让梦想回到梦想开始的地方

演讲时间：2016-1-30

——京东创始人兼CEO刘强东在《开讲啦》第167期的励志演讲稿 我生长在江苏宿迁一个农村。一提到江苏，很多人会想江苏都是很富有的。但其实，宿迁又是比较相反，穷得没法描述。我记得小的时候，外婆带我去镇上买猪肉，回到家里外婆会把它切成很小的小薄片，然后(在)锅里面把油给滤出去。猪肉的油平时会凝固的，变成白色的，把它系到梁顶上去，不是防止小猫小狗偷吃，是我们会偷吃。每星期，外婆会把这个罐头瓶子从梁上卸下来，一人碗里面放一勺子。完了之后，把这荤油跟白米饭一拌起来，一吃的时候，觉得真是世界上最好吃的食物。而且后来我还发现，就是吃完的碗，用开水烫还可以当汤喝。喝一碗之后再倒一碗，发现还有油花，然后再喝一碗。所以吃完饭之后，还要喝三到五碗白水下去，一直喝到碗里面，开水倒进去都已经看不到油花了，才舍得把碗拿去洗。所以小时候给我留下的第一印象，就是比较穷苦。

我们那年代可以说最好的学校，不是上高中、也不是考大学，所以，农村的孩子最好的学校是考中专和中师。比方像宿迁，我们最好的是无锡商校，如果要从初中考上无锡商校，出来就去供销社。如果你可以到镇上供销社工作的话，那太牛了。那是最好的学校，其次的就是中师，出来就可以做老师，不是农村户口了，你就变成城里人。

但是我上初中的时候，我发誓我一定要去中国只有两个城市上学，就(是)北京和上海。因为在初中毕业的时候，发生了一件事情，可以说对我人生改变也很

大，那次就是离家出走。之前父亲答应我说，你要是考上中专、中师，或者是宿迁中学，我就会带你去上海旅游，因为当时我们很多亲戚在上海。在初中时候，家里条件还比较好，因为父母在开始自己做小生意，自己驶船去了。但毕竟还是想尽一切办法，拼命地把时间花在赚钱上去。所以我考上宿迁中学的时候，我就说：“老爸是不是该去上海了?”他却说没时间。但是之前，我好几年积攒了各种压岁钱，包括把我妹妹每年的压岁钱，都几乎骗到手了。提到这点，就是说有妹妹是真的很高兴、很幸福的。每年过春节最开心的事情，就是给大人磕头，磕头拿压岁钱。然后每次爸爸给我妹钱、给我钱的时候都说，看好了，今年不能被你哥骗走了。然后我妹每次拿钱，咬牙切齿、恶狠狠地看着我：“嗯，绝对不被他骗。”但是从来不会超过初三，她一定会双手奉还，把钱给我的。

所以初三的时候，总共积攒了50块钱，我就跟着右边的邻居说：小石子，我有钱了，带你去周游世界去。小石子说：好。然后，我们两个都策划好了，我想没有坐过火车，就从宿迁坐汽车去徐州坐火车。只坐过家里的小船，没坐过大船，所以就是从南京要坐江轮去湖北，找我一姑姑去，湖北省黄梅县、九江对面。跟他说好了，我算好了，我们50块钱，够两个人到那儿。结果第二天一大早，小石子还是胆小，哭着跟我说：“俺大哥，俺实在不敢去呢，怕被俺爸揍呢。”这样他就没去，我自己一个人就走了。所以穿上一双拖鞋，拿着50块钱，然后坐火车去了徐州。在火车上的时候，是我第一次感受到人生有差距。之前虽然说看到我们村长，没觉得跟他有什么区别，他无非就家里肉多一点罢了。他穿的衣服，说的话跟我们也差不多。但是那一天我记得很清楚，从连云港开往南京的一列火车，一个跟我年龄一看就一样大的小女孩，是连云港市的人。她的爷爷奶奶、还有爸爸妈妈，他们坐在座位上，在吃着蛋糕说着话。我第一次发现同龄的人有

很大的差距。因为同样是同龄人，你觉得他们穿的那种气质就不一样。那时候农村，我们就穿着大裤衩和两根筋汗衫，也不知道外面世界是什么样子，在农村，夏天都这么穿的，平时都光着脚的，穿双拖鞋都算很文明了。我觉得出去还是要文明一点，所以穿上一双拖鞋，觉得一下子跟别人不一样。所以那一刻是真心感受到一种自卑，头一直低着。

到了南京，当时南京金陵大厦是我们整个江苏最高的建筑，在全国可能也排得上。如果我没记错应该37层，我一定要看看最高的大楼什么样子。所以从火车站出来，大概凌晨1点钟下了火车，就开始走。走到这个金陵饭店，夜里面看，这么高一个大楼，绕了十圈、二十圈，我也不知道了。反正是近看远看，还摸了摸它的墙，就这墙真坚实，而且还亮着灯。因为我们小时候，从来没有过电。一直上了初中之后才有了电，而且每天晚上都停电。看了大楼之后，又走到了十号码头，然后上了江轮。因为那江轮从南京开到九江，所以逆流而上。有一天，我站在最顶层的甲板上，看到气势磅礴的一整片的水域，迅速地往后倒，你就会想到，真的是人生就像一江春水一样，去了大海再也回不来，人生就这一次。觉得自己跟这世界上有差距，在没有离开农村之前，我都觉得世界上自己是最幸福的人;但到了外面世界，才发现差距太大了，不是差一点点。所以那时候我就发誓，我一定要去中国最大的城市上学，北京、上海。后来考上人民大学，然后开始创业。

所以，如果问今天我觉得最骄傲自豪的，就是说按照小时候的成长经历，我觉得能够给我们70%来自于农村的兄弟们，带来一份有尊严的工作。你只要好好地为客户服务，不要被客户投诉。我们配送员的要求是很严格的，一年如果被

客户投诉两次，我们用扣钱说话;你服务不好，就必须走人。苦点累点，但只要服务好了，公司一定给你很好的待遇、薪酬福利，我相信工作五年以上的配送员兄弟，绝大部分人都能够在老家县城买套房子。

从农村长大的孩子，是对公平可以说真的是充满了渴望。那时候因为教育资源特别地紧张，同时也是生育高峰期，每个村都有自己的小学，但是镇上只有一个初中，六个班，六个班里面有一半是留给镇上(的孩子)，所谓叫实验小学。实验小学的学生基本上都能上初中。因为在镇上，都是镇里各种领导的孩子，在镇里面算比较好。而那时候我们全镇，大概有十几个村子吧，每个村都有小学，所以这样一来，这么多小学，村小学集中到初中，等于跟高考差不多，是按照分数从高到低录取。当时，我们村就给了五个名额，班里面这么多孩子，实际上只有我们五个孩子离开了村子，去镇上上了中学。

从吃的、用的，包括到上学，就你看到的一切一切，真的就希望我这一辈子，在任何地方都能得到一个公平的机会。为什么我强调这几年，我们一直希望所有的同事，都至少能在自己老家里买房，让自己的孩子在城里上学，因为几年以前我给人民大学捐了一千多万(奖/助学金)，重点最早我是将70%发给家里比较穷的，上了人民大学的学生，每年能给他点助学金。后来过了一两年之后，人民大学找我，说实在是助学金不好发，申请人都很少。我说为什么呢?我记得因为我上人民大学的时候，1992的时候，班里面给了两个贫困生救助，国家给钱的。全班里面可以说，百分之六七十争抢的。那时候我们班里70%来自于农村，然后人民大学的领导告诉我，现在跟你们那时候完全不一样了，现在能够上人民大学的、来自农村的可能连30%都没有。为什么?虽然过去我们小时候很苦很穷，

但是差距也不是这么大。城市里的教育，也只比农村教育早个五年、六年。但是三十年之后，今天你如果在北京上了四中，基本上就是上了北大、人大、清华了，甚至国外的名校了。但你如果上一个很差的学校，那么你离学校大门还很远。所以，今天，如果我们孩子还在农村继续接受农村教育，是从幼儿园那一刻开始，都已经被城里的孩子，远远地甩在了后面，你很难考上大学。

有的人说，你这种很不好的宣传教育。农村也是一个广阔的天地，农村也是大有可为的。这句话我今天还是信的，但是机会很少。

所以我想今天要强调公平，什么叫公平?机会要均等。所以我们从去年开始，在老家投资了一个云计算中心。为什么呢?因为研发是一个高收入的职位，如果能把云计算放在宿迁了，未来我在宿迁可能要聘一两千名云计算运维等各种各样的员工。如果生活在宿迁的一名老家人，一年拿几十万的话，他在老家的日子，过得会好很多很多。能够让他们的父母生活在城市里面去，能够让他们父母把孩子们带到城里去，去上城里的幼儿园、小学、初中、高中，都能够得到一次公平的机会。

在农村虽然很穷苦，但是依然在小时候，回忆起来的话，老实说都是快乐，其实并没有什么痛苦。在那种物质极端匮乏的情况下，村民和村民之间的关系，非常非常简单。

我就记得，我外婆如果生病了，就能看到我们村里面的村民，早上下的鸡蛋，鸡蛋还是热的，就刚刚母鸡下的鸡蛋，拿到我外婆家里面，能够拿油给煎个鸡蛋。因为农村来说煎鸡蛋压咳嗽，我外婆呼吸系统不太好，经常咳嗽。就基本上家里有点什么事情，你发现周围邻居，全村实际上都会帮你。每家都很穷，但每家是

竭尽了自己的所能来给你帮助。大家都想吃猪肉，当然像我这样穷得实在没有办法。怎么办呢?每年到夏天都是抓鱼摸虾，所以整个夏天是我们大补的时候，一个夏天基本上每天都吃着什么甲鱼、龙虾、黄鳝。小时候，我们的小伙伴都非常非常简单，每天都是玩，没有什么家庭作业。我是我们班里游泳水平最好，可以说，所有的朋友都承认这点，而且那时候我们都练绝技的。我能做到什么?跑到小沟旁边的时候，跳起来，身子在空中，把自己的裤子给脱了，扔回岸边、然后掉水里去。所以就是说，条件很有限，但是在有限的环境下，每天都是欢笑。

所以我觉得我理解的乡愁，就是永远斩不断的，对家乡的那种思念，还有淡淡的一份忧虑。今天的宿迁可以说，比过去的宿迁可能强一百倍、一千倍都不止了，但是依然还是落后的。所以，这么多年我们也是努力。从20xx年开始，我们拿到第二轮融资之后，我就开始回宿迁进行投资。目前，我们在宿迁的客服中心，已经是拥有超过五千名白领的员工。基本上把宿迁能会电脑的、能够会说普通话的，基本上全已经招完了，现在开始在周边的城市去招。同时有一家企业去了之后，我相信慢慢也会扎堆，所以我去了之后，过去的两年，我把所有的友商都拜访了一遍。我就找李国庆，李国庆很仗义，一听之后，我说老家真的太穷了，结果李国庆也决定把呼叫中心放到了宿迁。然后我还找了陈欧，除了马云没找到之外，找到他之后，我也会准备把他引到宿迁去。

我想就用三个观点，来总结我今天的讲话，对老家的那种记忆：第一就是穷苦，第二是公平，第三就是爱和快乐。我也希望我们所有孩子们，以后都能像我一样，小时候得到的都是爱和快乐。谢谢大家。

 

第二篇：刘强东和京东的故事

导语：7月10日晚，在搜狐财经主办的未来大讲堂上，京东商城创始人兼CEO刘强东与听众分享了他的创业经验和京东的发展战略。刘强东认为，像京东这样没有特殊背景没有特殊技术的企业要想成功，只能靠团队。他与大家分享了京东的人才战略和保持竞争力的三大系统。对于电商价格大战，刘强东放言，京东会将价格战进行到底，即使再打80年京东也会打下去。对于京东何时才能赚钱的质疑，刘强东笑答：“在不该赚钱的时候赚钱是愚蠢。”他表示，京东还在努力做好用户体验、布局全国物流，当一切准备好的时候，就是京东赚钱的时候。

宋华（人民大学商学院副院长）：尊敬的刘强东老总，尊敬的搜狐总监史彦先生，亲爱的人民大学EMBA商学院的校友，以及各位来宾，大家好！

我是人民大学商学院的副院长宋华，感谢大家来这里参加本次活动，下面首先请出搜狐财经中心的总监，也是人民大学的校友，史彦先生至此致辞！

史彦（搜狐网财经中心总监）：我是来自搜狐财经的史彦。欢迎大家来到这里参加我们的未来大讲堂。我们这个大讲堂致力于给有影响力的商业领袖和他的粉丝，他的同行，他的对手，和媒体和学生有一个面对面沟通的机会。我们做了几期了，这是头一次来到人大。去年我们有一个项目找到人大合作，被拒绝了。原因有两个，第一个原因是我们没有找到现在的合作伙伴。第二，我们当时合作的嘉宾不是刘强东。我们邀请刘总不是偶然为之的，还是预谋已久的事情。我们是做专业的传播的公司。我们通过很多后台的数据看到，在过去一年里，京东和刘强东都是受关注度最高的中国商业公司，没有之一。这对我们来说会有非常大的互动。我们在过去两年看到很多的商业事件，3Q大战、包括最近周鸿祎和雷军的PK。套一个影视剧的分类，我们看了很多政治剧，看了很多励志剧、青春剧，但是我觉得京东上演的是一个悬疑片。为什么这么说？是因为我们现在有很多这样的朋友，大家都觉得京东的影响力巨大，我们也都是他的粉丝，可是我们对这个公司看不清楚。比如说他20xx年的销售额，有的说是两百亿，有的说是三百亿，这两个之间差了一百亿。他的现金流，李国庆先生说他能坚持到10月，有的人说他能坚持到20xx年。还有他的亏损，我听到的数字非常多，从20亿到120亿都有。这个数字的差距真是天壤之别。大家都用一种类似科学家和研究者的心态去分析这个公司。我们可以通过行业内很多人的分析，套用一种说法，京东的未来，取决于京东IPO的结果。我们今天请到了京东创始人兼这家公司的掌舵者，希望透过大家有深度、尖锐的、有力量的提问，希望能够拨开一点迷雾。我的致辞就到这里，谢谢大家能够来到这里。

宋华：谢谢史彦先生，也谢谢搜狐财经给我们搭建这样一个平台。希望大家今天来到人民大学参加《搜狐财经未来大讲堂》能有更多的收获。下面我介绍一下今天特邀的嘉宾。今天我们邀请到的是人大的一位校友，他于19xx年毕业于人大的社会学系，大学期间，他就酷爱计算机编程，曾经独立开发过多个项目，怀着对传统零售业的创业热情从一个柜台、两个雇员开始，在中关村开始了他的艰苦创业。19xx年6月18号在北京中关村诞生了一家名叫京东的公司，短短两年内成为了全国最具影响力的光磁产品代理商。03年非典之后，他带领公司进入了正式创业领域，正式创办了京东商城。在将京东商城引入电子商务领域时，他亲自写下了京东电子商城第一行代码。到今天，京东商城成为了中国最大的网络零售商，也是国内首家销售额突破百亿的电商企业。这个人的名字，我相信在座的各位都非常熟悉。下面有请京东商城集团的创始人、现任京东商城集团董事局主席兼CEO刘强东校友。掌声有请！

京东绝不因争议和质疑而改变战略

刘强东：感谢主持人，太过煽情了。与其说我和京东是最受市场关注的一家企业，不如说我们是最受市场争议的一家企业。在中国互联网发展历史上，不管是过去成功的还是失败的，没有哪一家公司像京东这样一样能够遭遇五年多的时间。06年年底我们开始做物流，07年拿到第一轮融资，第一天开始，争议和臵疑从来没有停止过。这种争议和臵疑还是持续下去。

我第一个讲战略，第二个讲执行。看来大家对京东商城的战略比较感兴趣。我们为什么要这么做，不管有多少臵疑的声音，我们从来没有改变过。我们从来没有为任何一个媒体的报道、任何一个臵疑的声音，哪怕全天下都臵疑，我们从来没有改变过我们的想法，更没有改变过我们的战略。那就是整个京东商城倒三较形的管理框架。20xx年，我们没有做代理商，而是做零售商。20xx年，我们30多个员工，到今天我们截止到昨天是27452个人。到年底我们要达到四万人的企业规模。我的职责是让京东商城每一个员工、每一个同事，庞大的组织体系都不能脱离今天我讲的三角形。我讲完之后，大家提出的所有问题，99%的问题还是在这三角形里面。

没有背景没有特殊技术的民企成功只能靠团队

非常简单，任何一个公司的人，战略体系的重点和产生的基础。19xx年6月18号，年之前我准备创业的时候，骑个自行车天天去中关村研究。你怎么生存、立足和发展。在中国，我们在座的大部分同事可能有四条路可以走。第一条路，你很幸运，你的老爸叫，你是官二代，官二代做生意相对比较简单，现在几乎每一个当官的家庭都在做。他们有他们生意的模式，但是这个模式不在我们今天讨论范围。

第二，如果你要有一个李嘉诚老爸也行。生下来就有一千个亿。第三，你因为你学术的发展研究，你拥有一项别人没有的技术。李彦宏，反正在中国，他是第一个深入研究的人，分类检索，搜索技术。有自己的知识体系，又受到了国外互联网创业的感染，辞职回到国内创业。你靠你的专利、靠技术可以发展企业。第四类企业，你的爸爸既不是，也不是李嘉诚，你也没有自己的技术，你什么都没有的时候，你创立一家公司，你怎么活？所以我认为，我们只有一条活的办法，就是搞团队。

从19xx年6月18号，我就想我的公司将来在社会上靠谁？要靠团队。前三天靠我一个人。过了几天才请来我们公司第一个同事，叫韩丽梅。我当时创业21天，不到一个月的时间，公司创立的时候，在中关村后面200块钱租了一个农民的房子，上面是石棉瓦，旁边是砖，特别的通透，从外面都可以看到里面。但是很幸运，21天的时候我们做成了第一笔生意，挣了几百块钱。 如果你企业失败了，我相信一定是团队的失败。如果你企业成功了，也一定是拥有一支优秀的团队。有人问我行业变化，消费者需求的变化，技术过时了。蓝色巨人、服务器，很厉害，赚了很多钱。卖一台电脑IBM，我在94年的时候，帮人卖一个IBM笔记本，那个时候在中关村卖一台笔记本非常少见，净利润是15000块钱。

我94年作为人民大学民营的学生，去中关村买了一台电脑24600块钱。装电脑的时候老板进来了，老板问业务员，折腾半天赚多少钱？业务员一脸无辜的跟老板说，那是学生，来了好几十趟了，一台电脑就赚他两千多块钱。那个时候真是电脑暴利的时代。但是到今天时代变了，所以IBM说卖就卖了。九几年的时候每一个做电脑的全赚钱。而且中关村修自行车的人一夜之间全没了，干什么去了？装电脑去了。而且攒电脑比修自行车简单，修自行车还要上油，攒电脑不用上油，就是拧螺丝行了。当年很多卖电脑的都是修自行车起家的。IBM今天不卖硬件了，就做软

件，是因为IBM的团队在市场变化的时候，他及时敢于变化，跟得上变化。管理层承担了责任，真正对股东负责了，实施转变了。

“如果京东失败了，99%是我的问题”

柯达为什么失败了？那是柯达的管理团队没有跟上时代变化。不是显像的技术落后了。世界上发明第一台数码相机的是柯达，只是他不敢于变化，团队出了问题，导致了他现在已经倒闭的惨状。今天我相信几乎所有的民营企业，没有官二代、没有富二代、没有特殊技术的企业，团队成为你唯一的理由，如果失败的话，也一定是因为你的团队，不要找任何借口。

我相信京东商城没有任何一个同事、没有任何一个员工有能力，能够把京东带领走上失败。没有，只有我一个人有这个能力。所以如果我失败，一定是京东的团队出了问题。而99%是我出了问题，是公司的CEO不行。为了打造一个优秀的团队，京东商城能做点什么？我们有一个非常严格的体系，我们现在京东商城有6名同事在人大EMBA研读，也有在清华的，也有在北大的，也有在北欧的，所有的学费都是公司掏钱。

我们的团队没有在别的公司工作过，也没有受到别的公司污染。而且我说的非常直白，京东商城对你的文化教育，就是对你的洗脑。但是我们保证公司的所有洗脑教育，第一，不是在剥夺你的廉价劳动力，我们不是一个月给你1500块钱，你好好干，你十年之内你就是CEO。所以不管一天加班15个小时，十年之后，你说不定就成了CEO。你进公司以后，我们给你最好的培训，你适应京东商城的文化了，对你一辈子受益，你不仅在京东商城发展很好，你在别的公司也会成为最好的管理人才，你对社会是一个人才。所以我们会给你洗脑，但是这个洗脑不会让你干坏事。 京东的三个核心系统：信息、物流、财务

创造最全面的信息系统

打造一个优秀的团队之后，我们用最优秀的团队去打造三个系统，也是最核心的三个系统。第一，信息系统。这跟我在人大学编程有关系。大家知道我为什么在当时学编程？当时在那个年代，我们这些学社会学的不太好找工作。我们宿舍的老大，追我们92英语系的一个系花，连追了一个月，终于把她约出去了，半个小时回来了，我们问他怎么了，他说了，人家说了，你们社会学系的，不好找工作，不能跟你们谈恋爱。我一想这个惨了，没有女朋友，会有很多很多问题。为了找女朋友，要除了社会学之外，还要学一门最高深的。当时问了所有人，每个人都说最高深的是计算机。我一想，如果女孩看我，多么的高深啊，居然会电脑。

我做的第一笔生意，发的第一笔工资，我14年前，我做的每一笔业务我都知道，14年前我们每赚一笔多少钱，公司的现金总量，所有的应收帐款、应付帐款都能知道。甚至我所有的合作伙伴、所有的用户、信息，今天为止在京东商城依然可以查得到。有人说我看你这个系统一般，每年有80多万都当机。这还是带宽问题，还是企业的成本问题。

当然今年我们在618历史上第一次没有宕机，第一，我们把流量分成了一个月，把流量熨平了。第二，我们在硬件和宽带投入上已经大幅度上升。今年我们达到了八千台服务器。现在我们每一个产品的管理，每一个同事的管理。包括我们的采购人员、财务人员、市场人员，我们每一个员工操作的所有流程，从货物的预测开始，到交给消费者，到一年之后的售后服务，都能够进行很好的技术管理。这也是成为我们最重要的。

创造时间门槛最高的物流系统

第二，我们的物流系统。06年，京东商城是第一家做电商的公司投资物流。07年报纸上报道，京东商城拿一千万美金干什么？投资物流。在那个年代，几乎所有的媒体、所有的同行都在笑话我们。今天，大家已经很好的发现了投资物流的价值。但是在那个年代，每个人都说你疯了。因为你互联网企业怎么能做物流呢？物流是非常低级、简单的体力劳动，物流背了很大的包袱。 真正要做电子商务，特别是现代物流管理，物流是一门知识性非常强、技术性非常强，门槛很高。

第一点，时间门槛非常高。什么是时间门槛？大家都说顺风服务很好，顺风现在14万名员工。如果给你一千亿，你能在一年时间内打造一个顺风吗？绝对不可能。给你一千亿你也做不出来。因为你要招聘这14万名员工，对他进行培训，能够保证我们员工最好的体验，一年时间谁也做不到。所以最大的门槛不是资金的门槛，最大的门槛是时间的门槛。

当一件事情任何人能做，不管是官二代、富二代，有钱、没钱，都在三五年时间内做起来，这个门槛是最高。因为当别人需要花三年、五年的时间赶你的时候，你又得到了三五年的时间发展。你又做成了另外一个企业，再次把他甩掉。所以时间的门槛是最不好逾越的门槛。我们现在还没有发现时光倒流机，如果有一天时光倒流机有的时候，那你的优势就没有了。

时间门槛是最高门槛，超过技术、超过资金。如果你说花了两亿形成了一个门槛，这不是一个门槛，别人花了四亿，立马就超过你了。我们说拿到15亿美金，这不算什么，现在不管是中国的互联网企业还是传统的互联网企业，帐上有几百亿现金流的人多的是。如果你做了以后，他把几百亿打给你了。所以物流最大的门槛是时间门槛，需要招聘、需要培训他们，需要运营管理。你打造一个全球的物流配送网络，所有的物流公司没有一家不超过五年的时间。

拥有适用于自己财务系统

第三，财务系统。有人说财务系统你有什么门槛？融资能力也是财务系统很重要的。财务系统被整个公司的人，财务的管控、现金流的管控。有两种，一种是万达广场的模式。你把这个复制给别人。第二，国美、苏宁、沃尔玛、家乐福，自己把东西买过来开店。再一种就是京东商城的模式。从全球自营的零售企业，20xx年沃尔玛全球净利润40%不是来自于沃尔玛卖的东西，是来自他帐上现金流的贡献。有人说国美、苏宁一年再搞也是几十亿人民币，而且大量的不明资产。其实黄光裕真正拥有的，不是在于他赚了多少钱，而是他的现金流。他的房地产、金融都做的非常大。这些公司赚钱远远比电器赚钱多。一家零售企业，能够让你的现金流合理、稳定有一个非常小的收益的话，也能够靠他们的差价赚取利润，减少压力。在价格竞争中能够争得一个先机。财务系统的管控、现金流的投资和人的能力都是三个非常重要的。

两个重要的考核指标：成本与效率

如何健康的降低成本

三个系统是否合格？我们拿什么考核京东商城？京东商城只有两个大的考核指标。

第一，成本。第二，效率。成本，我们和同行业比。我们每一套信息系统、物流系统、财务系统，我们的成本能不能低于行业的平均数，能不能低于主要的竞争对手。

第二，信息系统运转的效率、物流、财务的运转效率。就是信息、资金、物流比。你同样投入一块钱，你运转越多，你的回报也就越多。成本，能够让我们敢于继续在里面花钱。投资人能够支持我们的，最核心是因为我们成本目前做到行业绝对值，成本比例一定低于别人，但是最重要的是绝对值。

效率非常关键，他对你现金的资金周转率和产品的风险，跟所有的财务指标都是关联的。你帐上的现金流越多，可以现金投资，赚了更多的利润。从风险上来看，我们从09年，因为在整个电子商务成本可变的最大的是物流成本。员工工资你能降吗？降了员工的幸福度没有了。你的人员流动太大。所以，工资不能降、房租不能降，在电子商务里面唯一可以降的是物流成本。电子商务成本的比拼，你也可以说是物流成本的比拼。工资你比别人高，也高不了太多，你想低，也低不了很多。所以，人力成本、房租成本、物流成本、市场费，最后一块，研发成本。物流成本是唯一可以变的、可以降的。也不会影响到你公司的健康度。

这个成本，我们比行业降到32%到40%之间。大概就是6.7元到8元之间，但是不要忘了是一个包裹。一个包裹低几块钱，现在每天至少4万包裹。星期天也达到这个数字。

如何提高运转效率

第二，运转效率。我们去年库存，包括所有品牌在内，我们大概是30天左右。这是在整个公司增长速度170%多的情况下，去年、前年只有30万，到去年、前年达到200万的SPO。去年一年我们在全国新开了12个仓储物流中心。去年一年我们在中国开了80多个城市的物流。现在我们国内的零售企业平均的库存周转率是40到60天的时间。低于40天的我还没有看到过。电子产品，我们平均周转率只有15到18天。

去年我们光电子产品做了一百个亿。国美、苏宁他们的财务数据是公开的，他们的库存周转率也需要45到60天之间。意味着我可以向供货商少30天的帐期的情况下，可以向供货商要同样的价格。

现在国内，现在做到5%没有问题。一年给你50个亿，因为你的运转效率，你带来的现金流3个亿。别的你的降价、即提，你的一切的一切，成本都在降低。你的仓储成本降低了、物流成本降低了。放在货仓5天卖不出去和15天卖不出去，你的物流成本是不一样的。

效率我们和传统的零售企业相比，大概提升了一倍多一点。当当，他的财务报表，还是180天。日用百货也是50、60天。我们只有30多天。大部分现在网上做日用百货的，库存周转率是50到60天。我们比行业都提升了一倍以上。你有什么好处？这牵扯到一家公司的商业信念。 很多公司认为，我想赚钱，我想赚更多的钱，我怎么办？不断提升毛利率。我也是从中关村出来的。中关村在九几年做的老版员工，哪一个员工能够把一台宏基笔记本，价值是四千块钱，卖到八千块钱，这个人一定会正确销售冠军。通过偷梁换柱、隔山打牛，中关村传统的四大骗招。但是京东商城的信仰不是这样的。我们比拼永远不会跟别人比拼同样的价格，怎么卖的比别人贵。有的人说那是你品牌不行。做优的企业卖标准、卖品牌。我一样的东西，拿上我的牌子，就可以比别人卖贵十块钱。

很多人会把品牌所有者和零售平台混为一谈。那是品牌所有者该做的事情。我同样一个iPhone，打上我的标就能卖4955，打上深圳的山寨标，就只能卖1500。同样的服装，一模一样，打上LV，就卖八千，打上DV，就卖八十。那是品牌。品牌所有者追求的是品牌溢价。品牌就是靠品牌溢价来赚钱的。做一个零售平台，千万不要做一个愚蠢的事情，就是千万不要尝试提高价格。你说我服务好，消费者NO、NO、NO。一定跟你SAY GOODBEY。不仅在中国没有，在美国、欧洲，零售平台也是没有什么品牌溢价的。现在沃尔玛、家乐福还在打价格战呢。你一进沃尔玛，全部都是减价。卖别人品牌，千万不要靠服务有溢价。你服务多么好都是应该的。你服务就应该比别人好，但是价格还要比别人便宜。服务比别人好绝对不能成为你涨价的理由。

我们的商业逻辑是什么？不是要靠忽悠客户、涨价获利、提高毛利率获利，而是要通过降低成本获利。如果成本比你降30%，我卖价比你低5%，我可以赚钱。所以整个中关村，如果市场价一百块钱的，你通过比拼，110块钱卖出来的，老板成功了。我们从创立京东商城那一天开始，都在想90块钱卖出去，但是我要想让它跟卖100块钱赚同样多的钱。所以毛利从来不是我们追求的目标。而降低我们成本是我们的目标。我们京东商城每天都是围绕着降价。你的三个系统好了，成本也好了，效率也好了。

京东的商业理念：前端用户体验，后端成本效率

最后一个，京东商城价格关注的三个要素：产品、价格、服务。产品价格服务是什么？就是用户体验。不要把很多名词特别的复杂化。所以什么是用户体验？我们认为电子商务的用户体验就是产品价格服务，没有第四个。

别人还会关心你京东在哪办公？别人关心你老刘是长的像挖煤的还是像高富美？产品好，价格是不是也便宜？价格好，服务是不是好？售后服务能不能跟得上？电话能不能及时打通，我投诉能不能及时回应？消费者关注的我相信永远是这三个。

产品价格服务。在这个基础上支撑的才是用户。上面一层是消费者关心的，这是我们的地上图，下面是我们的地下图。消费者对信息、物流、团队有一定的感知。但是很难说直观的感知，只能通过你的服务来感知。他看不到消费者的关心。消费者如果从内部分工来说，从分成来说，这是整个公司的技术层。这个系统，三个最为核心的一个系统，这是我们公司的核心开发。这是每一个京东员工包括我在内，所有的同事，每一个部门，这是我们的生命线。我们坚持认为，只要我们成本能够做到足够低，我们可以保持长期持续的低价。这就是我们客户的用户体验。 “不该赚钱的时候赚钱是愚蠢”

要是从内部分工，我们CHO最关注了，这是负责人力资源的，物流系统目前是京东COO负责，信息系统CTO负责。这三个，产品营销、市场采购、定价等等，包括用户体验的标准。我的职责是让每一个京东人员都不能脱离这三个。 在这个系统里面，没有毛利率，大家知道为什么京东商城现在不赚钱了吧？因为在整个发展的战略框架体系里面，根本就没有毛利率。根本没有如何提高毛利率，如何赚钱。

一家不赚钱的公司一定是非常可耻的，所以我也很羞耻，有羞愧的感觉。不能够给股东创造现实的利益。但是如果一家公司在不该赚钱的时候赚钱了，那是非常愚蠢的。所以我宁愿忍受暂时的羞愧，也不愿意持续的愚蠢。

有人问，怎么盈利？没有毛利率怎么盈利？如果他一支笔国美苏宁每年卖一千支，他有财务价格。我卖到一千支的时候，我根本可以拿到国美、苏宁的价格。需要谈判吗？今天我们一定有给零售商供货的，需要跟人谈判吗？根本不需要，直接就说，国美苏宁卖一千，我也卖一千，价格跟人一样。

当你有销量的时候，你想做到跟别人一样的毛利率，根本不是技术的问题。只是一种量。所有的供货商都是什么样的销量对应什么样的价格。有的人说了，我没有那么多钱亏怎么办？这就非常好。你没有那么多钱亏，你就别亏了。你想拿到什么价格，你要什么规模基础，你在市场的竞争环境，如果我没有十个亿，我不管你有没有毛利率，我就天天做这个东西，你为什么做？因为你没有资源允许。

京东我们为什么只做3C？只做IT数码，把一种做大，通过降低自己的成本、提升自己的营业效率来获利。幸运的是在08年我们第二轮融资的时候受到了一次教训，在我们需要钱的时候，去拿钱不是很通畅。导致了京东商城第一次在资金方面是有所顾忌，08年拿钱不是很通畅，所以我们08年没有上图书音像。09年年底的时候，市场环境一下变好了，资本市场变得非常好。我们受到教训了，就要拼命的拿钱。

在市场非常好的时候，拼命拿钱。第一次说给你五个亿，进来吧，第二次说给你七个亿，进来吧。最后说给你八千万，你也来吧。我们算过，我们最多只要15亿。最后我们7家投资人拿到15亿美金，拿到足够多的钱。在那个时候我们发现想给你钱的人太多了，每个人都追着你，你要钱吗？09您下半年的时候，做了电子商务，你只要说我是做电子商务的，立马过来十个人，你要钱吗？每个人都害怕你不拿他的钱。拿到钱的企业怎么办？拿到钱的企业没有人去投资物流、降低成本，没有人考虑成本，去拼命做广告。

我们收购了一家公司叫千寻网，花了7千万广告费，7个月的时间，广告费花了7千万，销售额收了1千万，太坑人了。送完钱之后，我心想给你7千万现金，我有要求，你必须去京东商城买一个东西，不能带回现金。你愿意干吗？那不就带来7千万销售额了吗？结果7千万送出去，1千万的销售额。而这样的公司比比皆是。就是在一年半之前，根据我们的调查。行业内95%的电子商务企业花的市场费用都是超过了当年的销售额。也就是每个人都花了十块钱带来一块钱的销售额。投了6个亿，做了一千万销售额。所以那个时候我们说这个行业要出问题。所以我们赶快使劲拿钱。拿了足够多的钱。

为什么在两年前我敢在微博上说我从20xx年下半年开始，会有很多电子商务企业倒闭，20xx年会是京东商城收购的最佳时期。不幸被我预言了。太疯狂的时候一定会出问题。

所以我们核心的商业理念是，前端用户体验，跟别人怎么竞争，有人说怎么和家乐福、沃尔玛比，怎么和淘宝比？用户体验。用户体验是什么？产品价格服务。07年做市场调研的时候，价格是电子商务网民选择一个公司第一个因素。价格，然后是产品，再是便利性。到20xx年，产品变成第一位，你的产品能够保证。

第二，便利性，特别是送的过程中便利性。第三，价格。所以价格很重要。有的人说我不，谁给我便宜一块钱，我一定跑到别的地方买。价格优势一定是有。但是今天如果在座的做电子商务的话，我可以告诉大家，千万不要在他们上面耗费时间，不要因此痛苦，不要遗憾。你在世界上任何一个区域里面，总是有1%的用户，他为了升一毛钱，多跑两公里。但是这样的客户是你

们想要的吗？其实任何商家都不需要。价格很重要，价格绝对不是确定用户体验的一切东西，并不是除了价格之外别的都无所谓。

“价格战即使再打80年，京东也要打下去”

我任何时候也不能保证京东商城每一个产品都是价格最便宜的。但是为什么今天我们不仅做到规模最大、市场第一位，而且我们增长速度依然超过120%，今年上半年，这个增速依然是我们行业平均的两倍。我们不仅占有51%的市场份额，而且是行业平均增长率的两倍。不是只靠价格。所以前端用户体验，后端成本效率。这就是京东商城的所有商业的信念。过去七八年我们做的一切工作，大家可以分析一下，如果你回忆我们过去做的所有事情，都是围绕这个三角形。为什么从IT数码扩充到家庭，现在上旅游产品、虚拟产品、充值点卡，甚至彩票。为什么？产品。 所以我们产品扩充，品类扩充。我们为什么说价格战打到今天为止，再打八十年我们还要打下去。有时候太可怕了，我们做电子商务就是打价格战。那是苏宁。价格战必须要打，但是一定要降低成本。如果你不降低成本，光有用户体验能取胜吗？光有用户体验可以做得很好。比如说我把所有产品全上了，我把整个中国的互联网全部做下来。消费者任何时候买，永远都有现货。我发的货全部用顺风，我甚至UPS的车跟着。你的用户体验好，你的价格可以做得很便宜，你跟人十分钟比一次价格，永远比人便宜20%。这个用户体验好吧？最好的用户体验，但是你能存活吗？给你1500亿美金，你也是必死无疑，因为你成本上去了。前端用户体验是要理性的。一切的用户体验都需要成本和效率。

京东运行11年的“9项目打分制”战略管理框架

最后比拼的是运营管理能力，说的容易，但是真要降低成本，降一块钱都很难，需要超强的运营管理。但是运营管理要怎么办？还是团队来解决。

今天就给大家简单介绍京东商城用了十一年的时间，京东商城的战略管理框架。过去十一年，每年年底我们都召开三天的高管的年会，三天的会我们不会讨论别的，这十个要素全在里面。先是讨论两三天，最后一天进行打分，每一项进行打分，我们对我们的团队进行打分，对财务系统、物流系统都进行打分。打完分我们把过去11年历史上的9个项目每年打分，看每个项目得分是比去年高了还是低了，如果高了，说明某个因素在其中。如果得分低了，说明我们今年做的不如去年好。

第二个比较，我们分析所有公开竞争对手的数字，网上能拿到的。跟我们行业类的友商进行比较，看看我们这九个要素和我们友商相比，有哪几项比他们高，有哪几项比他们低。最后我们选出来相对最弱势的三个要素，那就是我们第二年整个京东商城的年度战略。第二年我们把整个公司的人力、物力、财力尽量往这三个项目上倾斜。

花一年的时间，培训团队也好，年底再进行打分，再找出来三项。连续十年就是这样。一年一年的投，一年一年的往下发展。有人说你说的这么牛，为什么还不赚钱？还是我的投资还没有完全到位。我的投资才刚刚开始。我庞大的投资项目只进行到10%，还有90%还没有进行。我的业务还没有做到用户。我现在还不能保证所有的用户都 百分之百满意。

我们现在只覆盖了306个城市，还有2400个城市，还有2000个城市京东商城自己的物流配送队伍还没有覆盖到。什么时候我们的物流覆盖能力能够让中国大部分网友，让绝大部分定单送

达率达到最高。我们的成本能够持续保持比行业内地30% 以上。我们的增长速度比行业内高两倍以上，我们那个时候就实现盈利了。谢谢大家！

【Q& A 环节】

提问：您一直在说京东商城的故事，但是没有听到您和京东的故事，我们今天的主题是我和京东的故事。

刘强东：第三个说法就是八卦，把过去十年的八卦全部八一遍，但是我们的八卦很有味。但是今天大家这么热到这个教室里面，肯定希望讲一点，今天我的观点绝对不可能都是京东商城的。我只是说了我的观点。京东商城我们的商业信念在这里。至于给大家有什么样的启发，我还是希望能够讲点干货。我平时在个人场合不会讲这么深的东西。

提问：京东的含义是什么。

刘强东：这个故事我可以讲一下。在我创业的时候，京东二字是我和我一个女朋友的名字，她最后一个字叫京，我最后一个字叫东。在那一年我们两个人选择在一起了。分手的时候也是最好的选择。

提问：我自己很感谢您，因为您改变了我购物的方式。我的问题是，产品价格和服务是您未来盈利的核心理念，但是在互联网企业有一个观点，赢者通吃。任何一个做互联网的，只有在赢了之后才能通吃。您的盈利是不是在消灭其他所有对手之后才能实现？

刘强东：消灭还是显得太野蛮了，但是还是，互联网每一个细分行业，一般来说都不会只有一家，但是一般都会超过三家。搜狗、百度。新闻，搜狐、新浪。游戏，盛大、网易。QQ、MSN。所有互联网每一个细分行业，真正你能记住的就是前三家，后面可能有一大堆，但是后面一大堆加起来都不会超过第一家，甚至第一家往往都是超过50%。电子商务行业，第一家超过70%。我相信我们以后也可以达到60%、70%。赢者能够占有很大的市场份额，但是现在还不好说。

提问：提到用户体验，购物本身是一种交易，消费者和商家之间做交易，消费者能够拿钱，拿东西。但是目前网购的模式是我只能在网上看图片，实物我肯定感受不到，特别是衣服这些东西。我不知道目前您在这个方面有什么看法？

刘强东：电子商务肯定是两个阶段，一类是标准化产品会迅速的成为行业里面占有很大的市场份额。美国，IT、3C占了将近40%，40%通过网络可以。但是服装、鞋帽这些个性化的产品，可能还有比较长的时间。

提问：即使是现在大家电把数码产品作为电子商务的主力，您在这方面还有改进的趋势吗？ 刘强东：这需要依赖大量的新技术。大家都在养自己的技术，我们也在养我们的虚拟展示技术。你在家里拍几张照片一传，每一个冰箱、洗衣机、家电，你立马能够看到立体展示技术。但是这个技术需要时间。

提问：实体店的模式有没有说跟这个互补一下？

刘强东：现在就有互补，现在冰箱、洗衣机你不知道什么样，你去国美、苏宁随便看看。

提问：您在管理团队，包括激励方面有没有实操性的方法？您在三个方面是如何去做？如何使高层的管理，具体的您是怎么去传达这个消息的？使整个团队都运作的非常好的？这三个方面如何去做的？举三个例子好吗？

刘强东：团队是一家公司，特别是京东商城是民营企业。怎么打造团队？这也是公司里比这三个系统重要得多。三个系统是团队打造出来的。归根到底还是团队的问题。

跟大家讲京东商城怎么选人的。选人是成立团队至关重要的环节。有人认为选人无所谓，瞎猫碰上死老鼠，谁随便进来就行。进来以后你做两万，他做五万，你走人。前一段时间索尼公司失败的时候，索尼公司还说索尼是让人毁掉了。衡量一家企业千万不要用末位淘汰制。

京东商城我们选人，我们有两个坐标。我们把一个员工，把能力分成两个最重要的。几百种的能力，但是企业的关注只有两种能力，一个是价值观和你的团队的匹配度。

第二，业务能力。如果我们把两个能力划一个坐标，以0分到100分，这是能力的指标，这是价值观的指标。价值观怎么得分？价值观我们叫匹配度，很多价值观也不分好和坏，并不是70分的价值观人就比20分的价值观好。在京东商城我们叫匹配度。每一个员工的价值观和京东商城的团队价值观匹配度是多少。

作为一个创业公司，其实不是创业公司，一个企业的文化往往都是老板说了算。京东商城的文化就是我的文化。有的人听了这个话很刺耳，说你是搞独裁、皇帝。其实不是这样。因为成年人的价值观是不可改变的。所以京东商城的价值观一定是我的价值观。我不可能去塑造一个价值观和我个人价值观不一样的，我就要被公司开掉了。所以匹配度、能力得分就是他。所以很多企业很糟糕。

我们关注两点，你把员工分为五类人，第一类人在这儿。价值观匹配度和你的团队匹配度很低，能力得分也很低。这在京东商城内部我们称之为废人。京东商城需要能力，匹配度很低，他的价值观和公司的价值观匹配度很低，对于公司来讲就是废人。这是你们人事部门的事情。如果你把大量的废人招进来，你应该把负责招聘的人干掉。他肯定是严重的失职。

第二类，价值观和你的匹配度比较高，得分超过了70分，但是他能力就是不行，在京东商城我们称之为废铁，能力不行，但是价值观跟我们京东商城高度匹配。这种人我们就是培训加上转岗。一般会给他三次机会。打包不行，送货，送货不行还给他转，转两次还不行，脱岗培训。培训完之后还不行，只能请他走了。但是这一类员工是很可惜的。还有一类员工占了公司80%，价值观和能力都是在一个比较中间的水平，60和90分之间。能力不是很差，也不是很冒尖，这是企业的骨干力量，我们称之为钢，钢是公司组成的骨干。还有一类人是能力非常好，价值观匹配度也非常高，我们称之为金子。

一个成熟的公司稳定而成功的团队，金子和钢各占二八规则。有人说为什么不是百分之百的金子呢？企业的资源有限，留住金子要发挥百分之百的作用。我们所有的高管全部上北大、清华培训，你去上课的时候算你全勤，上课也算你上班，你上人大EMBA，吃吃喝喝玩玩，去国外组织留学，不是得花钱吗？一年再给你五万块钱交际费。还不够，再给你股票吧。我可以告诉大家，京东商城我们上市之后还有很多股份，我们每年赠送给员工股票，相当于公司股票的78%。一分钱不要免费送给你。我们每年年底都送，免费送给公司的金子。所以怎么留住他？知道了。

还有一些员工，能力非常强，价值观匹配度和京东商城匹配度非常弱，在京东商城称之为铁锈。铁锈比废铁还糟糕，还不如废铁。他的能力不行，搞破坏，还破坏不了。价值观跟你不一样，生活态度、价值观、事业观跟你不一样。他在那儿想尽办法坑蒙拐骗。而且这个人不仅仅跟你价值观不一样，能力还非常强，还腐蚀别人。自己一个人做坏事了，还拉周围人跟你一块做。 全世界最大的铁锈是谁？希特勒。希特勒能力很强，演讲具有鼓动性，他把德国人全部鼓动起来，准备要去解放全世界去，全部要消灭犹太人去。他的价值观和世界的普适价值观不一样，但是还有能力。所以希特勒是全世界最大的铁锈。因为一开始没有把这个铁锈打掉，导致世界上死了几千万人。所以在你的团队如果出现一个铁锈，大家不要说这个人是我们销售额NO1。越是NO1，越是赶紧要把他干掉。一分钟不能留了。我们内部叫抡大锤、砸铁锈。你要说我业绩不行，我们培训。再不行给你补上工资你走吧。但是要是铁锈的话，你不要干了，拿上工资走人。这就是京东商城选人的标准。

战略性薪酬体系设计的核心要点

7当前，企业的薪酬体系设计和变革越来越强调战略导向，基于战略目标设计薪酬激励体系已经成为主流，那么，如何全面认识战略性薪酬管理体系，是企业管理者普遍需要提升的方面，本文从七个角度阐释了战略性薪酬管理的要点，希望可以帮助管理者更全面系统地认识薪酬管理和战略的关系，更好地进行适合企业的薪酬体系设计和优化。

什么是整体薪酬？

通常，人们对于薪酬的概念比较简单，认为所谓薪酬就是每个月打到工资卡里的钱，那就是企业付给员工的全部薪酬。其实，整体薪酬的概念远非这么简单。

首先，我们来认识一下薪酬的概念，所谓薪酬，是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。

在这个总体概念的基础上，我们继续来了解一下直接经济性薪酬、间接经济性薪酬和非经济性薪酬的概念。

所谓直接经济性薪酬是指单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬，这里面的关键词是“货币形式”，是员工可以直接支配的薪酬，主要包括：工资、奖金、补贴、利润分享、股票分红等。

所谓间接经济性薪酬是指不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。间接经济行薪酬的核心关键词是“不直接以货币形式发放”，主要包括：福利、教育培训、劳动保护、医疗保障、社会保险、离退休保障、带薪休假、旅游休假、职业指导等。 而非经济性薪酬则是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。主要包括三个层面，一是工作本身、二是工作环境，三是企业形象。

工作本身主要包括：工作有趣、愉快，工作具有挑战性，有成就感，能发挥才华，有发展的机会和空间，有晋升和奖励的机会，有相当的社会地位，有荣耀的头衔等。

工作环境主要包括：能力强且公正的领导，合理的政策，融洽的工作氛围，志趣相投的同事，恰当的地位标志，舒适的工作条件，弹性的工作制，便利的交通通讯等。

企业形象主要包括：社会效益好，企业有品牌，企业文化和价值观被社会认可，企业规模大，经济效益好，企业的产品，受到社会公认，企业的产品和服务属于前沿等。

从上述概念中，我们可以清晰地知道，所谓整体薪酬系统，涵盖内容非常广泛，从员工可以装到口袋里的真金白银到可以保障生活的各种福利措施再到可以给员工带来心理愉悦的各种措施手段。明白了这一点，企业在设计战略性薪酬系统的时候的关注点更加全面，员工在确认回报与付出关系的时候也能从多角度思考，避免双方只是在钱多钱少打心理战。

战略性薪酬管理的目的

一般，企业设计战略性薪酬主要包含以下目的：

首先，吸引外部优秀人才进入企业，当前环境下，企业对人才的竞争非常激烈，如何建立一个对人才有足够吸引力的战略新薪酬系统是很多企业都面临的一个课题。

其次，激励为公司创造价值的核心员工，20/80法则告诉我们，真正为企业创造价值的是20%的人，那么，企业如何通过战略性薪酬系统激励这部分持续创造价值值得思考。

再次，回报为公司作出贡献的员工，除了激励20%的核心人才之外，企业还需要对为企业发展做出贡献的大部分员工，对他们的付出给出合理的回报。

最后，要建立一个薪酬调整和支付的系统，实现薪酬动态调整，灵活机动，与企业战略目标与业务运行紧密关联。

不同岗位薪酬确定影响要素不同

一般，战略性薪酬设计从员工岗位价值、员工绩效表现、员工能力提升以及市场薪酬水平等四个因素综合考虑不同岗位的薪酬激励模式。

岗位价值：岗位价值是指一个岗位对组织的贡献程度大小，是排除此岗位在职员工的能力、素质影响之外的岗位本身价值。

能力价值：相同的岗位，由于任职人的能力不同，所体现出的价值也有差异，这一部分价值差异被称之为能力价值，有时也叫做胜任力价值。

绩效价值：不同的任职人或者同一个任职人在不同时期的业绩表现有差异，这一部分价值被称之为绩效价值。

市场价值：由于部分人才的市场供给与需求会出现不均衡，从而产生该岗位相对于岗位价值过于偏高，这一部分超高的价值被称之为市场价值，也就是薪酬的外部竞争力因素。

企业在设计战略性薪酬管理系统的时候，需要结合不同岗位的特点设置不同的激励项目，确保薪酬结构适合岗位特点，并能有效激励该岗位做出符合公司目标的贡献。

战略性薪酬与战略目标密切关联，需要各级员工的积极参与

战略性薪酬管理体系是企业运营管理系统的有机组成部分，需要从总经理到基层员工各个层级员工积极参与，同时，战略性薪酬管理一定要与公司的运营管理系统密切关联，通过目标设定薪酬激励要素，通过薪酬兑现激励员工追求高目标。

高层管理者：理解薪酬管理体系将会给企业运营带来的价值，明确定义企业成功所需的目标和行为；支持薪酬和绩效管理流程及培训活动，确保薪酬能支持战略目标；积极公开地支持，并用实例引导，衡量并确保薪酬体系支持战略目标。

经理和主管：对实现业务目标所需的行为和计划有清晰的理解；在与员工进行有关业绩和职业的讨论中清晰地阐述和沟通；定期与员工进行业绩讨论，解释实现业务和个人目标所需的计划行为和能力。 人力资源薪酬主管：理解自己在推动薪酬管理体系运行中的角色；为利益相关方（高层管理者、经理、员工）提供培训和支持，以促进所需的变化；进行培训和宣导，向员工强化他们达到结果需做的努力，对组织的动态保持实时的了解。

所有员工：理解自己的角色以及自己的贡献对结果会有何影响；相信其重要性，致力于实现自己的业绩目标；采取行动，实现个人目标，以支持公司的战略目标。

对岗位进行分类，划分岗位序列

由于不同类别的岗位价值贡献不同，激励要素也有很大的差异，因此，企业需要对岗位进行分类。 岗位分类标准可以依据以下原则进行：

管理岗位：对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性负直接责任，如：总经理、常务副总经理、部门经理、中心主任、办公室主任、部门副经理、车间主任、仓库主管等。

专业岗位：对为行政管理系统提供专业管理资讯与参谋及管理服务的质量负直接责任，如成本会计、税务会计、绩效薪酬专员、经营计划员等。

技术岗位：对企业产品和技术在行业中的先进性负直接责任，如技术员、工程师等。

市场岗位：对产品的品牌及市场占有率负直接责任，需要面对客户的岗位，如业务经理、大区经理、市场经理等。

操作岗位：生产一线的操作岗位。

辅助岗位：与企业经营与管理相关度较小的岗位，如保洁员、保安、厨师等。

根据不同企业的特点和薪酬设计的需要，岗位分类进一步细化，例如，管理岗位可以分为高层管理岗位和中层管理岗位，市场岗位可以分为市场一线岗位和市场支持岗位等。

战略性薪酬管理的四大趋势

趋势一：薪酬管理更强调外部竞争性，在薪酬体系变革的时候，注重外部薪酬数据调查分析；

趋势二：薪酬管理与企业战略与运营的关联更加密切，固定薪酬占比逐渐降低，浮动薪酬占比逐渐增加；

趋势三：薪酬管理强调宽带薪酬结构设计，薪酬结构的层级更少，幅度更大，为组织扁平化提供支持；宽带薪酬的幅度和企业所处阶段紧密关联，企业管理成熟度越高宽幅越大，企业管理成熟度越低，宽幅越小；

趋势四：强调总体薪酬概念，既注重经济性薪酬，又注重非经济性薪酬；

战略性薪酬决策的五个方面

战略性薪酬决策要综合考虑薪酬决定的依据、公司的薪酬水平如何定位、各序列岗位的薪酬构成、薪酬的宽带等级与档级以及薪酬机制如何零活高效。

薪酬标准：按照什么依据来决定薪酬？岗位、能力、绩效、市场状况？

薪酬市场定位：与竞争对手或市场平均水平相比，如何定位我们的整体薪酬水平？

薪酬构成方式：薪酬的各个组成部分及其比重如何？固定和变动、短期和长期、内在和外在？

薪酬等级与幅度：薪酬等级的数量、不同等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么 ？ 薪酬制度管理：薪酬决策在多大程度上做到开放与透明？薪酬制度如何实现动态调整？

人生三道茶

“人生如茶，第一道苦如生命，第二道香似爱情，第三道淡如清风，”作家三毛说。清清灵灵一撮茶泡在水中，焕如积雪，烨若春敷，顿时沁人心脾的清香味弥漫了整间小屋。

端杯看那水面上起伏旋转的嫩嫩的芽或叶，在水的滋润下，缓缓褪去颓败的颜色，重新变得嫩绿明亮。清澈的水，因茶而绿，碧绿的茶，因水而明。浅浅啜饮一口，任浓郁的香气伴着淡淡的一丝苦涩在口中慢慢溢开，那种温文尔雅的感觉，醇厚而甘甜，染得春色无限，倍感爽心。

我习惯在打开电脑之前，沏一壶绿茶，打开网页，边喝边浏览，怡然自得。我更喜欢在茶香中静享生命的美好，饮茶的过程，既是品尝茶味的过程，也是体会人生滋味的过程。

有过一次云南之行，所见所闻很多，其中，大理白族有名的“三道茶”，给我留下了极为深刻的印象。三道茶，指上三次茶的意思，常用于招待尊贵的客人，每道茶泡制的方法与所用的配料都不一样。这三道茶，代表着人生的三种境界，充满了人生的哲理。

第一道茶，其味甚苦，称为苦茶，代表的是人生的苦境。万事成于难，人的一生不可能一帆风顺，总会遇到坎坷。面对艰难困苦，我们唯有学会忍耐，坚守心中的信念，才会化蛹成蝶，谱写出自己精彩的人生。

第二道茶，其味苦中带香甜，代表的是人生的甘境。经过艰难困苦的煎熬，历经岁月沧桑的浸润，人到而立之年，随之而来的是甜蜜的爱情，温暖的家庭，还有蓬勃的事业。当我们在收获甜美的果实时，须好好品味，好好珍惜。更要怀着一颗感恩的心，去重新审视自己，去面对世事的一切。 第三道茶，其味淡而有味，代表的是人生的淡境。人生百味，在尝过酸甜苦辣之后，“淡”字却最耐人寻味。淡，素雅宁静、质朴馨香、凡心的冶炼、睿智的操守、物我皆忘；淡者，朴实简约、不苛求、不炫耀、远离喧嚣和诱惑，永葆人性本色。它是一种至美的境界，是一种对世事的释然，是一种人生的大智慧。现实生活中，只要我们保持一份淡泊的心境，就会坐看云起云落坦然处之，生活得宁静从容。

佛经讲过这样一个故事：一个屡屡失意的年轻人在绝望之余，找到一位禅师寻求解脱。禅师听了后并没有说什么，只拿出一盒新茶，两壶水，两只茶杯。先用温水给年轻人泡了杯茶，问：“这茶可香？”年轻人摇了摇头，禅师说：“不可能吧，这可是上等的铁观音，”年轻人又喝上一口，依旧摇了摇头。禅师微笑着取一壶滚沸的水高高冲下，随着茶叶的翻滚，香气如袅袅薄雾氤氲而出，沁人心脾。年轻人由此顿悟，茶要沸水冲入后才有浓香，人生也要历经磨练后才能坦然美丽。 一杯茶，品人生沉浮；平常心，造万千世界。品茶已是一种文化，一种价值观，一种对人生的态度，或浓或淡，全在自己。“一甜二苦三回味”，能喝出茶中真味的人，便自然会热爱生活，热爱生命，无论世事变迁，他都会保持一颗如茶水般纯净恬淡的平常心去待之，最终赢得情趣盎然的人生。