某班某组企业管理案例分析报告

企业管理案例课程

分析报告

案例题目：施科长没有解决的难题

组别：工五10组

专业：工商管理

班级： 11级工商管理5班

指导老师： **

20XX年 4月 15

1案例简介

施迪闻是富强油漆厂的供应科长，厂里同事乃至外厂的同行们都知道他心直口快，为人热情，尤其对新主意、新发明、新理论感兴趣，自己也常在工作中搞点新名堂。

前一阶段，常听施科长对人说：“厂里科室工作人员的奖金制度，我看到了非改不可的地步了，是彻底的“大锅饭”、平均主义。奖金总额不跟利润挂钩，每月按工资总额拿出5％当奖金，这5％是固定死了的，一共也没有多少。说是具体每人分多少，由各单位领导按每人每月工作表现去确定，要体现‘多劳多得’原则，还要求‘重赏重罚，承认差距’，可这谈何容易，‘巧妇难为无米之炊’呀!总共就那么一点，还玩得出什么花样?理论上是说要奖勤罚懒，干得好的多给，一般的少给，差的不给，可是你真的不给试试看?不造反才怪呢!结果实际上是大伙基本上拉平，皆大欢喜，要说有那么一点差距，确定分成三等，不过这差距也只是象征性的。”

最近，施科长却跟人们谈起了他的一段有趣的新经历。他说：“改革科室奖金制度，我琢磨好久了，可就是想不出什么好点子来。直到上个月，厂里派我去市管理干部学院参加一期中层管理干部短训班。有一天，他们请来一位教授为我们做了一次报告，那教授说：美国有位学者，叫赫茨伯格，他提出一个新见解，说是企业对职工的管理，不能太依靠高工资和奖金。又说：钱并不能真正调动人的积极性。你说怪不?什么都讲金钱万能的美国，这回倒说起钱不那么灵来了。那教授还讲到：能影响人的积极性的因素很多，主要是工作的成就感、责任心、工作的趣味与挑战性、自主权等等。按照他的解释，就是指工作不能太简单，轻而易举地就完成了；要艰巨点，让人得动点脑筋，花点力气，那活儿才有干头；再就是工作要有趣，要有些变化，多点花样，别老一套，太单调。他说，还要给自主权，给责任；要让人感到自己有所成就，有所提高。还有什么表扬啦，跟同事们关系友好融洽啦，劳动条件要舒服安全啦等等。总而言之一句话：工资和奖金在调动人的积极性方面并不重要。”

“钱并不重要?开始我听了不相信。可是我细想想，觉得这话是有道理的，所有那些别的因素对人说来，可不都还是蛮重要的吗?当然教授也说，这理论也有人批评，说那位学者研究的对象全是工程师、会计师等这类高级知识分子，对别的人未见得合适。他还讲了不少新理论。”

“短训班办完，回到科里，正赶上年末工作总结讲评，要发年终奖金了。在科里，论工作，就数小李子最突出，本科生，聪明能干，工作积极，又能吃苦，还能动脑筋。于是我把他找来谈话。别忘了我如今学过点现代管理理论了。我于是先强调了他这一年的贡献，特别表扬了他的成就，还细致讨论了明年怎么能使他的工作更有趣，责任更重，也更有挑战性……瞧，学来的新词儿马上用上啦。我甚至还确定了考核他明年成绩的具体指标。最后才谈到这最不要紧的事——奖金。我说，这回年终奖，你跟大伙儿一样，都是那么些。可是，你猜怎么的?小李子竞发起火来了，真的火了。他蹦起来说：‘什么?就给我那一点?说了那一大堆好话，到头来我就值那么一点?得啦，您那套好听的请收回去送给别人吧，我不稀罕，表扬又不能当饭吃!” 。。。。。。。

问题一：施科长用了美国教授的理论去激励小李，结果碰了钉子。是不是那理论完全是无稽之谈？如果还有点道理，那么问题出在哪里？

问题二：施科长所用的那些“法宝”，如表扬、成就感、责任心、工作的趣味与挑战性、自主权等激励手段，真的对小李毫无作用吗?如果不是，小李为什么发火?

问题三: 你看下一步老施该怎么办才好？他从这回的经历里，应汲取哪些教训？

2案例分析之问题一

施科长用了美国教授的理论去激励小李，结果碰了钉子。是不是那理论完全是无稽之谈？如果还有点道理，那么问题出在哪里？

按照赫茨伯格的双因素理论来讲：工资属于保健因素，是预防性的，而赏识、成就、挑战性的工作属于激励因素，但这一理论却并不通用于适用于各种职业和阶层的人。对于技术工人来讲，他们的收入并不高，个人的需求满足首先是物质层面的，他们勤于工作更多的是为了工资有所增加或者只为有所提高。认可和表扬固然激发人的斗志，但首先要满足最基本的、最需要的。

施科长的做法违反了公平理论的观点。在奖金分配上存在平均主义的问题，奖金不能体现员工的工作绩效，干多干少都一个样。而小李是为了钱而工作，给他画一个成长的蓝图是没有效果的。

3案例分析之问题二

施科长所用的那些“法宝”，如表扬、成就感、责任心、工作的趣味与挑战性、自主权等激励手段，真的对小李毫无作用吗?如果不是，小李为什么发火?

发火是因为其最基本的物质需求没有得到满足，工作绩效高却和别人拿一样的工资。

①赫兹博格的双因素理论:工资和奖金属于保健因素

②亚当斯的公平理论:投入与产出成正比

③维克多和弗鲁姆的期望理论:管理者应该公正无私，让贡献大的员工得到相应的回报

④马斯洛的需求层次理论:低层需求满足后才会产生高层需求

4案例分析之问题三

你看下一步老施该怎么办才好？他从这回的经历里，应汲取哪些教训？私下先对小李进行安抚，然后对自己的不当行为向小李表示歉意，然后表示接下来应该会怎么做。

教训：先把保健因素做好，消除人们的不满，再运用激励因素，使工作丰富化，调动他们的积极性，使他们获得满足感，产生强大而持久的激励作用。变革公司的奖金制度，提高员工的工作效绩，从而调动员工积极性。

5小结

要调动员工积极性，首先要注意物质利益的满足，在对其进行精神奖励，给予表扬和认可，才能调动起积极性，让他们产生工作的满意感；变革公司的奖金制度，是奖金和员工的绩效挂钩，彻底打破平均主义大锅饭，这是调动员工积极性最根本的办法；找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励，根据不同员工的需求层次，考虑不同措施的保健性和激励性，分别对待。

6教师评语

6.1口头案例演示评价

6.2书面案例报告评语

第二篇：小组案例分析报告答案

EMBA研究生精品课程《CEO财务管理》

小组案例分析报告1

CDXM手机公司财务绩效考核、分析与评价

第组

姓名：学号签字

20##年 3 月 14 日

案例：CDXM手机公司总经理的经营业绩考核和评价

CDXM电子集团公司1997年以来开始研发、生产和销售新型的网络信息移动产品，为了扩大销售，该电信公司成立一家专门的手机制造和销售公司, 已经投入资本1950万元，前几年运营效率和财务效益不错，但20##年以来，经营逐年困难，但盈利能力仅仅是略有下滑。20##年下半年，王先生通过竟聘，被委任为该公司总经理，组建新的管理团队，全面负责公司经营与管理。20##年3月，集团公司根据20##年度该手机制造销售公司提供的《资产负债表》和《损益表》，对王先生一年来的经营业绩进行考核评价。

总公司的领导层认为：手机公司的业绩一般，虽然销售和利润都增长了5%，但是行业领导地位的竞争者的平均增长率高达10%，是该销售公司的2倍。相比之下，本公司落后了！

集团公司的主要领导认为：长期这样下去，新型的手机产品将因销售滞后而被竞争对手取代，多年的R&D投入将付之东流。因此，建议王总经理必须提交新的经营计划，以改变目前落后状态。

经过一番计划，王先生向集团公司提交了20##年度的经营计划，内容要点是：第一，通过对现有产品实施进攻性的营销战略和再投入一条新的生产线以实现公司的手机销售增长10%；第二，严格控制费用，提高公司手机产品的经营边际利润率，增强公司的整体盈利能力。集团公司经过认真讨论，批准了王先生的经营计划。

一年过去了。20##年3月年度财务审计后，王先生向集团公司提供了如下财务报表，并报告：“20##年度，本手机公司的销售增长10%，净利润增长12.5%，而同业最好的销售增长率和净利润增长率分别是10%和9%。”(王总提供报告中的具体分析数据见表1，仅供参考)。

集团公司领导层对王先生的报告表示满意，认为公司的盈利能力提高了，整体财务状况更好，更加健康。在考核评价王先生的经营业绩时，许多人对王先生能够完成“双增长目标”，实现了销售和利润同时增长很是赞赏，并建议给予“重奖”，以激励其他分公司的经营班子。

但是，少数人认为，虽然手机公司的销售和利润同步增长，但其投入资本比较多，增长了20%，高于20##年的10%，也高于20##年度同行业竞争者的12%。其中，营运资本增长高达30%，导致手机公司的资产流动性下降。显然，该公司投入资本中，现金的比例减少了；在负债中，短期负债的比例增加了，由20##年的20%增加到20##年的25%。从同行业资料获悉：若资本投入投入该行业这样一类风险的项目，其预期的投资回报率可以达到12%左右。因此，不但要考核评价手机公司的销售和利润，还要考核其资产使用效率和流动性。

因此，争议的问题在于：20##年度手机公司的经营业绩到底如何？更具体的问题是：销售和利润增长是否降低了资产使用效率而导致企业价值减少？为了客观评价手机公司20##年度的经营业绩，总公司高层管理班子请财务部门提供一份经审计后手机公司20##年度经营业绩的报表（见表2－3）。你认为手机公司的20##年度的经营业绩是否显著改善？是否应该给予王总及其管理团队增加奖励？

表1：CDXM公司的业绩增长指标和行业领导者业绩增长指标的对比分析