企业文化建设论

人力资源管理中的企业文化建设

　　摘要：文章基于富士康公司“连跳事件”引出企业文化建设的重要性及人力资源开发与企业文化建设的关系，结合河南省安阳钢铁集团汽车运输有限责任公司修理厂实际，从三个方面阐述了如何在人力资源的管理中进行企业文化建设。

　　关键词：人力资源；企业文化

　　企业文化的重要性在于能够充分发挥员工的智力资源，发挥员工的主观能动性，它的建设是人力资源管理工作中非常重要的一个环节，倡导的是以人为中心的人本管理哲学。企业文化作为一种无形资源，越来越受到企业界管理层的重视，企业文化的建立是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化培养起来的，企业管理者把自己的经营理念、价值指向、行为方式等整合到员工中去。这不仅适用于私营企业，同时也适用于大型国有企业。

　　一、企业文化建设的重要性

　　众所周知，从20##年1月到6月初，富士康公司发生员工“连跳事件”引起全社会的广泛关注。人们在痛惜之余，纷纷指责富士康公司是“血汗公司”，没有具备亲和力的企业文化。

　　到底什么是企业文化？没有代表员工群体利益的企业文化建设，对员工能起到稳定、安抚作用？员工能从中看到自身发展的希望？从20世纪80年代末开始，多少企业家一直把企业文化挂在嘴边，无非是强调如何加强企业生产管理之类，很少有对职工人文关怀的内容。富士康公司连续发生的青年员工跳楼事件，重要原因之一是否在此？

　　二、人才资源开发与企业文化建设的关系

　　人力资源开发是企业文化的重要组成部分，而企业文化又为人力资源创造了良好的开发环境。人是管理的资源，这种资源是通过文化的积淀、显现、发挥、开发的，因此，在突出企业文化背景下谈人力资源，更具有人文资源的特征，它更加突显人的资源的文化意义与文化价值，因而往往体现为人的潜能，具有很强的再生性，是最丰富、最重要的资源。

　　目前，我国的企业文化和人力资源管理有了一定的发展，但往往忽略了它们之间的关系。我们知道企业提拔管理者的原则是那些有能力的人被提拔到管理岗位上，是为了在工作中更好地发挥模范带头作用、更好地辐射企业文化精神、更好地发挥他们的智力资源和主观能动性。

　　然而现在的误区是这些人中有相当一部分成为上层管理者的附庸，大的事情不敢承担责任，日常只做一些本不应该管的小事，结果导致了员工没有了工作方向和工作热情，完全抹煞了员工的主观能动性，何谈发挥员工的知识特长？鼓舞员工的信心？增强企业的凝聚力？还有一个比较严重的问题，人力资源管理中有一个“木桶定律”——木桶的容量多少，不是取决于高的木片，而是取决于最短的木片，解决的办法是努力弥补影响了木桶容量的短木片，但是现在的部分管理者却相反地运用了这一理论，并且扩大了它的应用范围，为了在上层管理者面前表现出其管理能力，采用了“一抹平”的方法，简单地把高的木片削平，以此来达到欺瞒上层管理者的目的，但对上层管理者来说，却很难察觉其真相。

　　三、人力资源管理中的企业文化建设

　　（一）企业文化融入企业教育培训之中

　　企业的教育培训既要重视职业教育培训、职业技能培训，也要重视非职业教育培训。一个企业要不断发展，就必须注重和加强员工教育培训，提高企业科技创新水平和综合竞争力。有的企业虽重视职业教育培训，职业教育培训体系也比较健全，但往往只是注重主业和技能的教育培训，而忽视非职业教育培训。

　　企业的职业教育培训不能仅仅局限于职业教育培训，而且还要进一步深入到员工个人生活领域即非职业教育培训。除了提高工资、福利、劳保等劳动条件外，还要通过开展非正式教育，采取灵活多样的方式。例如，组织登山协会、羽毛球协会、棋牌协会等非正式团体，通过活动大大深化了员工之间的感情、增进了员工之间的了解，解决了人与人之间的关系，培养出相互信赖的人际关系；开展劳动竞赛，争当“创效标兵”、“节油标兵”；并且收集员工的合理化建议、创立以员工命名的“先进操作法”等，积极地调动了员工干劲，使员工有荣誉感。将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，从而能潜移默化地影响员工的工作行为和生活方式。

　　（二）企业文化引导员工正确对待绩效管理

　　人力资源管理与企业文化有机结合，把企业文化的核心内容——价值观灌输到员工的思想中，体现在员工的行为上。

　　绩效管理是一项需要企业全体员工共同参与的管理活动，它与员工的切身利益息息相关。绩效考核指标的设置必须科学，例如，河南省安阳钢铁集团汽车运输有限责任公司修理厂是一个汽车修理企业，对于思想活跃的青工采取工作年限与技术水平相结合的办法，对每一种工作内容都进行具体工时数的量化。

　　制定“经济责任制”遵循SMART原则：明确具体，不能模棱两可；指标应该可以测量，同时尽可能量化；设置的指标员工应该可以达到，指标的设置应该与职责的变化不断进行调整。

　　企业绩效考核指标的制定，首先，应当遵守20/80原则，即抓住能够体现企业80%的目标的20%的指标，否则，有可能会因小失大；其次，考核指标的压力要适中，标准不能定得过高或过低，应是大多数人经过努力可以达到的；再次，考核指标应有一定的稳定性，一般一经制订，其基本框架一年之内不再有变化，以保证考核标准的权威性。

　　基本工资根据工时数分为五档，每月完成的工时数达到哪一档，拿哪一档的工资。对于高出下一档但不够上一档的，多余出的工时按每个工时1元给予效益奖励。同时，工作年限每多一年就多一年的补贴等等；充分满足员工特别是青年员工的合理愿望，让青年员工感到在企业里发展，无论是收入还是提升“都大有奔头儿”，要“招得来、留得住、用得好”。

　　沟通是有效的绩效管理中必不可少的环节。绩效管理的各个环节，从绩效指标和标准的制定，考核结果的反馈到绩效改进，都需要通过良好的沟通来实现。如果不给员工反映自己想法或意见的机会，很可能导致员工在考核结果不理想时产生不满，所以必须建立双向的沟通机制。这样，富士康公司的悲剧才可以避免再次上演。

　　（三）选择与本单位和员工现状相适应的激励方法

　　如果单位是扁平的组织结构，晋升的激励方法就不再适合；强调以团队为主要作业形式的单位，单独使用个人激励的方法也不会有很好的效果。

　　增强激励的效果还应该把物质激励与精神激励相结合、外部激励与内部激励相结合、个人激励与团队激励相结合、正激励与负激励相结合，充分发挥激励的协同优势，增强激励的效果。首先，在设置激励时，管理者既要有战略眼光，又要从小处着手，即管理者既要考虑激励方法对社会的影响，又要考虑它是否适应了员工的发展需要；其次，设置激励措施要有柔性，要充分考虑到各个岗位，各个层次员工的不同需要，从而制定出详细的激励计划和方法，并顾及到应付各种不确定情况，使单位可以根据出现的临时情况灵活机动地设置激励措施；再次，建立与激励相应的约束机制，不仅给予奖赏是一种激励，约束及惩罚也是一种激励，只有建立激励与约束的机制，才能从规章制度上保证二者的统一；最后，注重激励的投资回报分析，激励方法有多种，不同的方法所对应的成本也不相同，管理者应该选择经济有效的激励手段，把握好成本与收益的关系，在考虑人员激励时，要分析好成本和收益的关系，争取用最小的成本取得最大的收益。

　　总之，人力资源开发只有与企业的文化建设相结合才能在员工心目中真正形成认同感，使企业的人力资源开发工作更富有生命力，这就要求人力资源管理不但要处理技术性工作，也不仅是人力资源管理部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成企业人力资源管理的整体能力，从而形成企业核心能力，建立起在市场竞争中特有的竞争优势。

　　参考文献：

　　1、武欣.绩效管理实务手册[M].机械工业出版社,2005.

　　2、林筠,胡利利,王锐.绩效管理[M].西安交通大学出版社,2006.

 

第二篇：企业文化建设论文

企业文化建设论文

1、企业文化不简单

关于企业文化的认识误区之一是把企业文化简单化。有人一提企

业文化，就说：“简单!花点钱，搞点标识，统一一下外观，不就行

了吗!”有人附和说，对，就是搞一下视觉识别的策划!这种认识导

致的结果是把企业文化搞成了企业的“形象工程”，只是脸面上下

功夫擦胭脂抹粉，不下内功，结果引起职工的反感。

当然企业的形象文化也是企业文化建设的一个重要的组成部分，

但只是其一，不是全部。集团公司概括的企业文化“12345”工程

如此描述企业文化的三个重要特性：企业文化是一种新的管理思

想、管理理念，属于企业经营管理的范畴；是共性与个性相结合共

有价值观；是企业经营管理者的理念、倡导精神与企业每一个员工

认同的价值观的结合。强调指出企业文化是一种新的管理体系，是

一种价值体系，是企业经营管理的哲学，是内核，是根本。所以说

建设企业文化是一个系统工程，不能将之简单化。

2、企业文化不高深

有人一听，企业文化是哲学，是价值观，头就蒙了，说，我们是

搞建筑施工的，整天在山沟里和钢筋水泥打交道，这太高深的东西

咱弄不懂，玩不了，也没必要，我们这么多年不是也过来了吗?

其实，从普遍意义上说，文化广义的文化就是人化，有人的地方

就有文化，如仰韶文化。一个企业，首先是以人为要素的经济组织，

无论其规模大小，历史长短，从它建立的那一天开始，就有了文化。

拿我们水电系统来说，大家来自全国各地，又在四面八方搞工程，

语言就自然统一为国家倡导的普通话；长年与大江大河、深山峡谷

相伴，职工队伍就形成了不畏艰苦、无私奉献的工作作风；长期以

来作为国家水电建设的主力军，我们产生了正规军、国家队的意

识??等等，这一切，都是我们已有的文化。所以说企业文化并不

高深。

有人又会说，既然已经有了，为什么还要建设呢?因为无意识所产

生的文化是分散的、良莠并存的。企业文化作为意识形态，根据马

克思主义基本原理，对企业的经营管理、改革发展必然发挥促进或

阻碍的反作用。当前的市场竞争，有人说是技术的竞争，有人说是

人才的竞争，有人说是品牌的竞争，其实更深入一步，背后是观念

和文化的竞争。我们搞企业文化建设，就是要有意识地系统地去伪

存真，整合我们现有的文化，根据企业发展和市场竞争的规律来提

升和改造我们的文化，从而形成有利于企业不断进取、不断创新、

不断发展的良好的企业文化，塑造企业的发展之魂。这就是建设企

业文化的目的所在。

3、企业文化不狭窄

有些人的思想停留得更远。他们说，我们一直在搞企业文化呀，

逢年过节，我们总是在搞文体娱乐活动呀!这些人把搞企业文化等

同于唱歌、跳舞、搞球类、棋类赛等纯粹的文化现象，从本质意义

上窄化了企业文化。虽说唱歌跳舞等文化活动，是企业文化的组成

部分和具体表现形式之一，但它不成系统，没有规律，并不以直接

提高企业管理水平为终极目的，因此它只是一种文化现象，并不等

同于企业文化。因为企业文化不仅是一种文化现象，更是一种管理

思想和管理革命，也是直接为企业的发展目标服务的。

4、企业文化不空洞

有人说，企业文化喊几句漂亮的华而不实的口号罢了，就象电视

台上的广告词，工作还不是得实实在在地做吗。这是又一个误区，

把企业文化建设当成企业精神文化的建设，或者干脆等同为企业核

心理念的概括。

其实即使企业核心理念也应来自企业生产经营的过程和广大职工

的实践，何况企业文化建设有很多实体的内容。集团公司概括企业

文化有四个实体要素：一是观念文化，包括经营理念、企业精神，

是企业在长期实践中总结出来的共同价值观，是企业的灵魂。二是

制度文化，反映企业观念的一系列制度，包括战略规划、人才制度、

有关管理制度。三是行为文化，企业员工的行为准则，反映企业文

化的典型人物的事迹。四是形象文化，包括局徽、局歌、形象策划、

文体活动等。所以说企业文化建设是虚实结合，虚也是实，决不是

空洞的口号。

5、企业文化不单一

有的行政领导嘴上不说，但心底里认为，企业文化建设是意识形

态，属于精神文明建设的范畴，所以由党组织书记领导、党群系统

来做就行了，不是行政领导和行政部门的事情。事实是，企业文化

建设必须坚持两个文明一起抓的原则，创建企业文化要渗透到企业

生产经营管理的全过程，进而推动生产经营、企业管理和改革发展，

应当是两个文明有机结合的过程。单靠党群系统来做，行政领导简

单应付，企业文化不仅做不好，更做不成。比如确定企业目标、发

展战略、用人理念，对制度文化进行全面建设等等，靠政工系统一

面热地去做，显然是不可能的。因为企业文化是综合的系统工程，

而不是单一的精神文明建设。退一步说，精神文明建设也是需要党

政共同参与的。十一局近年来的企业文化建设，形成了局长挂帅、

党委组织实施、党政工团共同参与、广大职工积极实践的良好局面，

取得了一定的进展。

6、企业文化建设不能“拿来主义”

有人说，建设企业文化没有经验，把先进企业的东西拿来就行了

吧。但深入之后，就会发现，别人的东西再管用，别说拿不来，就

是拿来了，如果只照搬，食而不化，学不来本质和内核，也发挥不

了真正的作用。

建设企业文化必须对企业固有的历史传统进行发掘和扬弃，对企

业中已有的文化雏形进行有意识的整合和提升，形成独特的企业文

化，这样的企业文化才有生命力和亲和力。

认清自己企业独特的历史方位、社会坐标和发展的方向。这是建

立有企业文化的大前提。要考虑的因素包括企业的行业特点、行业

方位、地区特点、所有制特点、历史特点、基础特点、企业发展阶

段特点、目标取向特点等等。考虑这些问题的过程就是个恰当定位、

认清自我的过程，要搞清“我从哪里来”、“我在哪里”、“我要到何

处去”几个问题。

与此同时，必须挖掘企业独特的精神资源。从企业独特的精神资

源出发，这是建立企业文化的小前提。一个企业的独特的精神资源

包括企业的历史传统、名称品牌、企业家的精神元素、员工的精神

素材等，把这些资源和社会的良性文化、民族的文化精华、国际上

的先进企业理念相结合，才能开发出符合时代要求的个性与共性结

合的独特的企业价值理念，成为企业发展的持续动力。这样的过程

也是对自身精神文化的一个审计盘点的过程，要搞清“我拥有多少

独特的精神资源”、“这些精神资源中哪些符合时代潮流顺应企业发

展，应当发扬光大”、“哪些

已经成为企业发展的阻力，应当果断抛弃”这样几个问题。

远古时代的大禹以治水而闻名，中国水电十一局有限公司是新中

国成立以来组建的第一支大型水利水电施工队伍；大禹斧劈三门，

疏导黄河，十一局人在三门峡兴建万里黄河第一坝，改造黄河，其

在追求上和大禹有一脉相承之处。当时国家副主席董必武为三门峡

工程建设者题词：“功迈大禹”，这就是十一局独特的历史和地域的

文化资源，十一局在迎接市场经济的风浪中不仅要继承这种精神，

而且要不断弘扬光大这种精神，创造新的业绩和辉煌，所以十一局

将企业精神凝炼为“传承大禹，奋进不息”。企业核心理念的概括

只有做到了历史与时代的结合，个性与共性的结合，才会得到广大

干部职工的认同，才能使企业文化真正进发出精神力量，继而焕发

出物质能量。

7、企业文化建设不能“叶公好龙”

企业核心价值观的确立似乎并不是难事，但其倡导的能否得到体

现、实施和激励，反对的能否得到禁止，要靠一整套制度来保证和

监督，以确保其在生产经营和队伍建设中真正落到实处。如果只说

不做，或者说的是一套，实际做的又是一套，比如讲以人为本，实

际中职工的合法权益还得不到保障等等，这种企业文化建设只说不

练，无疑于“叶公好龙”。

十一局在企业文化建设的过程中注重实践。借企业文化建设的机

遇，运用系统思考，对自己的组织管理模式、管理制度进行了盘点

和审计。如提出了“扁平化”的管理理念和贴近“两个市场”的观

念，并以此为指导对管理组织机构进行面向市场的深化改革；发现

了过去管理制度中的一些不足和漏洞，大力健全和完善激励与约束

制度，体现和强化了核心理念。

8、企业文化建设不能一蹴而就

在企业文化建设的操作过程中，我们必须尊重企业文化建设的系

统性和战略性。简单地认为企业文化搞上一年半载就可以万事大

吉，把企业文化建设作为一个阶段性的工作，成立临时的机构，几

个人想几句华丽的词句；或是把企业文化建设完全等同于企业对外

形象的塑造，只做些表面文章，不做深层的努力，想毕其功于一役。

这样必然造成企业文化建设的不确定性和间断性，也缺乏企业文化

产生效应的群众基础，在实践中是非常有害的。

文化在中国历史上最早是指“以文教化”和“以文化成”的总称，

从字面意思上理解，文化应是一个动词，无论是“化成”还是“教

化”都体现了一个行为过程。“文”是说以什么来“化”之，以什

么“化成”，文是指道德、哲学思想、艺术等，引伸到企业文化中

就是企业所倡导的企业精神、理念。企业文化建设是一个全面的系

统的工程，是一个不断建设、不断完善的过程。就是说，对企业来

讲“化”才是最重要的，要达到企业倡导的企业文化有一个进化的

循序渐进的过程。近两年十一局制定了企业文化建设的五年规划，

做了大量的宣传教育工作，党政主要领导抓住一切机会讲解企业文

化、阐述经营管理与队伍建设的思路与观念，正是一个持之以恒的

“化”的过程。

9、企业文化建设不能一成不变

讲企业文化不能一蹴而就，还在于所有的企业文化都是具体的和

历史的，是适应某种环境、某个阶段的。有人在企业文化模式中苦

苦寻找有最优秀的模式，想一劳永逸，而忽视了企业文化是随着企

业环境、企业发展而不断变化的。海尔在19xx年痛砸电冰箱中不

会提出“国门之内无名牌”。所以建设企业文化要在站上历史和战

略的高度，既要发现企业当前发展阶段所最急需的文化，又要避免

僵化，有前瞻性，建立一种开放的、发展的、创新的观念。企业家

应当洞察变化的趋势，在适当的时机，着力引导企业形成加强企业

文化改革的风气，不断唤醒全体员工新的危机感、使命感，以变应

变。

10、企业文化建设不能“削足适履”

对于大型建筑施工企业，由于队伍庞大、施工地域广阔、涉及不

同的建筑行业，甚至有许多辅助的或者多种经营的行业，面对着不

同的对象，同时加上内部经营管理体制的因素，产生了不同的利益，

企业文化在推行过程中必然会遇到内部文化建设的>中突问题。解

决这些问题，就是解决统一的企业文化建设的兼容性问题，也要在

战略上、大局上考虑，容许和尊重个性与特殊性的存在。但如何把

握“度”的问题，需要进一步的研究和探索。