找准症结 根治顽疾

以项目管理提升促进企业健康发展

——在公司20xx年年中生产工作会议暨项目管理提升推进会上的讲话

刘宏伟 总经理

20xx年8月30日

各位代表，同志们:

今天，公司组织召开年中生产工作会议暨项目管理提升推进会，主要有三个目的，一是传达贯彻落实局20xx年年中生产工作会议暨管理提升研讨会和局两位主要领导重要讲话精神；二是回顾总结上半年的生产经营工作，对照局下达的各项预算目标，查找差距，制定措施，安排部署下半年各项工作；三是结合企业发展进程和项目经营管理现状，深刻剖析现阶段公司在项目管理中存在的突出问题，找准症结、根治顽疾，不断完善公司对项目的资源集中管控和运行机制，不断提升公司对项目的管控能力，切实提升项目管理水平，促进企业健康发展。

下面，结合本次会议主题以及公司上半年的生产经营情况，我讲以下几方面的意见。

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一、企业发展进程和项目经营管理现状

纵观我公司近十年来的企业发展进程和项目经营管理现状，可谓有喜有忧，喜忧参半。“喜”的是虽然近年来市场环境异常严峻，公司主要生产经营指标仍持续逆势增长。回想20xx年，公司营业收入仅有6.32亿元，新签合同额仅7.45亿元，利润总额1348万元。20xx年至20xx年期间，公司营业收入在20xx年最高达到37.02亿元，年平均营业收入稳定在35亿元左右；新签合同额在20xx年最高达到39.15亿元，年平均新签合同额约32亿元；利润总额在20xx年首次突破亿元大关，在20xx年最高达到1.15亿元，年平均利润总额达到1.01亿元。特别是今年以来，面对经济环境复杂多变、市场竞争日益激烈、资金持续紧缺等不利局面，公司全体干部职工团结协作，奋勇拼搏，攻坚克难，开创了企业发展的新局面，全年三大指标均将再创历史新高，营业收入有望首次突破40亿元大关，新签合同额也将首次接近60亿，实际在手任务甚至将达到或超过70亿大关，利润总额也将稳步增长。对比分析，今年三大指标都将接近20xx年指标的10倍，企业发展势头持续强劲，我们完全可以感受到喜人的企业发展态势。

“忧”的是在看到企业发展规模迅速扩张、项目规模和数量不断攀升的同时，我们应清醒地认识到项目管理是企业发展的命脉；在企业发展壮大的关键阶段，我们更应该居安思危、高度警惕，更应该看到规模扩大与资源不匹配所带来的深层次矛盾，更

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应该高度关注并下大力气解决项目管理基础薄弱的一系列问题。局年中生产工作会将项目管理提升列为最为重要的议题，韦世国董事长、总经理在讲话中客观地分析了全局在建项目管控现状，理性地剖析了项目管控存在的突出问题和症结，并且务实地提出了解决项目管控难题的措施。杜会民党委书记更是将我们的企业比喻成一辆“带着问题高速行驶”的汽车，高速行驶的汽车如果有问题或者问题得不到解决，迟早有一天就会出车祸，甚至有可能车毁人亡，这绝非危言耸听。我们企业也是一样，目前正值改革发展的关键阶段和十字路口，如果我们把以上矛盾和问题解决、处理的好，企业就可以健康发展，否则，我们就有可能要滑坡，要出问题！对于四公司而言，由于企业规模不断扩张，公司自有资源与项目管理需求不匹配的矛盾已逐步显现;由于资源紧张，管理跨度增大，项目基础管理薄弱问题逐渐暴露;由于缺乏有效的监督、考核和信用评价机制，对劳务分包商的管理呈弱化趋势;由于前期策划不到位，项目定位起点不高，过程管控不严，个别项目未能实现预期目标等问题已日益突出。此外，诸如质量、安全、物资、设备、合同、成本、资金等管理方面存在的老生常谈的项目管理“顽疾”也一直没有得到彻底根治。

成绩不说跑不了，问题不说不得了。我们今天召开这个会议，就是要对现阶段企业管理、项目管控等方面存在的突出问题进行深入剖析，研究制定切合实际的、行之有效的措施，在下半年乃

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至更长一段时间内重点予以解决。

二、项目管控过程中存在的突出问题和根源

今天上午，成本合同部通报了上半年项目综合大检查及内部审核情况；审计部通报了公司近两年的项目审计情况；预算考核部对公司上半年的生产经营进行了详细的经济活动分析；施工管理部和纪检监察部分别通报了近几年发生在公司内部的因管理原因导致项目失败的典型案例剖析以及经济纠纷案件案例分析。听了这些通报，我深有感触，我想，我们在座的各位代表也应该深刻反思。自揭伤疤，或许会很痛，但这正反映出公司正视问题、寻找不足，从而解决问题的勇气和决心。这些案例，有些让我们痛心，有些让我们气愤，但更多的是要引起我们的反思，要让我们引以为戒！尤其是关于质量、安全、成本、物资、合同、经营等各方面管理问题导致的项目失败案例，就是我们活生生的教科书！我们之所以提这些问题，就是为了吸取教训，少犯或不犯类似的错误！

自19xx年推行项目法管理以来，实行两层分离，成功导入了市场机制和竞争意识，有效地激发了项目管理潜能的发挥，企业经营规模、营业额、利润总额都发生了翻天覆地的变化。应该说，集团、局近几年来实施的“强管控”战略对公司加强项目管控提出了明确要求，促进我们在项目管控方面做了大量的工作，尤其是近两年来，公司在项目管理方面加大了力度，取得了一定成效。

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但随着市场格局的变化，项目规模也从最初的几千万变成现在的至少两三亿，上十亿甚至几十亿的大型项目越来越多，管理内容错综复杂，管理难度越来越大，而原始的项目法管理导致项目经理权力过于集中，管控监督难于落实，项目管理职责超过自身承载能力，正如韦董事长在报告里提出的：项目经营成败全部押在项目经理和分包队伍身上，项目经理能力强、分包队伍实力强、管理规范，项目就可能成功；项目经理缺乏经验、分包队伍实力弱、管理不够规范，项目就一定会失败。当前社会不断进步，法制不断完善，企业发展规模不断扩张，在企业发展日趋重视质量效益的大趋势下，面对十几亿甚至数十亿的项目，我们就绝不能把项目经营成败全部押在项目经理和分包队伍身上，就更需要我们对项目管控中存在的突出问题和根源进行审视、剖析。

（一）责权利相结合的项目管理体制不够完善。

在企业规模快速增长的阶段，我们更多地关注于市场的扩张，来不及科学地界定公司和项目管理界面，两级管控权限不明，以标后预算为基础的项目经营承包责任制不够完善，没有很好地将经营合同双方责权利有机结合起来。《项目经营承包合同》条款还不能紧跟企业发展和项目管理的实际需要，管理指标不明确甚至缺项，亟需完善；标后预算管理办法自制定以来未经修订，项目经营承包合同双方的责权利关系不够明确，缺乏公司内部经营成本考核、激励约束机制，标后预算动态调整机制不健全，不能有

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效激发项目创效创誉积极性和主动性。有些项目认为公司管的过严过细，束缚了项目经营管理的手脚，而项目管理现状则是管控不到位，管理基础薄弱，资源集中管控优势发挥不明显，项目经营管理的风险可能进一步加大。这些现象都说明，如何破解科学集权、合理分权的难题已迫在眉睫。

（二）过程管控不到位，不能实现项目经营预期。

从计划经济到市场经济的转型过程中，随着公司业务规模的不断扩大，企业自有资源匮乏与项目资源刚性需求的矛盾逐步显现，引入社会资源就成为必然。在企业高速发展、规模经营的初期，资源紧张，管理跨度不断增大，粗放式管理没有根性转变。项目管理基础不牢，项目经理成本管理意识淡薄，经济活动分析流于应付公司报表的形式，不能及时发现成本偏差并及时纠偏，成本控制工作不到位。公司资源集中管控措施落实不到位，物资设备集中招标、集中采购和资金集中管控力度不足，核心和关键资源的集中配臵优势不明显，资源共享效能较差。过程管控意识不强，“以包代管、包而不管”的现象还普遍存在，进度、质量、安全、成本等过程管控措施落实不到位，各环节存在的隐患得不到有效整改，对劳务分包商的管理、协调、监督、服务职能落实不到位。有的项目过分依赖经营承包合同和分包合同形成的预期收益，不能充分识别潜在的风险，忽视了对工程承包合同的充分研究、对工程现场的动态掌握和对分包合同的过程管控，导致可

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开的源没有开好，能避的风险没有避开，该节的流没有节到，经营预期不能实现。

（三）劳务分包机制不够健全，管理不够规范。

项目管控较为粗放，劳务分包机制不健全，全过程管控理念不强，管理不够规范。缺乏劳务分包商准入机制，合格劳务分包商资源共享度较低；缺乏相应的担保或风险预控措施，人情队伍、关系队伍时有存在，且不服从管理、恶意诉讼、绑架企业等现象屡见不鲜，致使进场后合同履约风险加大。“合作共赢”的理念没有得到认真落实，分包限价机制没有得到严格执行，不能将公司限价与地域、施工环境等特点动态结合合理定价。不能及时按合同范本签订合同，先干后算或是等公司标后预算下达后才补签合同，标后预算单价高则分包单价高，造成公司利益流失；标后预算单价低则分包单价低，牺牲安全质量，最终由项目承担损失。签订劳务分包合同不执行单价会签、合同评审流程，合同交底不落实，致使项目后续超范围结算、未扣除项目提供资源等，致使项目利润降低。施工生产缺乏过程管控，不少项目仍然存在“以包代管”的现象，对分包商履约能力、施工进展等不管不问，对劳务分包队伍的安全、质量疏于管理，为工期、安全、质量等埋下了风险隐患。对分包商的管理、服务、考核评价权责不清晰、体系不完善、程序不规范、责任不落实。退场不能及时掌握其劳务纠纷、地方债务情况，全额支付剩余劳务费用，增加了项目的

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连带责任风险，事后对分包商信誉缺乏考核评价。

（四）人力资源管理已成为企业健康发展的瓶颈。

缺乏适度超前的人才引进和培养机制，部分专业技术人员知识结构陈旧，不能及时了解新技术、新工艺，导致人才总量不足，人员整体素质不高。管理及技术人员不足与易替代岗位人员富余的结构性矛盾突出，形成了普通人员人满为患，专业型人员明显不足，高精尖复合型人才凤毛麟角的现状。人员配备标准化程度不高，大部分项目人员配备仅从满足业主要求和业务对口方面出发，项目部门职能、岗位职责和人员配备需进一步梳理。项目领导班子没有形成一个良好的配备机制，不能结合项目类型、大小分类落实项目领导班子的组成、人数、职责和要求，没有量化指标。部分项目领导能力不足，专业知识匮乏且学习能力欠佳，造成管理不善和工作作风不实。部分薪酬管理和绩效考核制度不能紧跟公司发展形势，忽略了员工多层次的需求，公司全员绩效考核工作没有落到实处，岗位兼职的激励效应得不到有效发挥。人才流失情况逐年加剧，且有偏向于工作经验丰富的管理和技术人才趋势，增加了企业的用工成本，消弱了企业的竞争力。

（五）项目策划标准不高，管理特色缺乏。

目前，几乎所有在建项目都组织实施了项目总体策划和专业策划，但仅局限于满足业主要求和工程产品的交付使用，策划的标准不高、深度不够；项目策划不能紧密结合经营实际，策划编

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制内容起不到指导性作用，也不能得以有效执行；总部职能部门监督不能及时跟进，策划落实效果不佳。甚至有一部分项目在项目策划、项目定位等方面不成体系，对拓展市场和市场维护的意识淡薄。以效益为先、创效创誉为荣的价值观培育力度不够，争创“管理、质量、进度、效益四个领先”的企业文化建设有待加强。“精品”和“品牌”意识淡薄，标准化管理体系不健全，创优意识不强，创优规划流于形式，优质工程创建、申报不主动。还有一些项目不能积极加强在建项目管理，管理措施不落实，不能在市场上很好地树立自身品牌，连可供总结、推广、借鉴的经验都少之又少，甚至进度、质量、安全等问题屡屡发生，约谈公司法人的事件时有出现，导致公司品牌效应发挥有限。

（六）安全质量管理存在较大风险

“安全第一、质量为本”的意识较为淡薄，没有深入项目参建人员尤其是领导班子的心中。长期以来的粗放式管理形成了对安全质量和成本之间对立的片面认识，缺乏对现场安全质量事前的积极预防和过程的有效管控。有的项目安全管理人员不到位，安全制度落实不到位，安全设备、防护用品配备不足，安全防护措施不落实，安全隐患得不到整改，最终造成人员伤亡和财产损失。有的项目片面追求经济效益而忽视质量，质保体系运行不畅，事前预防和过程控制措施落实不力，在社会法制不断健全和舆论监督不断加强的大背景下，因工程加固、修复、甚至返工的事件

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不断增多，大幅增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本。在既有劳务分包商准入机制不完善的情况下，大部分以“自然人”出现的劳务分包商不会也无力承担安全质量管理不到位造成的巨大损失，最终还是由企业买单；有的甚至以出现的安全质量问题作为把柄对项目和公司进行要挟和举报，造成经济效益和企业信誉双重损失。

（七）执行力建设亟待加强。

再好的制度、再切合实际的管理措施，如果得不到有效的执行，管理效益便无从谈起。我们有的项目忽视项目管理的基本规律、基本程序，规避管理制度的约束，不按程序办事，落实打折扣。具体表现为执行速度慢，工作主动性较差，不推不动，该办的事却要“看一看”、“等一等”、“拖一拖”，没有雷厉风行的办事风格；执行力度不够，对上级的决策部署不能一以贯之、坚决贯彻落实，执行工作前紧后松、虎头蛇尾；执行标准不高，对存在问题，不高度重视，私压瞒报，不汲取教训，不进行改进，导致一些问题反复出现，乃至酿成不可挽回的损失。究其原因，主要是管理人员贯彻执行力的责任意识不强和对贯彻执行力的责任追究不力，执法失之于宽、失之于软，削弱了惩前毖后的威慑力。今后，要下大力气解决执行不力顽疾。

三、着力研究破解企业（项目）管理发展难题

下半年，各级领导干部要立足公司发展实际，以项目管理提

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升为契机，团结一心，扑下身子，真抓实干，狠抓落实。要按照局年中工作会议精神，结合自身项目管理实际，积极对标标杆企业和典型项目，找准项目管理症结，厘清管理界面，进一步理顺资源集中管控和运行机制，进一步完善管理制度、固化管理流程，进一步注重项目、利润、资本的原始积累，着力推进经营结构调整，促进企业转型升级。要本着对企业、对职工高度负责的责任心和使命感，进一步增强工作的前瞻性、主动性和创造性，立足长远，未雨绸缪；以高度的主人翁意识，不断提升管理效能；坚定信心，超额完成局下达的年度目标任务。

（一）、科学界定，集分结合，明确两级管控权限，完善项目管理体制。

要科学界定公司和项目两级管理权限，契合局集约化协同发展的思路，进一步强化公司资源统筹、目标引领和利益协调的功能，进一步发挥片区综合协调和资源局部整合的优势。公司层面要通过对资源的强管控，实现核心和关键资源的集中配臵和共享，抓好大宗物资设备集中招标采购，实现降本增效；抓好财务资金的集中管理，发挥大财务管控效能；整合物资、设备、人才、资金等关键资源，提高项目核心资源的效能和效率；以信息化为支撑，确保关键环节受控。在项目经营上，采取“公司定原则、定方向，定红线，项目自主经营”的管控思路以及“红线内自由把握、超红线上报审批”的管控原则，实现公司与项目的权责清晰。

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必须坚持按照局“指标明确、责任落实、利益清晰、考核严格、全员覆盖”的原则，以项目管理为中心，强化两级权责考核，确保项目经营承包责任制得以全面贯彻落实。要进一步完善以标后预算为核心的项目经营承包责任制，从标后预算管理考核办法和经营承包合同的更新入手，既要加强对项目的激励措施和力度，又要加强对项目的过程管控和考核落实；既要注重资金贡献度、现金流、已完工未结算等刚性指标，又要纳入团队精神、企业信誉创建与维护、员工队伍培育等重要指标，建立软硬指标结合、立体化、差异化的综合考核体系。要对标后预算实行动态管理考核，固化标后预算调整流程和审批程序，确保量化准确、考核公平。加强完工项目切块考核及清理兑现，维护《经营承包合同》的权威性和时效性，促进项目经营的积极性和主动性，有效激发项目的创先、创效、创誉意识。

（二）、夯实管理基础，强化过程管控，确保每个项目均实现经营预期。

标后预算执行方面，目前仅约1/3的在建项目和1/4的完工项目受控，甚至还出现了个别亏损项目，亟需进一步夯实管理基础、强化过程管控，确保每个项目都能实现经营预期。要进一步加大全面预算管理系统执行的力度和刚度，建立完善信息化管理考核办法，每个季度进行一次网上监督考核，对违反规定的行为，公司领导所在项目与其他项目一视同仁、奖罚分明。要按局要求

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进一步强化公司资源集中管控措施，推行以片区为单位的大宗物资集中招标采购和大型设备公开招标租赁，将项目物资设备的个体管理向公司集成管理转变，由单独结算向集中结算转变；进一步完善物资设备供方评价制度，按照“谁合作、谁管理、谁评价”的原则，定期对物资设备供应商进行评价和公示。对不同级别供方的引进和管理实施差别待遇，严禁项目与“黑名单”供方发生业务往来。要进一步制定完善资金集中管理办法，实行资金集中管理季度考核、年度兑现，并按照贷款利息为项目计取资金存量利息收益。要彻底扭转工程“大包”的思维惯性，继续实施工序分包，掌握工序分包的细化程度；彻底扭转“以包代管、包而不管”的行为惯性，进一步提高“分包是手段，管控出效益”的意识，充分识别分包各个环节的潜在风险；通过标后预算报批实现项目成本目标的优化，公司确定各项目劳务分包单价，各项目超标后预算单价必须上报公司审批，并进行必要的单价分析。彻底扭转“重结果、轻过程”的管理思路，进一步提高“强化集中管控、确保预期效果”的意识，履行对劳务分包商的管理、协调、监督、服务职能，及时发现问题、分析原因、采取措施、化解矛盾。要加强对工程承包合同的充分研究、对工程现场的动态掌握和对分包合同实施的过程管控，切实做好开源节流工作，确保实现经营预期。

（三）、完善劳务分包管理长效机制，切实加强分包商管理。

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制度建立、完善方面，要进一步建立、完善劳务分包商准入制度，尽快出台分包商信用评价管理办法，定期进行分包商评价，及时更新合格分包商名录，实现信誉好、履约能力强的队伍在全公司资源共享；加大黑名单曝光力度，避免禁用队伍再次承揽任务。要尝试采取“公司发布分包商名录+共同招标采购+项目班子集体决策+公司审批备案”的模式，逐步建立劳务分包招标机制。

分包管理方面，要强化劳务分包商全过程管理，关口前移，将劳务分包商的引进、报批流程固化到全面预算管理系统，新引进的劳务分包商必须经公司审批后方可录用，确保关键资源配臵和施工工序必须受控。要本着“合作共赢”的理念，将公司限价与地域、施工环境等特点动态结合、合理定价，按照局劳务分包合同范本及时签订合同，坚决杜绝“先干后算、先进场再签合同”现象的发生。要加强对分包商的技术、成本指导和地方债务、农民工工资发放监控，制定分包商履约保证金制度，严格按照制度分期结算并按规定扣取保留金，有效规避连带责任风险。

合同管理方面，要确保企业法人和经授权的项目经理牢牢掌握合同评审权和签约权，落实合同评审流程，必须达到全公司经济合同100%审核的目标。要进一步增强合同履约意识，督促合同双方严格执行合同条款，坚决杜绝“以包代管”现象，加强施工过程管控，强化质量、安全、进度、成本、债务风险等管理，引导管理能力强、重合同、守信用的队伍做优做强，降低合同管理

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风险。要坚决执行局“坚决杜绝在项目执行过程中签订补充合同”的要求，纠正随意签订补充合同的行为。

（四）、完善制度，多措并举，有效破解人力资源发展难题。 公司要按照局要求进一步完善项目班子选拔委任机制，逐步试点项目采取片区负责人和项目领导班子经营风险抵押制度。探索建立不同类型的项目领导层岗位、职数标准化配臵方案；优化项目管理层人员的配备，在人员紧缺的状况下，试行岗位兼职、交叉任职，确保各项工作落到实处，对兼职的人员制定相应的薪酬激励制度。要进一步强化项目领导班子后备制度，逐步实行项目领导班子任前公示，提高项目领导班子任用公信度。从项目人力资源标准化管理的角度出发，公司拟编制《员工岗位管理与考核手册》，明确项目岗位设臵、岗位职责、工作权限与范围、岗位任职要求、横向工作关系、岗位匹配性考评等等，并对各个工作岗位应参加的培训和应掌握的规章制度予以明确，确保规章制度宣贯到位，各项工作有章可循，固化各项主要业务工作的流程，确保公司执行力；通过每月绩效考核查找岗位工作短板，借助绩效整改弥补工作不足，持续改进员工工作绩效，提高员工职业素质。要进一步建立适度超前的人员引进和培养机制，明确条件，引进并留住公司急缺的各类人才资源。公司一如既往地为广大员工考试取证、开展创造发明、撰写技术和管理论文创造条件，坚持局有关取证奖励制度，激发广大员工学习取证积极性。调整人

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才结构，形成梯队培养机制，制定传帮带人才培养管理措施，明确培养目标、措施、方案与培养考核机制，塑造一支满足公司生产经营需要的高素质人力资源队伍。

（五）、以企业文化为引领，高标准实施项目策划，高起点进行项目定位。

积极倡导“管理、质量、进度、效益四个领先”的企业文化，高标准实施项目策划，高起点进行项目定位。要进一步深入组织实施项目总体策划和专业策划，由公司领导、片区负责人、业务部门负责人、具有丰富经验的项目经理和总工组成策划小组，结合项目特点对人员、设备、材料、劳务分包队伍等高标准实施策划，为项目高效运行奠定坚实的基础。项目要严格按照策划组织实施，总部职能部门要加强监督，及时跟踪项目策划落实情况，及时对策划效果进行评价。要立足于公司市场开拓及长远发展角度，高起点进行项目定位，促进公司品牌效应的有效发挥，实现项目的良性繁衍。要在项目施工过程中，坚持标准化管理体系，不断提升标准化管理水平，要在质量创优方面坚持全方位、全员、全过程战略，结合项目实际制定创优规划，动态收集整理创优资料，积极组织申报工作，想方设法多渠道争创省部级以上优质工程。要结合项目特点，体现管理特色，做出亮点，总结先进管理经验，及时进行推广。

（六）吸取教训，做好安全质量管理的事前和过程控制。

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要深入看待安全质量管理存在的问题，以典型案例为例，深刻反思安全质量管理存在的不足，认真吸取事故教训，认真做好安全质量管理的事前和过程控制。要深入落实全员安全生产一岗双责制，不断增强全员尤其是项目领导班子安全意识。要加强现场安全管理，落实安全设备、防护用品配备标准，尤其是要把劳务人员、设备管控到位，落实安全防护措施。要畅通信息渠道，及时掌握预测、预报、预警信息，确保指挥及时有效。坚持开展安全隐患排查与综合治理工作，落实责任人员，防范安全事故。下半年，要尽快完善安全监督问责机制，同时以编制推行《项目安全工作标准化实施细则》为依托，逐步推进项目安全管理标准化工作。要清醒地认识到当前质量管理不到位造成的巨大返工成本和潜在风险，进一步健全质量保证体系，落实质量责任制，切实制定好事前预防措施，坚持落实好过程三检和事后验收制度。要以执行国家施工质量验收规范和强制性标准为主线，以确保结构安全及加强工程质量管理为重点，推行施工现场作业标准化、管理规范化。要按照“四不放过”的原则进一步完善和落实问责机制，对质量管理不善甚至造成损失以及谎报瞒报的项目和责任人员坚决进行问责。

(七)、固化流程，强化问责，切实根治执行不力顽疾。

1、文化引领，理念先行。要大力营造和培育“只有目标，不讲条件”的执行力文化，要强化“赢在执行”的管理理念，着力

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打造卓越执行力的软环境建设。

2、领导垂范，率先执行。各项目的“一把手”就是制度执行的风向标，所以，打造执行力必须从领导做起。各级领导不要成为制度的践踏者，而应该带头增强执行力，确保执行渠道畅通。

3、固化流程，强化监督。要通过信息化手段，固化管理流程，建立执行制度的固定渠道通道，不执行流程制度就无路可走，使其“不得”不执行；要通过监督，使制度成为带电的高压线，具有充分的威慑力，使其“不能”不执行。

4、启动问责，严“刑”重罚。要探索完善问责机制，从经济上、待遇上、政治上对执行不力进行惩罚，使其付出违规成本和代价，得不偿失，使其“不敢”不执行。

四、坚定信心，攻坚克难，确保超额完成全年各项目标任务 截止7月底，生产经营情况基本实现了阶段性任务目标，但要超额完成全年各项目标任务压力依然较大。我们一方面要认真分析形势，理性认识项目经营中存在的各种困难；另一方面还要坚定超额完成全年各项目标任务信心和决心，积极面对工作压力，瞄准既定目标，脚踏实地、扎扎实实做好各项基础管理工作。在此，我主要强调以下几点：

（一）提高投标质量，调整市场结构，力争市场开发再上台阶

下半年，臵身瞬息万变的市场，面对竞争激烈的环境，我们

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要继续坚持“重质量、求效益、保规模”的原则，按照“保基础、调结构、走出去”的发展战略，做强核心区域市场，择优介入投资业务，巩固衍生海外市场，坚持多元化发展，确保市场规模稳定，力争市场开发工作再上台阶。

要按照局要求加强开发队伍建设，不断提高市场开发人员的业务能力和工作水平，强化投标业务基础管理，杜绝因投标失误造成废标问题发生；人性管理，吸纳优秀人才，加强开发人才储备及团队建设。依托传统业务，深耕传统市场，开发关口继续前移，充分发挥片区项目及片区负责人前哨作用，及时了解区域建设动态以及政策变化，强化项目跟踪，丰富参与模式，增强传统业务和传统市场的繁衍能力，力争延延、西咸路面、神佳米、蒲白黄等项目顺利承接，盘活企业优势资源。加强标前筛选，控制业主资金紧缺项目风险；大力调整中标项目专业不均的问题，强化路面开发力度；加强拟任项目经理的前期参与，灵活运用报价策略，提升项目的二次开发空间，全面提升中标质量。

要积极布局新兴区域市场和新兴业务板块，进一步优化业务板块布局，调整市场结构，继续加大市政、轨道、房建等项目开发力度。要紧跟集团投资业务步伐，加强与各区域总部联系沟通，在设计施工总承包、施工总承包方面取得实质性进展，加大成都经济区环线简阳至蒲江段、成都新机场高速跟踪力度，谋求突破传统施工领域方面取得新进展。继续加强与疆内外企业的合作，

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继续保持疆市场优势；加快青海、内蒙、西藏、贵州等新兴市场开发步伐，重点关注区域发展规划战略重点扶植项目，把注意力更多地放在资金实力雄厚、回款能力好、社会影响大、利润高的项目上。要紧跟集团“大海外”战略，加强与窗口单位对接，加大前期工作力度，逐步探索共同开发或独立经营的模式，扩大海外项目规模，促进业务多元发展。

要严格落实片区负责人和项目经理责任，重点抓好市场信用评价，完善考核兑现措施，建立市场信用评价长效机制，确保既定的区域市场AA评级目标顺利实现。要加快资质增项升级步伐，尽快完成房建、机电安装资质增项和市政、隧道资质升级，为公司拓展业务市场、调整产业结构奠定基础。

（二）精心组织，科学安排，确保全年营业额目标。

截止到7月底完成的营业额为24.4亿元，离局40亿的目标尚有15.6亿元的差距，考虑11月进入冬季的影响，8-10月平均月产值要达5亿元以上，压力较大。这就需要我们全体干部职工团结一致抓生产，紧盯目标不放松，采取有力措施，抓好项目管理，确保年度营业额目标顺利实现。

要从全局出发，抓好山西中南部铁路、克塔、榆佳、三莎等重点项目工程建设，做好进度计划的及时监督与跟踪落实，优化配臵资源、高效利用资源、科学组织施工，及时协调解决施工生产遇到的各种困难，积极化解矛盾，始终保持大干热潮，确保完

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成全年目标任务。

其它在建项目要抢抓秋季施工黄金季节，进一步细化分解目标，迅速开展生产大干活动。要认真对照生产计划，倒排任务，强化检查考核，落实奖惩，真正做到以日保旬、以月保季，圆满完成全年目标任务。要加强对铁路项目和公路项目重难点项目的管理，采取有效措施，增加营业额贡献度。

新开工项目要从目标定位、施工组织设计、项目运行等层面进行深入系统策划，要继续发扬“快速建家、跑步进场”的精神，迅速完成施工准备工作，加大生产资源筹集调配力度，加强与业主、设计单位和地方政府的沟通协调，扫清制约施工生产的障碍，尽快投入施工生产，尽早贡献产值。贵州安江项目、青海花久项目以及巴基斯坦堰塞湖改线等新承接项目，要尽快形成生产能力，尽快掀起大干高潮。

（三）开源节流，降本增效，确保完成全年利润总额

为确保全年利润总额目标的全面实现，各项目要坚持开展“开源节流、降本增效”活动，深挖潜能，做好以下工作：

一是加强项目成本管理，不断提高毛利率水平。要通过加强标前策划，提高中标项目质量；加强标后预算，强化限价管理；推行全面预算管理系统，提高成本受控率；加强物资设备集中招标，降低采购成本；加强质量安全管理，优化施工工艺等种种工作手段，严格控制项目成本，提高项目盈利水平。

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二是要严格控制管理费用。牢固树立“过紧日子”思想，严格控制年度预算，落实中央“八项规定”精神，紧缩差旅费、会议费、招待费等项目支出，细化费用支出标准，坚决杜绝奢侈浪费行为，切实降低非生产性开支。

三是要继续加强铁路“二次经营”工作，力争实现扭亏减亏的目标。

（四）落实责任，加强考核，努力突破资金管理瓶颈

截止7月31日，公司应收账款高达19亿元，履约保证金和投标保证金近10亿元，加上公司即将承接的西藏拉林五标项目要缴纳的3.6亿元高额保证金，资金紧张压力空前之大，资金管理已经成为制约公司发展的瓶颈，研究破解这一难题已经刻不容缓。因此，下半年我们必须要想方设法突破资金管理瓶颈，采取强有力的措施，缓解资金紧张局面。

加大计量支付工作力度。面对7亿计量差，各项目和部门要高度重视，深入分析原因，采取针对性措施，加快计量工作。会后，公司要对项目计量结算工作专题安排部署，落实责任，加强考核，对各项目计量差控制实施持续监督，确保各项目计量支付工作落到实处。

加强对已完工未结算的管理。已完工未结算不仅是公司资金紧张的主要因素之一，同时，庞大的已完工未结算也给我们的经营带来较大风险。因此，各项目务必要高度关注已完工未结算，

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要进一步加强与业主沟通协调，要责任到人，加强跟踪，加快已完工未结算的计量结算工作。

强化应收账款催收工作。下半年，公司要继续建立健全应收账款催收工作的常态化机制，定责任人、定时间节点、定奖惩措施，确保将“存货+应收账款占营业收入的比例”控制在40%以下。

全面做好对外支付过程控制。要坚持“慢支严支、有计划支付”的原则，实现对外支付过程控制，通过延期付款、办理承兑汇票等方式延缓支付。强化资金过程管控和考核，切实提高资金使用效率，合理安排资金调度与运用，及时归集闲臵资金，减少资金沉淀，确保经营性现金流指标。

逐步试点并推行向下游收取履约保证金。要学习借鉴局内其他兄弟单位的经验做法，通过将项目各种保证金逐步向下游转移的方式，向劳务分包商、物资设备等各类供应商收取一定的现金履约保证金，来缓解公司资金压力；可尝试探索通过工程款延期支付、其他到期应付付款等多种形式转化为履约保证金。下半年，要以西藏拉林项目、贵州安江项目等规模大、具有市场吸引力的项目为突破口，试点并逐步实现履约保证金向下游转移，突破资金管理瓶颈。

同志们：

回忆过去，荣誉与坎坷同在；展望未来，机遇与挑战并存。

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尽管我们在管理中还面临这样那样的问题，存在这样那样的困难，尽管我们企业在健康发展的道路上还会遭遇更多的挑战，但我坚信，只要我们全体干部职工齐心协力，攻坚克难，聚精会神抓提升，一心一意谋发展，我们全年的各项目标任务就一定能圆满完成，我们企业就一定会突破发展瓶颈，再上新台阶，再铸新辉煌！

谢谢大家！

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