公司发展计划书范本

企业生存的关键是什么？

说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对天开公司今后发展的几点构想：

一、 制订战略，明确目标，实现企业可持续发展 “物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。

二、 突出主业，多业并举，向多元化发展 目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想： 1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅

小区、单位场地绿化、道路绿化等方面延伸，不怕小，发挥我们的人才优势，给用户提供满意的绿化设计和施工服务。扩大影响，提高知名度，提高市场占有率。将园林绿化形成为公司主要的经济增长亮点。 2、市政工程待人员到位后，积极扩展业务，积极创造条件，时机成熟时，完成公司资质的升级工作，以争取更大的业务，形成公司主要经济增长点。 3、可利用原始积累的资金以及原有企业的办公、生产、后勤基地所拥有的土地资源，向房地产延伸；同时准备在舟山购买23亩土地，近期搞物流开发。这些以建筑业为主，多方位经营的措施能够为企业提供更为广阔的发展空间，充分提高企业抗风险能力。

三、 基于公司战略及业务发展的公司内部管理实施方案。 （一）实施人才战略，缓解和消除公司发展的“瓶颈” 公司目前人员面临的主要问题是，有丰富管理经验的技术人才少，独挡一面的人才少，高素质管理人才少，公司要发展，光靠目前的人员显然不够，市场的竞争，实际是人才的竞争，因此，要在做好企业现有人员素质情况调查的基础上，认真分析企业人才结构，根据企业未来发展需要，制定企业培养人才的实施计划。要改变用人观念，大力加强人才的引进和培养，在用好公司现有人才的基础上，对公司目前急缺的靠引进和聘用来解决，同时加强新来大学生的培养力度，做好人才储备。 1、人才来源 1 ）制定措施，借才来用 。杭州市萧山区市政园林公用事业管理处有大量公司急需，必不可少的工程、经济管理等人才，公司将与园管处协商，请他们到公司兼职，充分发挥他们的聪明才智，最大限度地为我公司所用。满足我公司近期人才需求。 2 ）招贤纳才，网罗公司发展专业人才 。根据企业发展战略，我们适时调整用人政策，通过猎头公司等其他途径，招聘道桥专业高级工程师，为我公司技术负责人以及其他专业人才，在长沙、重庆等地的全国人才招聘会上，招聘公司急需的大学生，充实公司的技术力量。满足我公司长期人才需求。 3 ）立足岗位，加强培养 。在做好引进人才的同时，根据我公司目前发展现状，还应注重企业现有人才的培养，调配和有效利用现有的人才资源，挖掘现有人才的聪明才智，扩展其才能，提升其进一步为企业发挥智力的积极性。要鼓励其立足本职潜心学习，主动帮助其解决有关实际问题；对现有人才中具有一定实践经验、有培养前途的，要创造条件把他们送到有关院校进行专门的理论培训，进一步拓宽其知识面，尽早培养为企业自己的高级专业人才。这是我公司降低成本，提高经济效益的有效途径。 对新来的大学生，大胆使用，给他们压担子，使其早一点成材，满足我公司长期人才需求。 2、人才管理 1 ）建立人才激励机制，使人能尽其才 。企业参与市场竞争，要生存，要发展，离不开稳定的人才队伍，因此在人才的使用上，要建立一整套“事业留人，感情留人，政策留人” 的用人奖惩机制。公司要尽力解决他们的后顾之忧，生活上多关心他们，为他们营造一个尊重、和谐、进取的环境，让他们去发挥、去创造；让员工参与到企业管理中去，充分发挥员工的聪明才智，调动积极性，实行自我管理；敞开渠道，鼓励员工为公司的发展献计献策，只要有利于公司的发展壮大，有利于提高公司的经济效益，按贡献大小给予不同的奖励。使每个员工产生一种归属感和成就感,充分发挥

自己的才能，使他们感到公司不仅仅是发挥才干的地方，同时也是他们提升才干的地方。做到公司与员工在利益上的双赢。 2）鼓励学习，不断提高 。随着建筑市场各种管理法规的不断完善，对人才的要求越来越高，公司要建立奖励制度，鼓励员工积极学习，考取适合公司发展的各种执业资格。为赢得市场做好人才储备。 3） 待公司新招聘的人员到岗后，公司要制定措施，定编定岗。在工作中鼓励竞争，对于公司内部少量文化程度低、专业不对口、出工不出力的人员，调离现有管理岗位，充实到生产一线。 通过以上措施，可尽快缓解公司专业人才缺乏的紧张局面。并形成一批经营管理、园林绿化、市政建设、物流、房地产等专业合理、业务精湛的人才力量，使企业形成一种积极向上、尊重知识、尊重人才的良好氛围，有利于优秀人才的健康成长。 （二） 调整公司内部机构设置，灵活应对市场变化 公司现行的科室机构设置和人员配置，对公司的发展起了很大的作用，但随着市场竞争的加剧，已很难适应市场的变化，根据建筑业的特点和公司目前情况，对公司内的机构设置要进行必要的调整和加强，突出经营和工程管理在公司机构设置中的重要位置，以更有利于公司的市场化经营。初步设想是： 1、 将公司内的“科室”名称改称“部”，和市场接轨。 2、 拟设立办公室、经营部、工程部、财务部、安全办公室、信息中心、苗圃经营部、总工办。

3、 在有条件的地区设立办事处。 4、 各机构成立后，对业务分工和人员做适当调整和加强。 5、成立公司智囊团，充分发挥公司科技人才的聪明才智。为企业发展出谋划策，解决公司在大型施工当中碰到的难点、疑点，吸收、改进国内外先进的施工工艺、技术。 通过以上机构调整，使公司的市场开拓和经营活动由被动变为更加主动。逐步由以分公司投标为主变为以公司自己投标为主；以分公司进行工程项目管理为主逐步变为公司自己进行工程项目管理为主。不断提高公司经营的主动性和灵活性。 （三）建章立制，实行公司规范化管理 公司各内设机构成立后，根据分工情况，建立和完善各种管理和奖惩制度，做到责、利对等，提高公司员工工作的主动性和积极性，提高公司运做效率。另外要做好以下几点工作 1、根据杭州市萧山区建设局（XX）109号《关于加快发展萧山区建筑施工劳务分包企业的通知》的文件，在企业申报劳务分包资质的同时，成立劳务公司，尽快建立专业承包队伍。 2、加强施工队伍建设。培养和锻炼公司自己的项目管理人才，与讲信用的分包队伍建立长期合作关系，形成一个产业链，加强公司“总装厂”地位，提高公司的项目控制和盈利能力，同时调整现有的施工班组，优胜劣汰，打造一支天开公司自己拉得出，打得响的施工队伍，是企业创精品工程的必要保证。 3、充分利用我公司具有园林绿化、道路、古建筑、城市照明二级资质、土建*资质的优势，继续发挥天开品牌优势，继续完善公司现有的施工项目管理模式。公司去年完成施工产值2.1亿，无重大安全、质量事故。说明公司现有的施工管理模式是切实可行的，今年，要在现有基础上继续完善，做到公司能对施工项目部的质量、安全、工期的有效管理。 （四）树立品牌意识，加强公司网站建设 公司在一定规模后必须宣传自己、推销自己，恰如其分的宣传造势，会给企业发展带来更多的市场、机遇和信息。

扩大在本行业、本地区、乃至全国的知名度和影响力，扩大市场占领份额。因此，公司将加大自我包装宣传的力度，积极主动地利用各种合适的媒介和载体，特别是加强建设公司已经拥有的********公司网站********，与别的网站加强沟通，相与链接，及时刷新，多一些项目和内容，提高网站的游览量，

 

第二篇：公司企业发展与规划计划书范例

 

发 展 规 划 书

武汉检安石化工程有限公司

二O##年十一月

编制说明

1、按照武汉检安石化工程有限公司武检司字［2008］16号文件要求，检安公司发展规划制订工作小组在分析调研公司当前各业务领域市场需求，开展公司自身各业务领域SWOT分析及公司当前管理效能评估的基础上，确定公司发展定位和各阶段战略目标及实施规划。

2、本发展规划书共包括五个部分，分别是：公司战略环境分析、公司战略地位SWOT判断、公司发展战略定位、公司战略实现及优化以及公司职能战略。

3、除非特别说明，本发展规划书所做规划均为武汉检安石化工程有限公司未来4――5年发展规划。

4、本发展规划书中所涉及武汉检安石化工程有限公司均简称检安公司；中石化武汉分公司及中石化武汉资产分公司均简称武汉石化，以下同。

5、发展规划书提交发展规划工作小组内部讨论，使用版本号V1.0，如有修改，版本号续编；

发展规划书提交发展规划领导小组内部讨论，使用版本号V2.0，如有修改，版本号续编；

发展规划书提交公司经营班子和董事会讨论，使用版本号V3.0，如有修改，版本号续编；

发展规划书提交公司股东大会，使用版本最终版。

检安公司发展规划制订工作小组

20##年11月

目           录

第一部分：公司战略环境分析

一、公司外部环境分析

二、公司内部环境分析

第二部分：公司战略地位SWOT判断

一、公司优势分析

二、公司劣势分析

三、公司机遇分析

四、公司威胁分析

第三部分：公司发展战略定位

一、公司发展战略指导思想

二、公司宗旨、企业精神、经营理念及价值观

三、公司战略目标

第四部分：战略实现及优化

一、检安公司总体发展战略

二、核心事业域及核心竞争力与优化

三、非核心事业域的选择

第五部分：公司职能战略

一、公司业务组合战略原则

二、公司组织战略

三、公司人力资源发展战略

四、公司财务战略

五、公司企业文化战略原则

武汉检安石化工程有限公司发展规划书

　

第一部分　　公司战略环境分析

一、公司外部环境分析

检安公司作为武汉石化设备维护、检维修及工程建设的主要分包商，必须对公司市场环境有一个比较清晰的判断，才能做好自身发展规划。

1、公司主营业务市场环境分析

检安公司主营业务分为炼油化工设备维护、检维修及石油化工工程安装几个部分，其主要业务市场针对武汉石化。因此，武汉石化相关业务市场的变化对公司发展至关重要。

1-1　设备维护及检维修市场环境

■　武汉石化各生产装置机电仪现场设备维护及抢修，检修工作均由检安公司承担，不存在其它分包单位，检安公司市场占有率100%；

■　武汉石化各生产装置静置设备维护及抢修均由检安公司承担，检修工作部分由检安公司承担，存在其它单位市场划分的问题；

■　武汉石化对设备维护及检修工作要求逐步提高，主要表现在：

（1）要求维护与工程人员分开，体现维护人员专职化；

（2）合理维护定员确保维护力量；

（3）优化维护资源，体现专业维护；

（4）加强维护力量投入，确保24小时维护工作“无缝连接”。

1-2　石油化工安装工程市场

■　武汉石化石油化工工程市场较大，近几年基建投资规模增大；

■　检安公司作为武汉石化安装工程分包商之一，占有部分市场份额；

■　检安公司在电、仪及相关大型机组安装方面占有优势；

■　检安公司在普通石油化工设备及管道安装方面市场占有率较低；

■　检安公司不具备化工石油工程施工总承包I级资质，受设备能力及施工管理经验的限制较多；

■　中石化四公司、五公司等施工企业及中建三局等地方施工企业在武汉石化安装工程市场有相当份额及信誉；

■　随着中石化相关建安系统改制，安装市场机会增加。

1-3　设备制造市场环境

■　武汉石化年均（05年—07年）采购压力容器、塔器、换热器资金在1500--2000万元；

■　武汉石化拥有多个中石化一级成员供应商；

2、公司外部市场发展状况分析

2-1　设备维护及检维修市场发展状况。

■　武汉石化800万吨炼油改造一期工程完成，维护装置及设备件数增加；

■　武汉石化800万吨炼油改造二期工程建设在即，维护装置及设备件数将进一步加大。

2-2　武汉石化80万吨/年乙烯项目工程待建，维护市场有进一步拓展的空间。

■　武汉石化80万吨/年乙烯项目，共有8套主要生产装置，分别为80万吨/年乙烯装置，55万吨/年裂解汽油加氢装置，12万吨/年丁二烯抽提装置，40万吨/年芳烃抽提装置，30万吨/年HDPE装置，30万吨/年LLDPE装置，38万吨/年EO/EG装置, 40万吨/年聚丙烯装置。　　　

■　80万吨/年乙烯项目设备状况。经统计，这8套装置共有工艺设备1588台，其中,静设备（不含仪表、电信、计算机等）1042台套(国产986台,引进56台);机械类设备94台套(国产72台,引进22台);机泵类动设备452 台套(国产377台,进口75台)。

2-3　石油化工工程安装市场发展状况

■　武汉石化800万吨炼油改造Ⅱ期工程将新建催化加氢等三套主体装置，及水电气风配套工程项目；

■　80万吨/年乙烯项目将新建相关配套公用工程。

二、公司内部环境分析

1、企业发展历史

检安公司发展到目前，共经历了二个历史时期。

第一阶段：1986年至20##年，武汉石化成立建安公司，包括电修、仪表、维修、设备制造、工程、维护等车间，初步具备大型石化装置石油化工工程安装，设备维护、检修及容器制造能力，此阶段是检安公司成立、发展的阶段。

第二阶段：20##年至今，建安公司改制成立检安公司，检安公司在原有基础上，减少了国有企业体制上的束缚，同时面临武汉石化发展壮大的良好局面，是公司面临飞跃的发展阶段。

2、公司现状

武汉检安石化工程有限公司由始建于一九八六年七月的武汉石油化工厂建筑安装工程公司改制而成，于20##年10月26日成立，是一家集化工石油管道安装、设备检维修、压力容器制造为一体的综合性企业。

公司通过了ISO9001：2000质量管理体系、HSE管理体系认证。具备DⅠ、DⅡ类压力制造及各类压力容器安装、GC1级工业管道安装、辐射安全许可证及桥式起重机安装（维修）、承装（修、试）电力设施四级、道路运输经营、化工石油工程施工总承包二级企业等资质。多次获武汉市颁发的“重合同，守信用”企业荣誉称号；被武汉市评为“建筑业五十强企业”、湖北省授予施工企业“百强企业”荣誉称号；荣列中国建设系统企业形象AAA级单位。

公司注册资本3973万元。装备了先进的焊接、检测、起重运输、机械加工、施工机械等各类设备500台套，拥有5800平方米的压力容器制造厂房和完善的焊接、机电仪培训基地。

公司下设五部一室，五个分公司。五部一室为：计划经营部、财务部、安全环保部、质量管理部、人力资源部、综合管理办公室。五个分公司为：机电仪分公司、管铆分公司、设备制造分公司、修建分公司、综合分公司。现有正式员工576人，各类专业技术人员214人，其中：高级技术管理人员7人，中级职称80人，初级职称65人以及高级技师4人，技师、助理技师58人。公司各类专业配套工种齐全。年产值近亿元。

二十多年来，公司致力于石油炼化企业的装置设备维护检修和工程施工，为石油炼化企业的安全、平稳和长周期生产作出了不懈的努力，也积累了丰富的化工石油设备检维修、工程施工和安装经验。先后完成了大型石油化工装置的大检修、仪表电气改造工程，承建了武汉石油化工厂2万吨/年气体回收装置、联合装置系统配套工程、3#航煤工程、6000KW、9000KW汽轮发电站、氨精制改造、40万吨/年延迟焦化工程、40万吨/年加氢装置大机组及电气仪表工程、7万吨/年聚丙烯装置配套工程、80万吨/年重整、30万吨/年加氢装置配套工程、100万吨/年焦化扩能改造工程、压力容器制造、万吨储罐安装、6万吨/年硫磺装置建设和泰国溶剂油装置建设及保运等。

第二部分 公司战略地位SWOT判断

一、优势分析

■　检安公司在武汉石化设备维护及检维修方面拥有近30年的工作经验，熟悉武汉石化每个生产装置及配套设施，拥有较为完善的基础资料；

■　检安公司拥有一支经验丰富的工程技术人员及技术工人队伍，能充分满足武汉石化维护及时、快捷、优质的要求；

■　检安公司拥有完整的机电仪专业管理体系，承担武汉石化部分专业设备管理职责；

■　检安公司各配套工种较为齐全，可承担装置抢修及一定工程建设任务；

■　检安公司有一定设备配套能力，可完成一般金加工、压容及换热器制作等工作。

二、劣势分析

■　检安公司改制两年以来，员工思想观念没有根本改进，没有建立客户第一的服务理念；

■　检安公司改制两年以来，管理体制没有根本改进，没有建立符合现代企业制度的管理体系；

■　检安公司人工成本较高，但部分关键岗位，特殊人才薪酬没有体现，导致部分员工特别是技术人员及高素质技术工人流失，员工积极性普遍不高；

■　检安公司工程项目管理不适应市场化运作要求，项目营运成本较高；

■　检安公司与武汉石化的维护承包合同模糊，工作范围及工作量不清，导致维护投入不断增加；

■　检安公司新设备新技术投用不够，生产能力受到制约。

三、机遇分析

■　武汉石化80万吨/年乙烯项目上马是检安公司发展的最大机遇，牢牢抓住公司周边这个最大效益增长点，是公司跨跃式发展的契机；

■　武汉石化800万炼油改扩建工程为我们维护、工程建设、设备制造等方面带来重大商机；

■　中部崛起战略发展，武汉化工新城建设，为公司设备维护及检维修、工程安装方面带来新的市场。

四、威胁分析

■80万乙烯及化工新城建设后，相应维护及建设单位进驻，威胁公司生存及发展；

■公司各业务市场扩大，相对有经验人员减少及甲方要求提高，导致公司部分业务工作质量下降、企业形象受损；

■公司改制保护期过后，公司盈利能力下降及竞争加剧；

■公司目前国有企业管理模式与市场发展扩大的矛盾，制约公司自身竞争力提高；

■经营、管理、技术人才队伍梯队建设缺失，公司缺乏可持续发展动力。

第三部分　公司发展战略定位

基于公司内外部环境分析及公司自身业务SWOT判断，确定公司发展战略定位。

检安公司发展战略定位包括：战略指导思想、企业宗旨、精神，经营理念及价值观以及企业发展战略目标。

一、企业发展战略指导思想

1、检安公司发展战略指导思想

■做精做强设备维护市场，以专业化精神发展维护产业；

■全力以赴加大投入，确保抢占武汉80万乙烯项目市场；

■适当调整，规范工程管理，锻炼队伍为检维修市场提供合格人员；

■灵活多变，自主经营，盘活设备制造板块；

■加强管理，理顺关系，建立符合现代企业管理制度的股权激励及管理体系；

■全员努力，为将检安公司打造成为一个规范上市公司而奋斗。

2、战略思想说明

2-1　维护业务作为检安公司主营业务，占有举足轻重的地位，公司的生存及发展依赖维护市场的稳定。

■检安公司20##年1-8月经营数据为例，其业务收入约40.29%来自维护费，不考虑化工产品的销售及分包工程，维护收入占总收入的64.56%；

■良好的维护市场是公司其它业务扩展的基础；

■周边化工产业的发展，为维护产业发展提供机会；

■检安公司维护业务拥有一定的人员、技术及装备优势，是公司的“明星业务”。

2-2　80万吨/年乙烯项目是武汉、湖北乃至中部最大的化工建设项目，检安公司拥有天时、地利、人和的优势，抢抓80万乙烯生产维护及工程建设市场是公司发展的重大机遇。

■主体装置1588台套工艺设备，94台套机组设备，452台套机泵类设备及相关输配电设备，控制仪表设备，是巨大的设备维护、工程建设市场；

■地域优势和现有炼油项目维护优势是抢抓市场的基础；

■抓住80万乙烯市场也是全体股东利益的体现及需求。

2-3　检安公司石油化工安装工程项目一直在武汉石化占有部分份额，但受总包资质及工程能力影响，业务扩展受限，业务成本居高不下。适当调整工程业务量，量力而行，同时规范工程项目管理，理顺管理体系，依据工程项目，锻炼员工队伍，是检安公司业务领域发展的重要补充。

■检安公司电仪核心设备安装具有明显优势，可视为“明星业务；

■检安公司设备安装及管道工程优势不明显，技术优势、设备优势缺失；

■现有工程项目管理模式效率低下，成本较高，不适应公司发展需要；

■现有体制僵化，责权利不清，导致工程建设形象损坏；

■规范明晰工程建设管理，坚持现代项目管理模式改造工程建设业务领域，是公司发展的需求；

■依托检维修联合体的发展，适当调整，扩充工程建设业务领域；

■石油化工安装市场的激烈竞争是机遇也是威胁。

2-4　设备制造领域拥有一定设备加工能力，较为完善的设备配套能力，但设备陈旧，利用率不高，设备制造人员工作积极性不高，利用现有设备残值，盘活设备制造业务是当务之急；

■许多传统业务项目流失（如热处理、电镀加工）等，是亟待解决的问题；

■新兴化工市场的发展，设备制造领域面临发展机遇；

■保留原有业务领域，开拓新的业务市场，是制造板块发展的方向；

■自主经营，灵活多变，改善该业务领域竞争力。

2-5　检安公司改制后，企业发展的要求，员工自身价值体现与企业目标相结合的需求，与公司目前经营管理模式的碰撞是公司目前最大矛盾，公司经营发展战略必须下大力气解决这个问题。

■完善合理的股权激励政策是公司健康、可持续发展的需求，也是公司人才发展战略的需求；

■完善合理的股权激励政策符合公司大多数股东的利益；

■现代企业管理体系需要我们从用工体制上，人力资源体系上，公司组织结构上，公司薪酬体系上，公司财务及经营体系上，公司生产管理模式上，予以彻底改变。

2-6　坚定不移地将检安公司建设成为一个规范上市的公司应成为公司所有股东的共同目标，是公司增强凝聚力，体现共同价值观的长期奋斗目标。

二、公司宗旨，企业精神，经营理念及价值观

1、公司宗旨：依托石化市场，谋求不断发展，为客户提供期望的产品，满意的服务。

2、企业精神：艰苦创业，追求卓越。

3、经营理念：诚信服务，互利共赢。

4、价值观：创造财富，实现人生。

三、战略目标

1、战略目标值

在未来4――5年检安公司力争实现以下战略目标值：

■ 检安公司主营业务产值过一亿五，利润增长100%；

■ 检安公司进入武汉80万吨/年乙烯项目维护市场，并取得50%或以上维护市场份额；

■检安公司力争取得化工石油工程施工总承包I级资质，承装（修、试）电力设施三级资质以及压力容器制造ASME认证；

■具有职称的工程技术人员和经济管理人员不少于251人，其中高级职称人员不少于20人，国家一级建造师不少于20人；

■技术工人中高级工、中级工、初级工比例达到4：5：1。

2、维护及检维护发展战略

利用现有资源，进行优化整合，提高效率，提升水平，打造维护产业队伍是维护发展的关键

■ 阶段一：整合检安公司现有机电仪及静设备维护资源及相关配套维护资源，形成统一维护服务体系；

■ 阶段二：加强维护多专业交流与融合，依托人力资源管理体系，为维护资源划分做好准备；

■ 阶段三：细分维护市场，形成全面设备维护和专业管理相结合的“全托式“维护服务产业。即：在现场设备三检特护、设备完好整改、一般性故障处理方面实现维护队伍一体化，24小时全面负责武汉石化设备维护体系工作，在仪表控制系统、高低压输配电、大型机组检维修方面形成专业管理团队，体现维护专业精神，最终形成设备全寿命周期的全面维护管理模式。

3、80万吨乙烯发展战略

80万吨/年乙烯项目市场是检安公司发展的“未来市场”，是全公司希望所在，其发展应成为公司发展工作的重中之重。

■ 阶段一：组建80万乙烯工作组，举全公司之力，抽调专业人员，从项目建设伊始投入，开展项目咨询、设备安装服务等工作，为80万乙烯建设及维护做好准备，开展针对性培训工作，全面启动乙烯人才培养计划；

■ 阶段二：检安公司在80万吨/年乙烯项目主体装置建设前成立80万乙烯管理机构。抽调合适人员，组建乙烯设备维护（工程建设）团队，开展设备维护、工程建设的前期工作；

■ 阶段三：依据前期工作，全面进入80万吨/年乙烯项目维护市场，在公司力所能及范围内力争承接50%或以上的市场份额；

■  阶段四：依托80万乙烯这个新兴的市场，公司进入下一个发展周期。

4、石油化工安装工程发展战略

■ 阶段一：整合检安公司现有工程安装队伍，形成设备、管道、机电仪及土建等各专业全面的工程安装管理机构；

■ 阶段二：规范工程建设及项目管理，建立完善的项目管理模式，采用项目部制，对工程建设项目从成本、质量、进度、预算等方面全面管理。组建相关分包单位管理机构，规范评审及分包工程管理，按照“谁主管，谁负责”的原则，由工程管理机构统一管理、协调分包单位；

■ 阶段三：逐步形成工程建设项目规范工作及盈利能力，使工程安装管理达到一个较高水平，同时，借助检维修联合体拓展外部市场。

5、制造发展战略

■ 阶段一：整合公司现有设备制造、配件制作及加工资源，形成统一的设备制造能力；

■ 阶段二：在整合基础上，自主经营，开拓武汉石化及外部市场，提高设备制造业务能力，使设备制造产值达到1000万/年；

■ 阶段三：依据发展状况，选择性加大厂房、设备能力投入，形成厚壁卷板、自动焊接生产能力，达到设备制造产值3000万/年。

■ 阶段四：加快技术引进及培训，达到设备设计制造综合配套能力并通过压力容器制造ASME认证。

第四部分：战略实现及优化

检安公司总体发展战略的实现，依托现有资源的优化整合，依托公司管理模式及职能的转变，依托全体员工的投入与奉献。

一、检安公司总体发展战略

检安公司在未来五年或更长时间内，总体发展战略是“做精做强生产维护，全力投入乙烯项目，规范重组工程建设，自主盘活设备制造”。　

1、检安公司坚持“做精做强维护”是著名战略管理学者麦可·波特提出的四个基本战略之一――集中差异化战略的体现。该战略强调将企业的战略重点集中到一个相对狭窄的领域上，在这个领域中营造出差异于竞争对手的，对用户极有价值的竞争优势来（窄效益　、高品质）。检安公司改制二年来，相对集中规划的维护板块就是该战略的体现并取得一定积极效果。

2、检安公司“全力投入乙烯项目”是“相关多元化”战略的体现。它包括两层涵义：一是强调必须跨出现有事业域向外发展，实现多元化经营，以克服原有事业域市场容量过小对企业发展的制约；另一方面，检安公司多元化发展不是盲目、随机的，而是在多元化发展中坚持新事业域与原有事业域的高度相关性。投入80万乙烯项目维护市场是这一战略的最佳体现。

3、检安公司“规划重组工程建设，自主盘活设备制造”是公司可持续发展战略的体现。它是现代企业适应环境，自我调节的需求，也是企业吐故纳新，自我完善的发展。“规划重组工程建设，自主盘活设备制造”是检安公司的一种战略实施保证性对策，是为公司推进多事业域、多市场域发展而相适应的组织结构重组，人员结构重组及相关竞争力的要素结构重组。

二、核心事业域及核心竞争力的选择优化

核心事业域是指企业占主导地位的业务领域，核心竞争力是指企业独具的，蕴涵于企业内质中的能支持企业长期竞争的优势能力。

1、现有核心事业域及核心竞争力

■ 检安公司现有核心竞争力是丰富的石油化工设备维护经验与专业技术。它是检安公司长期发展形成的，融入检安公司企业文化之中，并为检安人所共有的；

■ 检安公司现有核心事业域：以“专业维护”为特色的炼油设备维护为第一事业域；由此延伸的相关石油化工设备及管道，机电仪安装工程，成为第二事业域。

2、未来的核心竞争力和核心事业域选择。

■ 检安公司未来5年的核心竞争力将主要体现“丰富的石油化工设备维护经验与专业技术”，并因此向乙烯维护市场竞争力延伸，形成第二核心竞争力。

■ 检安公司未来5年的核心事业域：以“专业维护”为特色的炼油设备维护工作为第一事业域，并由此延伸至乙烯维护市场，形成以乙烯化工设备维护为核心的第二事业域。

3、优化

第一核心竞争力的不断提升，第二核心竞争力的形成，构成双核心竞争的态势，在巩固与强化第一核心事业域的基础上，形成旧的第二核心事业域向新的第二核心事业域的转变。

三、非核心事业域的选择

在确有把握一般性市场机会时，可以考虑采用“短、平、快”方法乘机切入，但检安公司在这样领域主要目标是赢利。对于这样相关度低的多元化，要适度控制投资行动，严防产生专用资产固化现象发生。

利用中石化化工销售武汉分公司成立契机，做大塑料销售规模；进一步跟

进石化小产品项目，围绕武汉石化有关小产品做文章；做好80万吨/年乙烯项目有关供销的准备，和80万吨/年乙烯项目共发展。

第五部分　公司职能战略

本部分主要说明实施检安公司企业战略发展的各个主要职能战略原则。

一、公司业务组合战略原则

1、公司结构组合原则

公司结构组合应突出窄业务域中的宽、深市场面原则。

■ 窄业务域指检安公司在有限的业务域中发展自己，成为这些业务域中的强有力竞争者；

■ 宽、深市场面指检安公司在某一窄业务域中，有广阔的综合配套能力，相对完整的市场运营手段。

2、公司业务组合基础

检安公司应当形成以核心技术为依托的业务组合。

■ 以核心技术为基础是指检安公司在其所经营的业务领域都必须拥有或培育核心技术，所有的业务板块都必须以各自相应的核心技术作为支持。

二、公司组织战略

检安公司在未来5年或更长时间内，规范发展职能式组织结构，并逐渐向生态型组织结构过渡。

1、职能式组织结构

1-1　组织结构图

检安公司依据现有及未来事业域发展要求和职能管理需要，建立以下组织结构。

1-2　组织结构说明

按职能管理模式，公司主要由六个职能管理部门及六个主要业务领域分公司组成。

2、组织划分原则

2-1　原则：

■ 检安公司作为利润中心，主要担负规划指导、协调、服务沟通的职责；

■ 各职能部室体现职能管理，由单一专业型管理向职能型管理过渡；主要担负程序制定、检查实施、协调管理的职责；

■ 各分公司作为成本中心，拥有相对自主的生产经营权和人事权。主要担负各业务领域的独立化市场运作工作。

2.2组织划分

2-2-1　计划经营部

■ 主要职责：全面负责公司生产管理、客户服务、所有业务市场经营（招投标管理）、生产计划制定及下达、计划实施的监督管理。针对不同生产任务和客户要求，有效组织计划实施，负责分包单位资质评审；

■ 由过去单一计划分解、招投标转变为全面生产管理、体现组织、协调职能。全面负责公司经营工作。

2-2-2　安全质量部

■ 主要职责，负责公司安全生产及质量体系管理，确保公司HSE、ISO体系正常运行，并满足业主需求；

■ 由过去过程管理转变为程序管理，体现监管、服务、协调职能。

2-2-3　财务部

■ 主要职责：负责公司财务管理工作，全面负责公司预决算管理工作；

■ 由过去单一财务管理转变为全面预算管理，并根据公司经营状况制订相应财务管理政策。

2-2-4　人力资源部

■ 主要职责：负责公司人力资源管理，建立人力资源管理系统，建立公司薪酬分配体系；

■ 由过去单一劳资管理向人力资源管理转变。

2-2-5　物资供应部

■ 主要职责：负责公司物资供应管理，建立公司物资管理体系。

2-2-6　办公室

■ 主要职责：负责公司日常行政、后勤、党群管理。

2-2-7　维护分公司

■ 主要职责：承担武汉石化现有设备维护工作（包括机电仪及静设备），完成设备维护、抢修、检修及月度维修计划等工作；

■ 维护分公司负责组建维护调度室，负责日常维护生产调度，负责客户管理，建立客户服务系统；

■ 维护分公司成立机、电、仪及静设备等各事业部：在各自事业域独立开展工作，形成该事业域人、机、料的封闭管理。

2-2-8　乙烯项目部

■ 主要职责：负责80万乙烯项目设备维护工作及相关工程建设工作；

■ 可考虑机电仪一体化维护运营模式。

2-2-9　工程分公司

■ 主要职责：负责武汉石化月度工程计划，检修计划、技改技措项目，单项工程建设项目管理实施，负责外揽工程项目管理实施；

　　■ 统一整合现有机电仪工程安装力量，进入工程分公司；

■ 采用全面项目管理模式，规范工程项目管理运作。

2-2-10　制造分公司

■ 主要职责：负责公司设备制造，机加工件生产及垫片制作等工作；

■ 统一整合现有垫片制作人员进入设备制造分公司。

2-2-11　综合服务分公司

■ 主要职责：负责提供车辆、起重、架设，专用工机具等租赁服务，负责提供劳动力服务，负责无损检测、焊培等工作。

2-2-12  土建分公司

■ 主要职责：整合公司所有外包土建单位，按检安公司内部施工队伍要求进行全面规范管理，负责土建安装及相关业务工作。

3、向生态型组织转变

生态型组织特征：分布式智能、相互有机关联、由内到外的自适应。

这一组织结构赋予员工很大的自主权，鼓励他们开发新技术、探索新的工作方法；部门间的有机性渗透，使员工和任务间很好结合起来；建立在有机结构基础上的开放性和对目标的共识，使员工间互相信任。由此使得企业能在优胜劣汰、不断进化的市场（市场本身就是一个生态系统）中生存与发展。这是检安公司组织结构的未来发展模式。

三、公司人力资源发展战略

1、目标原则：加大投入，培育高素质的第一资源

人力资源是企业战略资源中的第一重要资源。检安公司要保持发展，必须造就一支高素质的，忠实执行检安公司发展战略，实现检安公司发展目标的员工队伍。

适度加大人才投资，引进高素质技术人才，促进公司发展，加大对公司现有人才投入力度，保持继续教育机会，提高人才待遇，进一步提高公司核心竞争力。

2、检安公司人才培养原则：个人目标与企业目标相结合。

检安公司应坚持以人为本，鼓励员工制定个人职业生涯计划（个人发展计划），引导他们将个人发展目标与企业发展目标结合起来。在蒸蒸日上、欣欣向荣的企业中，员工的才智得到充分发挥，个人的理想得到很好实现，个人能力得到不断提高，个人的思想境界和情操持续升华。建立起一支遵纪守法、敬业爱岗、素质优秀、技艺高强的员工队伍。

3、检安公司队伍建设原则：全面人力资源管理

检安公司要做好企业五支队伍建设

■ 一支有战略眼光，能驾驭全局，为企业发展领航的高层经营管理队伍；

■ 一支思想活跃，功底深厚，观念创新，追踪新技术、新设备、新工艺发展，能把握并不断丰富公司核心技术的专业技术人员队伍；

■ 一支好学上进，功深业精，努力刻苦的技术工人队伍；

■ 一支兢兢业业，善于应用现代化管理手段的管理人员队伍。

■ 一支由党、团员组成的高素质的先进骨干队伍。

4、人才适用原则：德才兼备，竞争选拔

■ 坚持德才兼备原则，通过竞争，不拘一格选拔合格人才担任管理、技术岗位职责；

■ 打破管理干部队伍“终身制”，建立管理干部队伍能上能下的考评机制；

■ 改变用工制度，建立公司内部劳务市场，实现竞争选拔、优胜劣汰；

■ 必须建立各事业域人员定期交流机制，为全力打造五支员工队伍服务；

5、培训原则：终身继续教育与学历教育相结合原则。

加快五支队伍梯队建设与培训，逐步提高高级管理人才、高级技术人才、高级技术工人在五支队伍中的比例，使之适应公司未来发展需要。

6、薪酬分配原则：定员定编定责定薪。技能与岗位分评。体现能者多劳，多劳多得；体现高技能，高收入。

7、股权激励原则：检安公司通过回购部分股票或公积金转增股本等手段，对五支员工队伍中的优秀人才给予股权激励。一方面增强员工的归属感，另一方面优化股权结构。

四、公司财务战略原则

1、投资方向

■ 第一优先方面：维护及乙烯市场。加强维护装备投入，加强维护培训投入，确保公司核心领域竞争力，加大乙烯项目投入，提供全面培训及相应设备，保证乙烯市场占有率。

■ 第二优先方面：工程建设及设备制造领域，结合公司发展现状，根据业务领域赢利能力，适度加大投入更新设备。

2、财务管理

公司积极推行全面预算管理，根据公司经营预算状况，合理制定公司各项开支预算，建立信息平台并严格监督执行，有效降低公司成本，规避风险。

3、融资战略

与大公司开展合作项目，借助外企的资金拓展市场，不断提高企业综合经济效益。稳健经营，保持良好的企业自我积累能力。合理使用商业银行及其他金融机构的各种信贷资金。通过上市筹集项目发展资金，上市后争取配股、增发等形式进一步筹集未来项目发展资金。

五、检安公司企业文化战略原则

企业的运作模式、规章制度、员工素质、员工行为规范、企业文化活动等构成企业文化外围层。检安公司要围绕企业价值观和企业精神来开展企业文化建设，坚持推行和不断完善双效型战略管理模式，要根据公司发展的需要不断提升员工的素质，制订和实施员工行为规范，持续不断地开展有益于企业文化建设的形式多样、生动活泼的文化活动。树典型，讲团结，扬正气，争上游，塑造亲和力强的氛围，增强企业活力。

企业形象是企业文化的综合表现，是企业文化在公众心目中的映象。企业的形象战略可以划分为广义企业形象战略与狭义的企业形象战略。企业任何事、物、人、活动时刻都在向社会公众传递企业的“我是谁”这么一个信息，这是广义的企业形象战略。一般地说企业的形象战略是指通过建立CI系统来塑造企业形象的战略。CI系统主要是由企业理念识别系统MI、企业行为识别系统和企业可视识别系统构成的。要通过设计《检安公司企业形象手册》和制定《员工守则》来整合和规范检安公司的行为形象。

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