企业发展史例文

企业发展史例文

19xx年,中至信家具创始人陈中信以超人胆识,率领一帮时代的弄潮儿来到广东顺德,在这片“家具制造王国”的热土上开疆拓土,进军家具行业。

徽商出身的陈中信先生,慧眼如炬,以职业企业家的敏感度和对家具文化内涵的理解,准确预测到家具行业未来的发展趋势:要想尽快在家具行业生存下去,就必须做别人不敢做、别人想不到的产品。在经过一番深思熟虑后,他把目光锁定在成功人士的身上,因为这部分人综合素质高,有崇尚高雅的文化理念,并且有资本、有实力购买价格昂贵的家具用品,因此生产与之相匹配的高附加值家具产品一定会有很大的市场。

于是,从20xx年开始,中至信家具公司进行产品转型,把产品定位在“品牌化、高档化、欧美化”,立足高端、高附加值家具产品,这次对公司产品准确的定位,是中至信家具公司第一次战略性的胜利,也是中信家具公司迅速崛起的奠基石。 搏击长空 中至信家具在腾飞

伴随着中国经济的高速发展和企业定位的准确,中至信如雄鹰般展翅地飞速发展。20xx年,中至信硕果累累,获得生产、销售全面大丰收。三月份美式家具象牙白“夏洛蒂”系列产品隆重登场,国内各大中城市“夏洛蒂”专卖店如雨后春笋般发展起来,销售订单直追公司拳头产品“圣洛克”。在各地经销商争夺“夏洛蒂”经销权的热潮中,公司新产品欧式“美特世家”光彩夺目亮相八月深圳展会,短短半年时间公司连续设计制造两个系列新产品,加上公司“美特美家”和“圣洛克”两个系列,迅速发展专卖店将近200家,这就是被业界传为神话的“中至信速度”!这就是中至信家具品牌的影响力!这就是中至信家具公司董事长陈中信先生的人格魅力的展示!中至信的此番成就,在欧美家具生产厂家中开辟了专卖店发展最多、设计生产产品系列最多的厂家之先河!在同行业中被传为佳话。

胸有成竹 完善产品供应链及物流

为了解除经销商及时供货的后顾之忧,“让经销商零库存”!中至信不惜占用公司庞大资金增加产品库存,公司大型的现代化物流中心也由3万平方米增加到6万平方米,从而解除经销商及时供货的后顾之忧,经销商只要订单传到公司,业务部门马上就安排物流中心及时发货,这样经销商不用占用资金增加库存,又使消费者能在第一时间看到自己购买的家具安装在家中。这种“中至信速度”在同行业中也是首屈一指。中至信人凭着对自己产品那种自信,凭着对各地经销商的充分信任,

公司大型的物流中心不但没有形成产品积压,而且在十月黄金周期间很多专卖店生意火爆,充分发挥了强大的供货能力。

品牌创新 引领欧美家具潮流

随着国际家具流行趋势的演变和国内家具市场需求的变化,中至信家具公司积极开创品牌创新,在经营规模和产品开发上,把家居理念进行升华和延伸,目前公司对“圣洛克·沙比利/白亮光”、“夏洛蒂”、“美特美家”、“美特世家”、“法·路易娜”五大品牌六大系列产品进行升级和整合。

在品牌升级后,为更好的把握欧美家具潮流,董事长陈中信先生带领设计师团队出访欧美很多国家,领略欧美产品先进的设计风格,揭开欧美家具的内涵真谛!此外,在国内陈中信先生亲身深入到一线市场,亲自带领市场部、业务部人员到各地专卖店调研,感受专卖店气氛,了解消费者需求心理,充分把握中至信家具品牌的合理定位,及时采取有效措施,强化各种服务功能,开展个性化产品定制服务,成立特定产品加工车间,为客户开展全方位的家居配套、设计、定做服务。这一番的用心良苦,只为用“欧美风格典范、成功人士选择”的理念让消费者感受成功人生的喜悦,真正的体现“选择中至信家具,享受成功人生”品牌精髓。

战略发展 全面整合经销商队伍

中至信有一个永远不变的宗旨——“让经销商赚钱”。多年以来,中至信扶持大的、有实力的经销商,培养有潜力的经销商。 “工欲善其事,必先利其器”就必须及时整合经销商队伍,加强中至信家具品牌的推广是中至信家具公司一次战略方针的升华,以诚为本是中至信家具市场销售人员秉承的原则,帮助经销商分析市场、提升专卖店营业员综合素质是市场销售人员的职责。中至信家具公司以真情温暖经销商,在专卖店设计、面积、氛围等方面下狠功夫,规范操作专卖店整合方案,使经销商从小到大,从大到强,从单一经销商到渠道经销商,从而使厂商共同发展,共同赢利!

继往开来,领军中国高档家具全面发展

中至信自创立以来,一直坚持古典高端的产品定位。在市场环境日新月异的今天,中至信在陈中信董事长的领导下华丽转型,在原有欧式风格的基础上,又加入新中式风格,开创花梨华韵、檀溢华堂两大品牌,引领中国家具界未来发展趋势。新中式风格是对中式风格进行重新思考,将中国传统风格在当前的时代背景下以新的方式演绎,将现代元素与传统元素融合,以现代人的使用需求和审美需求打造出新的家具风格,除了在形态上更加优美时尚,在功能上更是有所改进,结合人体工

学重新制定细节,符合现代人生活习惯。

一路的改变见证了一路的辉煌,中至信发展至今已有十几年历史,集家具设计、开发、家具文化传播、制造、营销、物流为一体的大型集团公司。拥有一支3000多人的凝聚力强的工程技术、设计、营销及生产员工团队。总面积达25万平方米的大型生产基地、6万平方米的大型物流中心,并全线引进意大利及德国等世界先进自动化生产设备和产品品质检验设备,公司现已成为专业化、规模化、系列化生产欧美高端家具大型企业。现旗下已有欧美法式系列圣洛克?沙比利、圣洛克?白亮光、夏洛蒂、法路易娜、世纪庄园、伊森小镇、法路莎、珍妮香邸,新中式系列花梨华韵、檀溢华堂等九大品牌十大系列产品,目前国内品牌连锁专卖店已达800家之多,同时远销欧美、中东、东南亚等国家,蔚成中国古典家具的品牌领跑者,知名度、美誉度持续攀升。荣膺 “广东省家具行业综合实力十强企业”、“广东家居行业领袖品牌”、“中国家居业环保贡献奖”等众多称誉,并连续八年入选“中国家居业十大家具品牌”。目前,中至信有100多个产品设计获得国家专利保护。

从20xx年开始,中至信还坚持在央视一套《晚间新闻》、央视二套《经济信息联播》栏目投放广告,不仅是央视,还增加沪宁、京藏等高速路牌的广告。由于连续多年在中央电视台投入巨资进行品牌推广宣传,至今已起到非常好的效果。 回报家乡 兼济天下

除了在家具行业表现优秀外,中至信还是一个极富社会责任感的企业。公司以“回报家乡 兼济天下”为企业宗旨,多年来一直在社会公益事业领域身体力行。

长期以来,董事长陈中信先生坚持向新四军革命根据地捐助善款。20xx年汶川地震,他带领企业员工向灾区募资捐款50多万元。同年,陈中信先生捐资50万元,为乡邻修路,造福一方。20xx年,捐款300多万元重建了家乡的学校,改善上窑小学教学环境。20xx年牵头创办“上窑陈氏宗亲家族基金会”,所获资金全部用于资助家乡学子完成学业、资助有识之士创业等。与此同时,全国助学工程等一系列的公益运动持续开展,中至信家具的公益之路越走越宽,受到社会各界的广泛好评。

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在商业化的家具浪潮中,中至信就像一杯淡淡的茶值得人们细细品味。它坚持用自己的语言诉说对生活的理解,突破现有产品的束缚,充分考虑技术、美学、实用、人文关怀等多个方面。没有追风,没有附和,只做自己。并用独特的思维方式引领国内高档家具市场,创造出一片“中至信天地”。

 

第二篇:立白企业发展史

立白企业发展史

20xx年3月28日上午,在广东省日化商会第四届会员大会暨理事会换届选举会议上,立白集团总裁陈凯旋再次当选商会主席。

而就在24年前,陈凯旋还只是广州黄埔港建设大军中一位貌不惊人的农民工。当时的他,个子不高、面色黝黑,潮汕口音浓重、语速缓慢,他总是第一个到工地,从事着“最没有前途”的泥水匠工作,但他却梦想着用双手改变命运。

19xx年春天,陈凯旋用三千元积蓄购进洗衣粉和洗发水,计划贩回家卖了赚点钱,由此正式进入日化行业。一年后,他跑遍了潮汕地区的各大乡镇,掘到人生中第一桶金,也因此彻底改变人生轨迹。

在潮汕地区“重厂轻商”传统思想影响下,陈决定创办实业。根据当时既有条件,立白选择了“轻公司”贴牌模式生产洗衣粉,委托当时业务惨淡的国有洗衣粉厂家生产,贴上立白牌子之后,由权威质检部门检测把关,自己集中精力搞渠道拓展和传播推广,创业大道铺开。

从普宁县到潮汕,从潮汕到广东,从广东到华南,从华南到全国,市场拓展摧枯拉朽。陈凯旋也许没想到,从1994到20xx年的16年时间,白手起家的他竟然能创造出年销售111亿的商业神话。

AC尼尔森数据显示,20xx年立白洗衣粉全国销量第一,市场份额占比达25%;立白洗洁精连续多年全国销量第一,市场份额占比40%。至20xx年,立白在全国已拥有12个生产基地、30多家配送中心、20多家OEM工厂,员工总数突破万人。广州立白与浙江纳爱斯,携手造就本土日化双巨头。

商业世界有个惯例,大凡白手起家的创业家,起步初期好像被描绘得越卑微,大家越感兴趣。如若不是立白的成功,世人哪知陈凯旋?但是事情又哪有大家想象的简单,传奇故事背后都有着其特殊的成功基因,立白亦不例外。

六大创新动作

一家企业的文化就是企业家的文化,而贯穿立白的始终有一条线,那就是持续不断的创新精神。没有工厂,找厂贴牌;没有客户,找亲戚打头阵;没人合作,那就做几块样板市场给大家瞧瞧;自有品牌无法承担新品类的使命,就去并购有影响力的品牌;人才不够,就到跨国企业里请高手;品牌只有知名度缺乏美誉度,就赞助奥运会??强大的创新基因,已经渗透进立白的骨髓。

产品线,从单品类到大日化

立白发迹于洗衣粉,为了填充渠道的潜量,立白不断推进品类加法。最终,立白形成洗涤用品、杀虫与家居清洁用品、口腔护理用品、个人护理品等门类齐全的四大品类,立白大日化布局基本成型。

不可否认,长大的立白越来越趋于宝洁化,师夷长技以制夷,立白VS宝洁,这不是一个传说,而是一个现实版本。不久前,笔者偶遇宝洁旗下汰渍洗衣粉品牌经理,谈及立白,他面露敬畏,可见一斑。

客户,从亲戚到商户

作为日化新兵,立白初期几乎找不到经销商,陈凯旋对此并不气馁,想方设法动员本家亲戚做立白经销商。原始的广东或华南区域的立白经销商网络,也因此带有明显的血缘与地缘特征。为什么这些亲戚愿意相信陈凯旋的话呢?人无信则不立,盖因陈凯旋在亲戚圈子里长期留下的良好口碑使然。信任的力量,足可断金。

渠道,从样板到全局

立白实现全面覆盖的路径值得借鉴,它是从打造样板根据地开始的。立白首先锚定最有实力的几个县,选定几个专销商,然后集中优势兵力投入广告、物料、、协销人员打造样板市场,这些经销商再利用自己的影响力和辐射能力,尽可能地横向和纵向铺开网络,产品延

立白企业发展史

伸的地方,就是某个经销商的“地盘”。当某地的经销商做出名气了,通常附近很多经销商都会慕名而来。

以点带面,一片一片地发展经销商,最终将原本辐射不到的区域全部覆盖。可谓星星之火可以燎原。立白开发客户的手法,符合口碑营销法则,最笨的方法,往往也是最有效的方法 。

品牌,从自创到并购

除了立白母品牌,立白自创的品牌还有去渍霸、超威、西兰等。20xx年,立白打响大日化战略的第一枪,完成收购牙膏制造企业蓝天六必治;20xx年,立白又收购了奥妮商标及上海护肤品牌高姿。立白透露将继续坚持收购的策略,并不排除收购沐浴露企业。而从收购的成效来看,蓝天六必治的销售额已经由20xx年的1.5亿元恢复到其营业额最高时3.5亿元的水平,高姿的营业额也连续两年实现100%增长。

推广,从明星代言到奥运公关

在品牌推广方面,立白也实施起全明星策略:立白洗衣粉、洗洁精、六必治牙膏由陈佩斯代言;立白洗衣液由李冰冰代言;去渍霸洗衣粉由小沈阳夫妇代言;去渍霸洗衣液由周迅代言;彩奇洗衣粉由邓婕代言;立白牙膏由林心如代言;新高姿护肤品由徐静蕾代言。“明星代言”+“电视广告”带来的是立白品牌知名度的迅速提升;特别是笑星陈佩斯的代言,给立白打上了亲和力的标签。

20xx年4月10日,立白集团正式宣布加入奥运会赞助阵营,成为北京20xx年奥运会洗涤用品供应商和北京20xx年残奥会洗涤用品独家供应商。如果说,明星代言做广告的主要目的是促进产品售卖与提升品牌知名度,那么,牵手奥运会这场公关秀,则奠定了立白至

人才,从培养到空降

内部培养人才有稳定性固然是优势,但是思维趋同性和创造性不足也是待解难题。在这方面,立白也有觉察。

20xx年,尽管“饮料奇才”蒋兴洲在立白集团担任营销老总不足半年就匆匆离职,但此事并未浇灭立白对引进外来人才的渴望。(蒋兴洲早年是可口可乐(中国)公司的营运总经理,可口可乐在中国市场有今时今日的地位,蒋兴洲功不可没。后来,蒋又任广东健力宝集团销售公司总经理。——编者注)

大批出身于跨国日化企业如宝洁、高露洁、联合利华的人才加盟立白后,立即被委以重任。不过,品牌经理等关键岗位往往还是由陈凯旋亲自把关。同时,立白还大胆启动了“谈判工资”制。一位出身于外企、年龄不足30岁的部门经理,其收入远远高于服务企业十几年的元老,甚至是她的顶头上司,这样的故事在立白早已不是秘密。不拘一格降人才,使得立白平稳向上运行。

七大成功密码

如果要寻求立白百亿密码最精准的关键词,那么必然包括以下七个:品牌驱动、专销制度、渠道扁平化、不伤手概念、商会制度、并购策略、公关营销。

1.品牌驱动策略

在日用消费品行业,广告驱动的瓶颈是5个亿,渠道驱动的瓶颈是10个亿,无论广告为主的促销策略,还是渠道政策或者终端手段,都属于销售驱动策略。企业初创期,销售驱动策略是必需的,而要真正做大,就必须由销售策略升华为品牌策略。一个企业,市场部围绕销售部转,那是销售驱动;反之就是品牌驱动。

显然,立白早就做到了品牌驱动,其庞大的市场运营中心是整个企业的大脑。从建制上,市场中心地位接近决策中枢;从人才上,不拘一格引进跨国企业专家人才;从流程上,大胆假设小心求证,鼓励创新甚至允许犯错误。

2.专销制度

专销策略是立白战略营销策略之一,也是立白成功的法宝。

立白的专销制度有三个特征:独一性。在某一具体区域,立白委任某客户独家代理,不再寻求第二家合作;排他性。如果是做立白的客户,就不得同时经营其他日化品牌;紧密性。彼此互为唯一,经销商等于不拿薪水的厂家办事处,彼此捆绑很紧密,关系很密切。

3.渠道扁平化

与很多洗衣粉企业的大区域销售策略不同,立白的经销商以县域为单位,而把经销商扁平到县级的最大优点是缩短了经销链。由于每个经销商的销售范围相对狭窄,精耕细作取代了广种薄收,为完成销量,就必须把有限的销区做深做透。

立白自然铺货率相当高,而立白之所以敢这么做,在很大程度上凭借商会制度有效地控制了窜货这一隐形炸弹的出现。这种有多大能量就给你多大“地盘”的做法,完全因客户能力而定区域,常常是,一个县级经销商能力强,它有十几个县的领地;一个省会城市的经销商如果能力不行,它的销售区域可能还出不了市。经销商也不会不平衡,他们都是跟总部直接对接,政策、待遇都一样。

4.商会制度

恶性跨区域冲货窜货是日化行业的毒瘤。商会制度的建立,则帮助立白找到管控商品物流的有效方法,把毒瘤连根切掉。

所谓商会就是以专销商为主体,把每个大区域的经销商纳入商会中,大家互换有无,你帮我卖一些产品,我帮你销一些东西。由于经常联系,谁也不好意思窜货,加上互相流通,实际上促进了双方的销售,窜货现象自然也就很少发生。

立白对窜货的控制手段也相当严厉,一旦发现窜货现象,立刻停止经销资格。面对立白丰厚的利润,经销商不会为了短期利益而选择铤而走险。

5.并购策略

立白的并购活动之所以能获得成功,有着自己独有的商业逻辑。

如何选择并购目标?

随着企业实力和知名度的提升,立白经常收集到很多并购重组的信息。对此,立白的首要衡量标准就是该目标企业是否符合公司发展战略。如果符合,就启动考察、调研等后续程序,否则就不予理会。立白的发展战略就是“做强做大民族日化”,立白给自己的定位是“大日化企业”和“品牌运营商”。立白的并购战略服务于立白的整体发展战略,并购前提主要有两条:一是基于立白现有销售渠道开展相关多元化的并购,只要立白现有销售渠道能够销售的品牌产品,都有兴趣介入;二就是有助于升级立白现有的日化类快速消费品渠道,即有助于强化升级立白现有销售渠道的目标企业,立白也有兴趣。

如何做到成本更低?

在并购过程中降低并购成本的有效方法是减少货币等有形资产的支出,以尽可能多的以无形资产实现并购目的。在并购过程中,立白集团的企业文化、渠道资源、社会资源、人力资源、品牌、管理等无形资产发挥了重要作用,大大降低了收购成本。20xx年收购天津蓝天时,实际上至少有两大竞争对手的出价高出立白两倍以上,但是对方最终选择了立白。原因是立白系本土企业,他们相信立白凭借强大的市场网络和营销经验会把蓝天品牌做强做大,不用担心立白收购是为了消灭竞争对手。

如何兼容被收购方?

没有成功的整合就难以实现成功的并购,因为财务风险并没有在并购交易结束时终止。在整合中,有几项工作非常重要:一是实现协同效应;二是留住关键人才;三是沟通;四是文化的整合。

天津蓝天项目,立白当初的目标是:蓝天的品牌和技术同立白的销售渠道相结合实现优势互补。于是立白在正式接手后马上启动了四大计划:一是留下其部分优质经销商,同时让蓝天的产品全部进入立白的销售渠道流通;二是立白集团的牙膏产品以天津蓝天品牌为主,在市场上主推蓝天六必治品牌;三是将立白集团的口腔护理类产品的研发中心迁往天津蓝天;四是由天津蓝天的技术人员主导口腔护理产品技术配方的升级。而上海高姿项目,立白却是以其原有的渠道、技术、品牌为主,立白只是同其分享媒体、供应商、社会资源等其他优势

资源。

6.不伤手概念

立白主打概念为什么是“不伤手”?消费者的习惯是大件丝织物用洗衣机洗涤,小件或贴身衣服要手洗,“不伤手”的利益诉求直接符合顾客生活习惯。

“不伤手”概念,表明立白品质值得信赖,暗喻其他竞争品牌“伤手”;表明立白洗衣粉用料考究,品牌利益指向:绿色、环保、低碳。

这种营销策略直接建立在深度消费者心理的基础上,使得品牌有了更易识别的标签。

7.公关营销

很显然,立白赞助奥运会就是为了公关营销。

立白借赞助北京奥运会的契机,与国际原料巨头巴斯夫及诺维信合作,在奥运开幕前夕强势推出新品,除了包装上添加北京奥运会的Logo之外,还配合开展了一系列奥运主题陈列,推出买产品赠门票等活动。与此同时,立白还高调赞助中国国家网球队,使自己紧紧与“奥运”二字捆绑在一起。

立白选择笑星陈佩斯代言带给立白亲民的品牌形象,而成为奥运会赞助商,则让立白的品牌价值急速上升。作为唯一赞助奥运会的本土日化品牌,立白的企业形象与地位急遽上升。

青春期亟待解决的烦恼

所有企业都是在解决问题中成长起来的,没有问题才是最大的问题。笑看风云变幻的百亿立白,青春期的烦恼有哪些呢?

立白脱帽工程

立白是什么?有人说,立白是本土日化巨头企业;亦有人说,立白是洗衣粉、洗衣液、牙膏等具体的商品品牌。随着企业逐渐做大,“立白”兼企业品牌与商品品牌的现状,也是时候该厘清了。

在业界,存在两种模式:一种是“宝洁模式”,宝洁只是企业商号,并不指代任何商品;一种是“可口可乐模式”,它既是饮料企业的商号,又是碳酸饮料产品的品牌,其他平行的还有雪碧汽水、美汁源果汁、原叶茶饮料等。很显然,目前立白和可口可乐是同一模式。

但日化与食品毕竟不一样,做大的立白应该走向宝洁模式,立白需要摘帽子,逐渐演变为一个纯商号(企业品牌),这样统领起去渍霸、彩奇、超威、西兰、蓝天、奥妮、高姿,才会显得逻辑上更加顺畅。立白洗衣粉、洗衣液、洗衣皂、漂洗液等可以甩给高端的去渍霸与低端的彩奇,然后在3至5年过渡期内,采取联合品牌法,随后彻底脱钩,“立白”只做企业背书;至于立白牙膏,不做也罢,反正蓝天六必治完全可以担当口腔护理品类的重任。

护肤品破冰之旅

COGI高姿品牌始创于香港,19xx年引进中国大陆,总部设在上海,曾经是在“妈妈辈”里最受追捧的本土化妆品品牌。20xx年底,陷于平淡的高姿被立白收购。此后高姿一直都安于长三角市场的基础工作,而近两年开始有比较大的动作。20xx年4月《杜拉拉升职记》陆续在全国各地热映并掀起热议,高姿产品在该剧中不止出现五次清晰镜头,高姿“植入式营销”基本成功,直接带动了放映城市高姿专柜和专营店的销售。

高姿是幸运的,她的幸运来自于可以作为事业部独立运作,因为很明显,立白洗衣粉的渠道无法兼容护肤品。目前高姿有商场专柜与专营店两条渠道,前者是雅诗兰黛、欧莱雅、等国际品牌的主阵地,后者是自然堂、珀莱雅等国内大鳄的根据地,两条战线上惹不起的角色都是各具特色。很显然,高姿目前的状态只是破冰之举,并没有完全找到感觉,未来的路任重道远。

进退维谷洗衣液

20xx年以来,洗衣粉市场出现行业性整体停滞,而作为新品类行业的洗衣液则开始了

大幅增长,这一点,作为洗衣粉大鳄之一的立白肯定不会无动于衷。对于洗衣液这个品类,陈凯旋显然是下了重金和大力气的,单从邀请李冰冰代言立白洗衣液、邀请周迅代言去渍霸洗衣液就可见一斑。

但是,洗衣液这个品类不是质量决定论,也不是广告决定论,而是渠道决定论。洗衣液在相当一段时间,大终端就是出货主通道,谁在KA大卖场专业,就是谁的地盘。目前,做洗手液发达的蓝月亮与做消毒水起家的威露士都把洗衣液作为二次崛起的品类,通过死磕终端大卖场,二者双双博得头筹暂时领先,他们的旁边,就是宝洁的汰渍洗衣液与联合利华的奥妙洗衣液在虎视眈眈,立白可能看的份儿都没有,因为这个渠道业态是立白的软肋。

为什么领先不是汰渍与奥妙,而是蓝月亮与威露士?讲一个故事说明这个观点:一个猎狗在追一个野兔,前面是一个鸿沟,野兔想都没想就跳了过去,猎狗想了想就驻足不前了,野兔这样想:掉进沟里与被狗抓住都是死路一条,跳过去就有得活;猎狗这样想:跳过去抓住兔子,主人会赏块骨头吃,而掉进沟里死翘翘,因此结论是为一顿饭送命划不来。对于洗衣液之于品牌的重要性,汰渍与奥妙是猎狗式吃饭,蓝月亮与威露士则是野兔式搏命。当然,蓝月亮与威露士十几年积累的大卖场人脉关系与数千人的促销队伍也是运作洗衣液的硬件保障。

因此,立白十多年沉淀的庞大的客户资源优势在于传统渠道与小店,对于运作大卖场尚不够强势和专业。立白的洗衣液是进退维谷,进亦难退更难,解决这个问题,不但需要策略,更需要时间。磕磕绊绊洗发水

不能不说,洗发水是立白心头的痛。20xx年,立白推出了自有品牌碧影洗发水。此时,广东地区几百家洗发水厂家在搏命,拉芳、蒂花之秀、好迪等都在此列。碧影洗发水沿用了广东军团一贯的推广模式:投入重金,请明星,拼广告,比政策,送赠品??搞得红红火火、风生水起。结果是往往事与愿违在洗发水角逐中没有找到北,在一次调查中,碧影跟飘影、风影洗发水有什么区别,连立白的员工都说不清。

20xx年,立白以高于十倍的价格3100万竞得“奥妮”商标,好事多磨难,几年下来,为了这块纠结的商标打了几场官司,20xx年才最终得以拨清迷障。而奥妮市场,尚处于试销阶段,仅仅在重庆、山东等部分市场上市。巧合的是,与立白同为欢喜冤家的纳爱斯,则是不管不顾地砸下几个亿的广告,推广同“奥妮”渊源颇深的“百年润发”洗发水,结果也

是赚了吆喝不见响,百年润发市场至今还没有真正启动起来。作为老对手,“百年润发”的不成功给奥妮带来的肯定不是兴奋,立白原本想让纳爱斯先出牌,自己一方面看看路数,另一方面做足准备工作,岂知双方都遭遇不顺。

奥妮洗发水,做还是不做,是一个问题。放弃的话,缺乏洗发水品类的企业,何以堪称大日化?坚持推进的话,如何确定奥妮的最终推广概念、如何对接立白既有客户、如何运作现代终端,很艰辛,任重而道远。更是一个实际的问题。对于这个课题,思索的不应该仅仅是陈凯旋,还有整个日化界与营销界

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