附件6

公司调研报告范本

一、公司基本情况

股权情况：

人员结构：包括员工总数，一线工人，营销人员，行政管理人员，技术研发人员等人数。

产品情况：包括主要产品、产品销往国家，应用于哪些方面

品牌技术：包括通过的认证，每年投入技术研发经费，科研成果通过省级以上的鉴定，取得的发明、专利，主持的产品国家标准，产品在国内的地位。

销售情况：包括销售额，20##年计划销售额，公司销售盈利状况。

出口情况：包括①公司出口的产品情况②境外办事处或境外投资办厂情况。③参加境外展会情况

行业情况：包括企业所处行业的情况简介（全球市场容量，行业内公司份额，调研的企业在全球、全国的份额）。

二、公司20##年以及未来开拓国际的想法和措施

三、要求解决的问题

四、对我局暨我处的工作建议

 

第二篇：金蝶k3公司调研报告制作详细范例

 

天津xx精细铸造有限公司

 

调研报告

文档作者： xx

创建日期： 20##-12-10

确认日期： 20##-12-10

当前版本： 1.0

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审批签字:

致谢

本次对xx集团公司(以下简称xx)管理信息系统的调研活动，得到了xx领导与员工的大力支持和配合。

特别致谢如下：

特别感谢

文档控制

   修改记录

调研记录

目录

1xx精细铸造有限公司客户概况... - 2 -

客户简介    - 2 -

客户的生产经营特点... - 2 -

客户信息化背景... - 3 -

2 IT基础建设现状... - 3 -

网络建设    - 3 -

操作系统    - 3 -

IT人员力量... - 3 -

3 企业信息化现状... - 3 -

现有系统及运行状况... - 3 -

人员计算机应用水平... - 3 -

4 业务描述... - 3 -

4.1 组织、经营管理... - 3 -

4.1.1组织架构... - 2 -

4.1.2 经营管理：... - 2 -

4.2财务管理：... - 2 -

4.2.1 总账：... - 2 -

4.2.2 报表：... - 3 -

4.2.3       应收应付：... - 3 -

4.2.4 成本管理：... - 3 -

4.2.5 固定资产管理：... - 3 -

4.3生产管理... - 3 -

4.4销售管理... - 4 -

4.5采购管理... - 5 -

4.6仓库管理... - 5 -

4.7技术管理... - 5 -

4.8 本节总结... - 6 -

5 管理及其信息化需求分析：... - 6 -

5.1 管理总体概况... - 6 -

5.2 管理工作缺乏信息化的数据困惑... - 7 -

5.2.1xx主要业务和管理工作还是以人为汇报沟通为主... - 7 -

5.2.2决策所需的管理信息滞后... - 7 -

5.2.3缺乏有效的数据分析手段... - 7 -

5.3 xx内在的信息化管理需求... - 7 -

5.4 xx管理信息化的SWOT分析... - 9 -

6 与友商“用友软件”的公正对比：... - 10 -

7对xx项目的建议：... - 11 -

7.1 系统升级、盘活资产... - 11 -

7.2 财务先导、优化管理... - 11 -

7.3 系统报价（以原有并发许可数为基准）请孙经理定！... - 11 -

7.4xx管理信息化的投资回报分析（这个涉及具体数据，是否写？我分析需要写一些，原因是客户十分关心，难于回避。但可能带来商务谈判的不必要承诺，招致麻烦，请定夺！）... - 11 -

8附录1金蝶公司对信息化潜在风险的预案：... - 12 -

8.1项目风险分析... - 12 -

8.2项目风险的管理和控制... - 13 -

9附录2金蝶公司信息化实施方法论：... - 16 -

项目准备阶段... - 16 -

业务蓝图阶段... - 17 -

系统实现阶段... - 19 -

验收交付阶段... - 21 -

10附录3金蝶公司xx项目实施组织：... - 22 -

项目实施组织架构... - 22 -

金蝶实施团队... - 22 -

xx团队要求    - 22 -

1xx精细铸造有限公司客户概况

客户简介

xx重工机械（集团）有限公司是由成立于1995年10月的天津市xx精细铸造有限公司发展而来。xx成立以来，坚定不移的执行高科技发展战略，在材料科学与工程领域通过高度的产、学、研结合，走出了一条高技术支撑的成长道路，经过15年的发展，现已成为拥有“天津万石发展发展有限公司”“天津立鑫盛科技有限公司”“天津万xx新材料技术研究院有限公司”“天津市xx精细铸造有限公司”四家子公司和控股总公司的企业集团。

天津xx精细铸造有限公司（下简称：xx）是一家研发、生产、销售工程机械、特种装备中耐磨件产品的公司，生产能够替代进口、填补国家空白的铸造业产品。主要产品有摊铺机螺旋叶片、搅拌臂、离心破碎机护板、水泥拌合衬板叶片、沥青拌合站衬板叶片等高铬合金耐磨铸件产品，在摊铺机系列、推土机系列、平地机系列、制砖机系列、水/洗煤机系列、破碎机系列、水泥搅拌站、沥青搅拌站等大型工程机械中都会用使用。以其良好的整体韧性和明显长于其他材料的使用寿命而广受国内外客户的信赖。

客户的生产经营特点

xx是一种面向订单生产的生产类型。其生产经营活动是由一个个订单组成的，尽量减少库存占压，力求产成品的“零库存”。以各种复杂铸件的开发和生产为主体，以订单管理为中心，产品生产的工艺流程标准、原材料种类较少、大量使用模具。生产经营管理具有以下一些特点：

l  组织架构扁平，审批、决策流程效率高。

l  订单报价是取得订单的重要环节，订单报价的高低是决定达成订单的一个重要因素。

l  产品结构设计要求严格，工艺流程穿行为主、交叉少，加工对象单一，生产过程一次成型。

l  质量检验采取自检和客户检验相结合二审制，以客户检验为终审。

l  产成品制造成本结构：料-工-费接近6：1：3。成本控制的重点和方向明确。

l  废品可回炉再造，原材料造成的废品成本几乎为“0”，人工、制造费用造成的废品成本翻倍。

l  按期交货、质量过硬、成本可控构成企业的核心竞争力。

客户信息化背景

自20##年起，xx迈出企业信息化的第一步——实施金蝶k-3 v10.4 ERP，但选择实施方为当时的金蝶合作伙伴——金森公司，因金森公司多种原因，实施效果不显现，处于搁置状态。

2 IT基础建设现状

网络建设

建有比较完善门户网站及内部局域网。

操作系统

客户端情况： windows xp，服务器端：Windows 20## Server。  

IT人员力量

公司内部设有专业从事企业信息化人员。

3 企业信息化现状

现有系统及运行状况

日常办公使用MS Office系统，产品的设计使用AutoCAD软件，企业主体业务和管理使用金蝶K-3 ERP v10.4版。所购买应用模块为总账、报表、销售管理、采购管理、仓库管理、存货核算等，因各种原因实际应用仅为总账、报表、销售管理等局部功能。

人员计算机应用水平

企业管理人员可以熟练操作计算机、现场操作人员稍逊。

4 业务描述

4.1 组织、经营管理

4.1.1组织架构

现状（图）：

调研约定（调研约定即双方初步的共识）：

1、xx的组织架构还在调整之中。

2、金蝶ERP将在现有组织机构内设计企业的流程，如企业的组织机构发生变化，软件可随之变化。

4.1.2 经营管理：

现状：

xx集团总体经营管理走集团化管理的道路，又考虑到现有旗下各实体公司的情况——各自承担研发（研究院）、贸易（万石发展）、生产（精细铸造）的经营任务。总体管理思路将沿袭集团财务总控、各自核算、以领先的技术、过硬的质量及有竞争力的成本优势，赢取客户、树立企业形象。

调研约定：

1、集团各公司可使用金蝶软件同一版本、型号的ERP解决方案：原购买的是k-3 v10.4，可升级至金蝶目前主流产品k-3 v12.1。

2、以xx精细铸造公司为制造业企业主体，实施ERP时应树立起软件实施的“7：2：1”原则：70%软件标准功能、20%行业插件、10%满足企业个性化需求的开发，三者结合帮助客户成功。

3、本次调研以解决xx精细铸造公司的销售、采购、仓库、生产、财务（总账、应收应付、成本、固定资产）等方面管理诉求为范围。

4、针对20##年金蝶合作伙伴实施k-3 v10.4存在的种种问题，双方均表示正视现实，积极解决。金蝶公司有一套严格、科学的实施方法论，实施过程合理地分为项目准备、业务蓝图、系统实现、验收交付四个阶段，试图将实施风险降到最低。

 4.2财务管理：

4.2.1 总账：

现状：

1、xx、万石发展公司分别建立独立的帐套。但xx未启用。

2、现有金蝶系统（k-3 v10.4）可帮助财务人员完成凭证登记、账簿处理及期间（月、年）结转等财务作业。

3、总账与供应链系统不连接，造成数据无法共享。财务数据来源于手工统计，工作量大且有人为错误的概率。

调研约定：

1、因金蝶软件目前主流版本为k-3 v12.1，v12.1的总账功能较v10.4的有长足提高。

2、xx的财务总账因与供应链管理割裂，无法起到对销售、采购、生产等等业务的监控作用。

4.2.2 报表：

现状：

万石发展公司分别仅使用损益表和资产负债表。

调研约定：

1、在xx，现金流量表对于企业现金调控作用显著，应该启用。

2、V12.1的总账自定义报表功能强大，可为企业决策提供数据支持。

4.2.3    应收应付：

现状：

应收应付的管理在总帐中体现，未单列应收应付管理。

调研约定：

1、对账龄缺乏统计。

2、与业务的割裂，难于快速、准确、真实反应应收应付情况。

3、难于信用控制。

4.2.4 成本管理：

现状：

成本的管理在总帐中体现，未单列成本管理。

调研约定：

1、成本管理的重要性：成本在同行业比较的高低，直接决定企业生存的空间，并影响到竞争力。

2、现有成本管理的方式难于有力支持企业战略决策。

4.2.5 固定资产管理：

现状：

固定资产的管理在总帐中体现，未单列固定资产管理。

调研约定：

1、固定资产折旧自动结转。 

2、固定资产卡片保证固定资产账、物相符、卡、物相符。

4.3生产管理

现状：

1、现有金蝶k-3 v10.4中，未购买生产、计划等模块。

2、生产管理人员3人，计划及调度1人，生产统计2人。

3、根据生产工艺，车间划分为煤粉砂车间、树脂砂车间、消失模车间、清理车间和热处理车间，由一名厂长和若干车间主任管理。

4、现有生产管理仍然手工操作，与财务、销售、采购、仓库等系统的数据交换依靠票据传达。

5、物料清单、工艺数据及计划数据不全。

6、生产计划的制定主要依据销售订单的需求——交货期、数量、优先级，结合现有库存、生产能力、成品率排定年、月、周生产计划，计划体系还是建立在经验之上。

7、计划制定后，利用“转序票”在各车间（工序）间流转。在制品管理薄弱、质量检测与工序间衔接不紧密。

调研约定：

1、企业属于按订单生产的模式，计划体系的要求较高，能够按交货日期交货是生产体系首要任务。但手工作业的计划工作显得工作量大、应变能力弱、有出错概率。

2、生产现场管理更多依据操作人员的经验，无数据积累，质量控制、工艺跟踪定量化管理少。

3、客户提供的报表（后附）绝大部分，系统能够解决。

4、探讨应用条码管理。

4.4销售管理

现状：

1、在现有金蝶k-3 v10.4中，录入订单。

2、退货流程不太清晰，返修后的产品与正式出产产品区分不清。

3、销售的价格控制不严格。

4、使用中的一些实际问题待解决，如通用件的销售。

调研约定：

1、销售管理的灵活性应能满足市场、客户的变化。

2、铸造件需要重量、件数（或长度）等的双计量单位。

3、销售订单需要全程跟踪

4.5采购管理

现状：

1、在现有金蝶k-3 v10.4中，未使用采购管理模块。

2、采购计划性较弱。

3、采购申请审批严格，特别是价格。

4、供应商的选拔、评审较弱。

调研约定：

1、采购工作需要流程管理。

2、价格和供应商的管理要有历史数据参考。

3、采购“保生产”的压力大，反衬采购提前期不明、计划性的重要性和紧迫性。

4、一些物料应设置安全库存。

4.6仓库管理

现状：

1、在现有金蝶k-3 v10.4中，未使用仓库管理模块。

2、仓库管理在收料、发货过程中有流程管理，但在产成品内部移交过程中有不签字确认的现象。

3、没有仓位管理，仓库内物料摆放定位感差。

4、有呆滞的物料和产品。

5、存货核算的方法有待加强。（与财务相关）

调研约定：

1、仓库的岗位职责也与生产部加以区分。

2、落实6S管理，特别是仓位管理。

3、ABC分类法的引入。

4.7技术管理

现状：

1、在现有金蝶k-3 v10.4中，未购买技术管理模块（生产数据、PLM）。

2、现有技术管理的职责主要承担产品研发、生产技术支持、QC、外部技术交流（与客户、供应商确认技术指标、图纸）

调研约定：

1、技术资料的保密性差。

2、研发过程、工艺执行过程的审批停留在纸质作业，效率低、难于保留长期记录。

4.8 本节总结

1、公司经营正常，有固定的客户群体，销路顺畅；产能不足，继续扩大产能，有两条途径：A、绝对途径——建厂房、购设备、增人员。B、相对途径——提升管理、提高工作效率，合理安排计划、消除怠工等

2、内部管理有一定的流程，与外部物流（销售发货、采购收货）控制较严格，内部控制有待加强。

3、未实施信息化管理，20##年购买的金蝶k-3 v10.4 ERP系统基本搁置。管理数据的积累有待加强。

4、财务管理起到结算职能，但对业务的管理、控制职能有待加强。

5、各项业务的管理精细化程度有待加强。

6、产品的设计、工艺的改进等核心技术没有集中数据管理、安全程度有待加强。

7、库存占压不大，存货周转5次/年左右，在行业内属中游水平。

8、成本管理的有待加强，降低成本用以提升盈利的空间可观。

9、原IT投资有很大的利用价值，急待盘活这部分资产——升级实施。

5 管理及其信息化需求分析：

5.1 管理总体概况

经过我们的初步调研、了解，xx集团拥用精干的管理队伍，整个集团管理思路清晰，现阶段管理制度建设比较完善，没有明显的簿弱环节。而且有极强的创新思维，早在20##年就提出实施企业资源管理系统（ERP）。但随着集团的快速发展，依托信息化手段提升管理工作显得越来越重要，管理层希望借助一个先进的信息管理平台，提高管理水平，实现动态细化管理，形成企业核心竞争力，快速适应市场和客户的需求，为企业的发展夯实基础。

5.2 管理工作缺乏信息化的数据困惑

5.2.1xx主要业务和管理工作还是以人为汇报沟通为主

xx从管理（者）的角度还无法高效地获取决策数据，除一些订单和总账数据外，大部分经营管理除资料还是以手工方式为主。手工方式使得工作量大，部分信息反馈不及时，各方面的业务数据并没有有效统一，提供的数据可能与实际不一致，很容易就出现各种管理漏洞。

5.2.2决策所需的管理信息滞后

在现有条件下，不能对业务部门上报的业务报表数据进行有效确认，当然也不能起到有效的监控作用，由于存在着重复的汇总工作，工作量大，各方的数据也很难保持一致。

企业领导在公司生产经营决策中，需要对业务运作管理作及时决策，这就需有大量的、及时的、准确的业务、数据作为分析的依据，但是现有以手工汇总数据处理的信息方式，造成管理信息不能及时的提供给企业决策层，以至于导致经验管理，不能有效的帮助企业决策层及时发现问题，做出正确的经营决策。

5.2.3缺乏有效的数据分析手段

当前对管理和决策所需要的数据分析，主要采取手工方式，从财务系统和业务系统取数，无法进一步深化和细化。xx迫切需要以盈利能力分析为主的多角度、多层次的分析，包括从经营模式、客户、产品、区域等多纬度来分析成本、费用、盈力能力，指引决策。

5.3 xx内在的信息化管理需求

xx产品按订单生产，不确定因素多，交货期严格，生产计划复杂等特点。制造过程往往是一次性成型，产品数据采集与维护困难、质量控制严格。在生产经营管理方面主要存在以下内在信息化需求。

u  掌握订单信息——公司主要完成客户订单，自身产能局限、客户的交货期容易调整等因素，造成生产计划随时有调整变更，急需整体了解各订单的执行信息。

u  成本控制——由于市场竞争日益激烈利润空间逐渐缩小，成本控制是企业未来发展的关注点。目前由于缺乏有效的核算工具，成本核算都比较粗犷，按照整个生产过程核算成本，无法辨认实际消耗成本，也就是成本消耗情况无法透明显现，这样对成本的控制极为不利；设计、采购、销售、制造与财务之间信息联动，数据口径完整一致。数据共享促进企业整体经营过程中，全面反映各种成本对象的目标成本、采购成本、制造成本等成本信息。做到事前计划、事中控制、事后考核并改善。

u  预测盈利——达成销售前准确、快捷的报价。因为订单生产经常是非固定模式的，产品结构不固定，没有完全标准的BOM和工艺路线。当市场机遇来临时，企业必须在产品结构设计、工艺路线设计、工具模具设计均未完成，实际成本还未发生的情况下，迅速快捷地报出既具竞争力又有盈利空间的价格。

u  优化生产管理、缩短整体生产周期、提升产能：

——构建一个以销定产、快速响应市场需求的计划作业管理平台：将市场需求通过高效完整的计划系统，快速地分解成可以执行的采购任务和生产任务，从物料供应、产能两个角度保证了市场需求的可执行性，缩短了产品交货周期，保证了销售、生产和采购的高效运营。采用严格跟单的方式进行计划展算和下发，可以让订单式生产的制造企业能够更容易做订单的跟踪，并达到快速反映，随需应变的效果。

——通过对生产过程的精细化管理，将生产进度、资源消耗、生产质量透明化，强化企业生产过程控制和异常情况追溯能力，从而有效地保障生产订单交期，降低不良品率，减少车间在制品积压。

——加强设计管理，减少BOM定额的准备时间，及时进行采购计划的下达与执行。

——提高仓库的备料能力，提前根据生产安排进行齐套率查询，对短缺物资进行紧急协调。对可安排生产的原料进行齐套备料，为及时生产提供前提准备。

——平衡生产计划和产能。由于生产受外界条件影响大，计划变动多，难以作出较优的能力负荷计划，生产负荷不均，人员设备闲置与生产突击加班时有发生，企业的生产能力得不到充分利用。

——完善生产组织。在完成产品的设计和工艺后，才能编制出合理的采购计划、生产计划和生产作业计划。消除各部门、各环节之间的大量信息沟通的不及时，生产组织中避免地发生以下问题：①产品开始生产，才发现有的关键零件还未生产出来或还未订货到位；②制造部急用的原材料、配套件未采购，而暂时不急用的原材料、配套件却已经购回，因而造成库存积压，增加了资金成本；③难以控制加工过程中的重复领料，使材料成本失控。

u  库存控制——提供多种预警方式和分析报表（呆滞料分析，库存帐龄分析，库存配置分析），可有效降低库存，提供库存周转率；完善的仓库管理措施，可以降低库存损耗；虚实仓管理、批次管理。

u  系统拓展、保护IT投资——市场竞争的日益加剧，柔性化管理和快速重组，在企业内部组织结构和业务流程很快发生变化，要求信息化系统建立在强大的客户化开发应用平台上，这个开发应用平台能够使客户快速掌握、快速二次开发、快速配置、快速应用；使企业信息系统能够适应企业管理变革的需要。

本节总结：以上为调研获得的xx公司对于管理信息化的内在需求，我们有信心承诺金蝶k-3 v10.4 ERP产品功能可以满足80%左右，金蝶目前主流产品k-3 WISE12.1的功能可满足95%以上。（这里要不要罗列我们相应模块的功能和价值，有现成的可加。但我建议：不加。因为客户目前的需求不是很多、实施的费用估计也要卡得很严，我们多加功能会给实施带来麻烦，待实施合同谈定后，让实施在蓝途中圈定功能点加以实施更妥。妥否？请定夺！）

5.4 xx管理信息化的SWOT分析

l  优势（S）：

1、拥有良好的客户全体，近年销路不错，奠定管理信息化的经济基础。

2、公司领导的观念具有创新精神，早在20##年就有实施的想法。

3、公司组织架构扁平，执行力优。

4、20##年，实施ERP搁浅的教训可以借鉴。

l  劣势（W）：

1、xx公司处在材料制造业的产业链的最前端，竞争激烈。

2、20##年，实施ERP搁浅的经历造成的心理阴影。

3、基础的管理工作有薄弱之处。

l  机会（O）：

1、一旦ERP实施成功，在与同行竞争、竞标打单的过程中，拥有无形的管理优势。

2、选择金蝶的软件加以实施，挽回原投资（20##年所购的软件），基本满足现有管理需求；如企业生产经营得到发展，可直接升级到金蝶最新版本软甲。

l  风险（T）：

1、如再度实施失败，在企业信心和管理流程建设等方面损失巨大。

2、付出实施成本。

3、如放弃金蝶产品，损失原有IT投资；

4、如选择其它ERP厂商产品实施，增加实施的机会成本。

l  合理的策略：

1、  保留原有IT投资的权益，实施或升级k-3 v10.4ERP至k-3 v12.1。

2、  审慎选择实施方。

3、  秉承“全面规划、分步实施”的原则，实现企业管理信息化。

6 与友商“用友软件”的公正对比：

金蝶公司向来不回避竞争，而且公正地对待每个对手。特别是，客观、公正的比较我们和最大竞争对手“用友软件”之间的差异：

l  用友公司的产品策略为追求市场最大化，多采取并购的策略；金蝶公司更加注重自主研发。业内都认同此观点，有经营策略的保证，金蝶“帮助顾客成功”的理念更能让客户感到放心。

l  金蝶公司的所有产品都构筑在拥有自主知识产权的ＢＯＳ（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　Ｏｐｅｒａｔｉｏｎａｌ　Ｓｙｓｔｅｍ）平台之上，我们的产品在客户自定义配置、二次开放较对手更具有优势，使得软件能够较长时间、较大范围地适应客户因业务发展而扩展的管理需求，最大化的保护客户的IT投资。

l  xx已经采用金蝶软件数年，对软件的操作已有培训和使用。在使用软件连贯性、系统兼容性上，都可使得项目实施风险降低。

l  价格因素：xx原有金蝶ERP10.4版本可升级至金蝶ERP12.1版本，价格比较全新购入用友软件自然具有优势。

7对xx项目的建议：

7.1 系统升级、盘活资产

我们认为：用最小的代价将将现有的金蝶ERP系统重新使用起来是xx企业信息化项目目前最为优化的方案。我们建议：升级原有系统至金蝶k-3目前主流版本k-3 v12.1,为降低实施风险和保证合作长期的可靠性，建议选择天津地区金蝶软件公司全资子公司——天津金蝶作为实施方

7.2 财务先导、优化管理

     就目前xx管理信息化需求的重要性和急迫程度来看，“实现财务管控业务、获取数据支持决策”是最为快捷、有效的途径。我们建议：在原20##年购置财务总账、报表模块的基础上，增加“应收管理、应付管理、固定资产、成本管理”等模块，实现财务系统全面功能，加强内控、支持决策。

7.3 系统报价（以原有并发许可数为基准）请孙经理定！

系统升级：

增设模块：

7.4xx管理信息化的投资回报分析（这个涉及具体数据，是否写？我分析需要写一些，原因是客户十分关心，难于回避。但可能带来商务谈判的不必要承诺，招致麻烦，请定夺！）

1、挽回原有软件投资5.5万元。

2、本期项目投资：（上述报价，例如：7万），年度的维护、服务费用

3、实施成功年度收益预测：预估50万（理由：我从侧面了解，他们的产值在5000万左右，以1%计算一很保守）

3-1 降低物耗、缩短生产周期，直接减低产成品成本，约计：30万

3-2 降低库存水平，节约资金，约计：20万

3-3 难于计算的收益: 增强内控、规避风险；提高工作效率、

3-4 无形的收益：提高企业商誉、树立形象。

4、结论：实施当年内，收回投资；年度盈利率=收益/维护、服务费用超过1000%。

8附录1金蝶公司对信息化潜在风险的预案：

8.1项目风险分析

任何一个管理信息系统的实施都存在一定的风险，存在风险的原因有多种，企业对系统从选型开始到系统上线的实施全过程中存在的种种主要风险要有系统性的认识，从而建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制，提高企业信息系统的实施成功率。 就需要我们本着务实的原则，及时总结和认真看待，正确协调和解决。

      1、企业的高层领导的决心与认识，强有力推动和支持是最成功的决定因素

制造公司的ERP系统的应用，将涉及到制造公司的管理观念变革、手段创新、资金投入、人才改造等诸多因素，决不是企业几个计算机技术人员、质量管理部、和实施顾问能做到的，需要决策层的支持与参与，否则就会遇到许多方面的阻力，包括技术、管理、业务流程整理及人员等，直接影响项目实施的成败。

      2、从企业实际出发，本着务实的原则，明确项目实施目标

ERP系统并不是万能的，不要把企业解决不了的问题放在系统的实施目标上。要从企业基础管理做起，正确界定项目需求分析和目标，开展管理创新和实行业务流程重组与整理，制定阶段性目标，因为企业的管理是有层次的，不同实施阶段有不同的应用效果，实施ERP系统的成果也就有层次和阶段之分。

      3、重视现代企业管理模式的建立与优化调整

ERP系统的实施，实质上是对企业现有的不合理的管理机制和管理流程进行改革，而不是想方设法使系统去适应原有的不合理管理机制与管理流程，那样必然会导致系统实施的失败。

8.2项目风险的管理和控制

对信息系统项目实施过程中发生的或可能发生的各种风险进行管理和控制，是贯穿企业信息系统项目实施全过程的重要内容。

对于企业信息系统项目实施的风险进行管理，首先需要对企业信息系统项目本身有着深刻的认识和理解，通过理解去识别项目潜在的各种风险。在最初的项目理解阶段，识别的潜在风险可能数量很多；经过评估项目风险管理的控制点，对潜在风险进行筛选，去除那些可以运用通常的项目管理措施加以避免和克服的潜在风险，从而使双方实施人员可以将精力集中于那些为数不多的剩余风险上；在确定了剩余风险后，有的放矢地进行相应的管理和控制，最终使实施的整体风险能够得到有效的控制。

项目风险管理可以分为四个步骤：识别风险、衡量风险、管理风险、监控项目表现。 需要注意的是：风险识别是贯穿整个项目实施的全过程的，而不仅仅是项目的开始阶段；可能的风险包括各种内部因素和外部因素；

下面列出了在项目风险管理时需要考虑的风险内容和控制风险的方法：

l  项目外部风险

l  技术风险

l  项目实施风险

l  系统推广风险

9附录2金蝶公司信息化实施方法论：

金蝶公司在总结了近80万家企业成功实施系统的基础上，得出了实施ERP系统完整的、科学的“实施方法论”，并称为KINGDEE WAY实施方法论。在实际的实施工作中，我们将根据设备板块具体情况，应用这一“方法论”，确定“设备板块管理信息系统项目实施关键节点、策略和实施计划。

                                金蝶快速实施方案

项目准备阶段

项目准备主要是针对项目人员，项目计划和项目有关初始约定的一系列相关活动。项目准备的主要任务是根据项目解决方案和企业情况，解决项目做到什么，做什么，如何做，谁来做的问题。

²  项目准备阶段主要工作任务

项目前期准备：为项目实施作好相应的准备工作，包括前期项目分析、公司业务研究等，同时最重要的是项目开始启动，即以书面形式通知设备板块作自己的项目准备工作，使设备板块在开始就参与进来；

项目实施调研：研究方案或合同，编写实施调研报告，设定总体实施目标和过程；

建立设备板块项目组织（通常包括项目实施指导委员会，项目实施小组，业务职能实施小组等）；

金蝶与设备板块共同商讨项目总体实施计划大纲、接口开发计划和项目公约；

召开项目启动大会。

²  项目定义阶段主要工作成果

《项目调研报告》

《项目公约》

已经确认的《项目实施计划》、《接口开发计划》

《阶段实施报告》

²  项目准备阶段Kingdee Way工作流程

²  项目准备阶段，达到下列实施目标

建立设备板块与项目实施要求相匹配的项目组织与管理体系；

通过共同设定项目总体实施目标，使金蝶项目实施团队和设备板块实施团队形成目标共识；

通过项目准备的沟通，使金蝶和设备板块明确项目实施过程和任务，以及承担的角色；

建立项目公约，明确项目角色和责任，以及项目任务完成考核管理办法，项目沟通方法的约定等。

业务蓝图阶段

²  业务蓝图规划

业务蓝图规划是指导在初步掌握系统标准业务处理的基础上，参照标准业务规程库，将设备板块自身的业务流程转化为能够在新系统中处理的业务流程，形成设备板块应用的新系统业务蓝图。

业务蓝图规划阶段主要工作任务

1、 进行集团信息化理论及标准产品培训；

2、 进行经典规程学习、研究

3、 进行现行业务流程整理

4、 根据业务流程整理的结果，分别对现行业务流程与系统流程对应的结果进行记录；

5、 根据现行业务流程对应的结果，制定设备板块新系统业务蓝图草案。

业务蓝图规划阶段主要工作流程

业务蓝图规划，达到实施目标

6、 本阶段的主要工作目标就是指导设备板块对自身的主业务流程进行整理，并形成新系统的业务蓝图草案。

7、 培训设备板块人员初步掌握系统的标准处理流程；

8、 建立设备板块应用业务蓝图草案；

²  业务蓝图实现

蓝图实现阶段是将规划所定义的企业业务蓝图，通过建立企业业务处理特征的业务仿真系统环境，模拟实现业务蓝图即业务测试，从而确定企业实际业务处理规范，并以此为基础，建立起新系统业务应用框架、业务运行业务规程、数据准备方案、系统上线方案、客户化方案等一系列企业系统应用的策略和方针，最终确认业务蓝图。

业务蓝图实现阶段主要工作任务

本阶段主要工作任务是以仿真方式运行系统，确认业务蓝图。并在此基础之上建立起新系统业务规程、上线准备方案、单元上线方案、最终用户培训方案、定义客户化方案等，建立起企业整体应用的系统框架；

1、准备业务仿真系统的静态数据和业务数据；

2、仿真运行关键业务流程；

3、确定基于系统的业务蓝图；

4、制定客户化方案；

5、制定系统数据准备方案、系统上线方案。

工作成果

1、《原型调研报告》

2、《流程改进报告》

3、《物料编码规则》

4、《操作规范书》

5、已经确认的《新业务流程报告》

6、《阶段实施报告》

工作流程

    见图：Kingdee Way-“蓝图实现”工作流程

²  蓝图实现阶段，达到实施目标

本阶段的工作目标是在上阶段业务蓝图草案的基础上，选取代表企业业务的典型数据，建立模拟系统。指导设备板块对照系统进行业务仿真运行，对业务蓝图进行进一步修订，最终确定系统应用框架，建立起企业整体应用的新系统业务蓝图。

1、建立新系统业务规程；

2、建立系统数据准备方案、系统上线方案。

3、确认并提交设备板块化方案并进一步修正并最终审批通过业务蓝图。

系统实现阶段

²  上线准备

上线准备阶段要为各系统模块上线做全面的准备。具体讲，上线准备阶段需要为系统上线阶段准备出符合系统运行要求所必须的静态基础数据，也包括完成系统上线前的人员和环境准备各种任务。

上线准备阶段的具体工作如需要准备会计科目、组织结构、角色分工、系统权限及人员等基础数据；全面上线系统所需要的应用网络硬件、软件环境，为系统上线阶段做环境方面的准备；建立企业集团管理系统应用策略与规程，培训出能够操作信息化系统的应用人员，以保证系统能够安全、稳定的运行。

上线准备阶段主要工作任务

1、完成企业静态数据编码方案规划和设计，制定系统数据装入策略和计划；

2、按照系统要求及编码规则完成企业静态数据准备；

3、负责完成网络硬件、软件运行环境的检查工作；

4、完成集团管理系统应用配置；

5、完成系统应用策略与规程；

6、项目实施小组完成企业最终操作用户的培训工作。

工作成果

1、系统运行所需数据清单

2、系统运行所需数据准备完成确认单

3、阶段实施报告

工作流程

上线准备阶段，达到实施目标

1、确定企业静态基础数据的编码规则，实现企业基础数据的代码化管理，以保证信息化系统的高效运行；

2、准备静态基础资料数据，如ERP系统需要的会计科目体系、报表模板设计等；

3、准备安全、有效的网络硬件、软件环境，以保证信息化系统顺利的上线；

4、完成企业信息化应用策略与规程的建立，以保证信息化系统能够在企业安全、平稳的运行；

5、完成企业最终用户的培训，以保证企业能够有合格的操作人员熟练的应用信息化系统。

²  系统上线

系统上线是指依据蓝图实现阶段的规划以及系统上线准备计划，将企业现行数据与业务切换到正式的系统之中，实现设备板块静态数据、动态数据的切换以及企业业务的正常运行的过程。在这个阶段过程中，如果出现业务蓝图的业务流程与系统及业务不对应，致使流程无法顺利运作，可以根据业务试运行情况，对系统模块和流程进行调整，以保证整个系统的稳定运行。

系统上线阶段主要工作任务

1、完成系统初始化准备和静态数据装入系统；

2、完成系统初始化，并对初始化数据进行核准、确认；

3、进行新增业务单据的处理。根据业务处理周期，在期末出具主要业务报告，并对报告数据进行核准、确认。

工作内容

1、在顾问的指导下，由设备板块项目实施小组、业务职能小组人员负责完成系统初始化准备和静态数据装入系统；

2、设备板块项目实施小组负责指导，由业务职能小组完成系统初始化，并对初始化数据进行核准、确认。

3、业务职能小组成员按照系统上线方案要求，进行新增业务单据的处理。根据业务处理周期，在期末出具主要业务报告，并对报告数据进行核准、确认。

工作流程

在系统上线阶段，最重要的实施成果是对业务上线结果进行确认，这标志着系统运行的初步成功。

实施成果包括

1、系统初始化培训确认

2、系统初始化确认书

3、业务上线确认（Milestone）

验收交付阶段

验收交付是对在项目实施周期内，已完成的实施成果进行总结，并确认金蝶和项目组所做的项目实施工作，确认已达到的项目实施目标，通常称为项目的验收交付。

通过验收交付阶段后，代表项目终止。并可将系统移交到售后服务。

²  验收交付阶段主要工作任务

整理项目实施文档；

项目实施总结；

召开项目验收会。

顾问组在完成项目验收交付的同时，必须及时完成服务的移交，使服务部门及时指定服务技术支持人员，为设备板块信息管理系统提供运行支持维护服务。

²  工作流程

²  验收交付阶段，达到实施目标

对模块和系统的实施和应用成果，进行确认；

对设备板块在项目实施周期内所做的实施工作进行确认；

对项目进行总体的总结；

为引入服务做好铺垫工作。

10附录3金蝶公司xx项目实施组织：

项目实施组织架构

成功的信息化项目实施必须要有高效的组织保障，严格的组织规范。金蝶建议xx信息化项目的实施由金蝶公司和xx双方分别成立项目组织，科学合理分工、紧密协调合作，共同完成项目的实施工作。

为了保证xx系统上线，金蝶实施团队由项目总监、项目经理和各专业实施顾问组成。

金蝶实施团队

总体组成员如下：

xx团队要求

（1）    项目组长和项目组成员工作职责

项目组长工作职责：

l  检查考核项目组织实施工作。审批和保证项目投资落实，确保项目实施按计划进行。

l  组织项目阶段实施鉴定。

l  负责每月召开一次实施专题会议,协调解决实施问题.

l  与ERP公司实施顾问一起协商制订项目实施计划。

l  在ERP公司实施顾问的协助下确定项目实施目标及验收指标。

l  组织项目实施工作。

l  负责与ERP公司实施顾问的联络，并确认实施工作记录、接收各种实施文档。

项目小组职责：

l  与供应商公司实施顾问共同商定业务蓝图。

l  组织相关部门和人员进行系统上线工作。

l  负责信息系统在本公司和本部门的推广培训工作。

（2）    项目人员能力素质要求

根据信息化项目的特点，需要建立信息化项目小组与ERP公司配合进行日常业务蓝图的规划和系统应用及推广活动。为了保证项目实施的顺利进行，要求制造公司的项目小组成员需要达到一定的能力水平，具体的能力要求包括：

l  项目小组成员具备基本的计算机操作能力，至少达到能使用OFFICE软件完成简单工作的水平；

l  项目小组成员熟悉本部门整体业务情况，配合ERP公司进行业务蓝图的规划和改善；

l  项目小组成员具备一定的学习和沟通能力，以保证对新系统的掌握和推广工作顺利开展。

（3）    项目项目人员时间要求

项目小组成员一般均为公司各个业务部门的主管或骨干，日常业务工作比较忙，但是为了保证项目按预定计划进展，要求项目小组成员的工作时间优先保证信息化项目工作的完成。

（4）    信息化项目的意识树立

公司高层领导需要在公司内部进行信息化项目的宣传，统一公司各个业务部门的思想认识，使公司各个业务部门对信息化项目的开展做好相关的准备工作。

公司各个业务部门对自己的业务提前进行梳理，确定本部门的信息化项目需求和目标，整理本部门日常工作当中涉及的业务单据和报表，以保证项目调研工作的顺利开展

最后，预祝xxERP项目能够圆满的成功！

                                               天津金蝶软件公司