，现场调控等各个环节把控活动，各项活动基本圆满完成。

2、20xx年度工作不足点：

市场部的主体工作基本分四部分：市场调研、品牌宣传、营销活动策划、企业文化活动。20xx年度的工作重点基本在品牌宣传和营销活动策划，一方面有企业刚刚成立，这两项工作为重中之重的原因，而另一方面也有我们市场部工作不到位、与其他部门协调不及时的方面。如不及时的做市场调研工作，了解相关行业发展、了解消费者需求转变，那么营销策划工作就没有良好前提，这是我们不足之处。

同其他部门特别是一线盈利部门销售部、康体部、餐饮部沟通仍需加强，使宣传活动更有的放矢，更能帮助销售增长业绩，也是我们市场部需要改进的方面。

忽视企业文化建设和团队凝聚力活动策划工作，这也是我们20xx年度重点跟进和加强的工作方向。

二、费用投入的回顾和分析：

（一）费用回顾：

1、市场部主体费用主要是以下四方面：一、印刷品制作费；二、活动组织费用；三、广告宣传费、四、会所内部美陈部分。

20xx年度的主体费用分布较为平均。而印刷品费用呈下降趋势，活动费用每

次根据活动大小不同而存在差别，广告宣传因以社区宣传为主，顾只投入了社区广告牌和指示牌两项，会所美陈部门属一次投资长期使用。

（二）费用分析： 1、正面因素：

整个会所市场费用呈直线下降趋势，在基本保障印刷质量、活动效果的前提下，多家供应商选择，基本拿到了本地区最低价格。

在和供应商合作过程中，做到信用与要求并进，前期谈判沟通严密，防止出现偏差、过程把控及时，保障印刷质量和交货时间，后期付款及时，使得供应商虽然供货价格低，但结款及时，从而与其建立良好的合作关系，可以这样说，凡是和我们打过交道的供应商对我们的评价是一致的——要求严格、诚实守信、互相尊重、结款及时。

2、负面因素

市场是销售的前战，如果把整个销售工作比作一场战争的话，那么市场就像空军和炮兵，用飞机炸药对目标进行轰炸，再派攻坚部队进行点对点进攻，这也就是销售拿下客户的过程。如果没有很好的前期宣传、活动策划，仅依靠销售人员的个人能力，业绩很难有质的飞跃。当然，前提是费用合理、销售强势、团队合作密切、市场营销对路。

三、市场团队的建设回顾及分析：

（一）团队建设业绩回顾：

1、整个市场部门共两人，一是市场经理，一是设计人员，满足工作需要。

2、虽然部门工作人员较少，但每个人的作用是不可或缺的，这不同于销售等其他部门同事，工作可替代。我部门员工工作的最大特性就是工作的不可替代性，所以员工稳定性尤为重要，设计人员在这八个月内共更换三名，就目前来看每个设计工作时间在2-3个月。

3、团队的执行力有所增强，虽然设计有更换情况，但由于选人和日常管理过程中把控严格，所以每个设计的衔接非常顺畅，且所用设计都能在很短的时间内适应岗位，工作出色，执行力超强而且进步明显，即使离开公司，对于公司评价和其在公司期间的个人提升，都是正面良好评价。

（二）团队建设分析：

1、正面因素分析：

经理的主要职责是把控整个部门所负责工作的进程，市场营销宣传活动的策划组织、执行与总结及所有文案工作，设计主要负责宣传品设计工作。人员少易协调，能及时了解下属动态。

在日常管理中采取工作日报管理形式，一定程度上可以了解其在做什么？做得怎样？在每月月做月度测评，与其沟通工作中的进步与不足，从制度要求和心理印象上让设计人员感觉到公司、部门管理的严肃性，因此执行力随之增强。 管理要求其学会提问题、解决问题，从而“逼迫”设计遇到问题时首先联想解决问题的办法。同时树立了他的责任心，遇到问题找借口、找理由的现象降低，逐步树立了“解决问题是职责”的职业操守。

2、负面因素分析：

在管理当中存在过于严格的地方，致使下属感觉压力较大，特别是前两任设计选择的都是男性（主要考量加班较多、安全性、部门工作任务重方面），由于

管理严格，过多束缚其个性发展，从而造成稳定性较差。发现上述问题后及时调整思路，改用现在女性设计，目前稳定性良好。

因公司体制及岗位设计本身问题，我们所选用设计多为毕业一年甚至更短的大学生，所以经验不足，致使管理者要加大对其辅导和管控的专注度；而设计本身具有天马行空的特质，而我们的设计工作范围较单一、设计面相对较窄，个人发展空间有限，所以在下属个人发展方面存在很大问题，公司刚刚运作一年，也行这个问题并不明显，但长期发展中这个问题必然会显现出来。

四、内部管理运作的回顾及分析：

（一）运作回顾：

人事部、财务部、工程部等二线部门：衔接顺畅；

餐饮部：基本完成餐饮部所提出的工作内容，但主动工作不足；

康体部、会籍部：主动商讨各项工作，衔接仍需加强。

（二）存在的负面因素分析：

1、我接触餐饮行业时间较短，对于餐饮行业营销策划不敢轻易做决策，从而养成了简单执行餐饮部要求的工作习惯；且疏于同其沟通交流，也没有制定长期营销策划战略。

2、会籍部、康体部虽有主动沟通，营销类活动也基本顺利完成，但效果并不理想，虽有各种原因（例如：三个一线部门经理都有更换），但追寻本部门自身原因：部门协作性仍需加强，根据下年度工作安排，汇通人事部组织员工活动；主动同餐饮部沟通商讨餐饮营销策划工作；继续加强同康体部和会籍部协作，做真正有助于销售的企划工作。

3、个人管理能力仍需提升，希望有机会得到更系统的培训机会。

五、综述存在的主要问题：

（一） 加强对下属的管理，给其一定工作空间。

因会所刚刚开业，所以市场工作任务重、责任大，对于下属管理过于严格，束缚其个人自我管理的空间，在下一工作年度当中，会适当的将一些工作内容转交设计负责，培养其多方面能力，也为公司培养后备人才。

（二） 市场费用数据仍需完善。

市场的各项费用话费虽然明确，却没有对各类费用进行部门内的汇总，在下一年度中将会重点改进，汇同财务部一起，设计市场费用月度明细表，能更有效的了解市场花费与效果！

（三） 管理能力提升。

身为公司的管理人员，是判断和处理一般问题的责任人，是帮老板做事的。如果大事小事都让老板判断和处理，那就等于是老板在做事！正确的前提在于各级管理人员有责任帮助老板判断，确保老板每一笔都签得正确！我将会重点培养自己的判断、把控和各方面管理能力，也希望有机会得到公司系统的培训和提升，建议组织中层管理者的头脑风暴，在案例交流中提升和磨合。

（四） 营销策划的提升

在总结当中我反复提到一句话——不做我喜欢我想做的活动、一定要做营销人员想做的活动！20xx年我与餐饮部、康体部、营销部协助不够，将过多的工作重心放在内部美陈、宣传品制作方面，20xx年度在设计人员稳定的前提下，工作重心将放在营销策划方面。

（五） 加强同上级的沟通

360度反馈绩效评价的主体与客体是自己、同事、下属、主管。 自我考量，我自律性较好，也乐于同同事沟通，虽然存在不足，但积极沟通的心态和协作性较好，对于下属虽然严厉，但总体把控无误。做的最不好的就是与上级的沟通。

在20xx年度将会努力改进，请领导放心。

六、完善管理的建议：

（一） 加强中层员工的培训。

中层是一个公司的基石，目前我们的中层团队稳定，虽然水平层次不齐或者说整体有限，更需要领导和相关部门组织的培训和有效的学习机制，搭建有效的沟通平台，从而得到整体提升和磨合。

（二） 加强责任与职权、利益挂钩

虽然我不是一线营销部门，但每次看到我们又一次调整提成方案，又一次对于会员许诺不到位，就感到着急（当然，原因是多种多样的）。三国演义上说兵马未动粮草先行，提成方案就像定海神针，真的不建议轻易修改，且许诺就要做到，无论是个人还是公司，这都是发展的大前提。对于许诺给会员的条件，只要是经过公司书面授权和同意的就要做到，做不到就要问责；给予中层领导者一定权限，无权或者越权许诺更是要重罚！

（三） 加强团队建设工作

自公司成立至今，我们没有组织过员工活动，建议在不影响正常工作的情况下，结合部门、员工情况组织适当活动，利于加强各部门间的协助和团队凝聚力！

市场部

2010-12-31