MBA案例分析报告

课程名称 :人力资源管理

案例名称：洛阳S公司家族企业控制权之争

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洛阳S公司家族企业控制权之争案例分析报告

一、如何理解战略性人力资源管理的意义？本案例是否说明“人力资源管理”是企业第一把手的首要任务？

本案例较好地体现了人力资源管理在企业管理中的战略地位。战略性人力资源管理的意义主要体现在以下几个方面：

1.战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比有了质的飞跃，人力资源管理开始进入职业决策层，人力资源管理的规划和策略与企业的经营战略相契合，“人”作为一种资源，甚至作为核心资源，被纳入企业管理决策当中，这不仅使人力资源的优势得以充分的发挥，更给企业的管理注入生命和活力，确保实现公司战略目标。

2.战略性人力资源管理强调通过人力资源规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源管理配置的目的，强调人力资源与促织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略性让人力资源管理把人力资源提升到战略地位，就是系统的将人和组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。

3. 战略性人力资源管理不仅体现在对企业全体员工的管理，而且还应重点体现在企业对核心员工的管理上，核心员工或核心层的员工对于企业经营成败起着至关重要的作用，因而具有战略意义。本案例中体现了核心人力资源管理的重要性，应该对企业有重要影响的人格外重视，并把它作为企业第一把重要的职责。

本案例体现了“人力资源管理”在企业管理过程中的重要作用，是企业的第一把手的首要任务。此外企业人力资源的战略制定、规划和实施，核心重要人员的运用和管理，以及管理过程的的家族成员的管理这些都是企业第一把手的首要任务；

二、家族企业的人力资源管理有什么样的特点？应如何避免本案例中所出现的问题？

家族企业的人力资源管理有非常突出的特点，结合案例反映的问题，主要有：

1.制度不规范。没有统一的管理规章制度，管理比较随便，基层管理和周围环境建设缺失，没有具体的规章制度，使员工无章可循，有利而无心；另外管理职责不明确，企业主管对人力资源的工作进行干涉，是人力资源部门的职责不能很好的发挥，智能受到限制，在管理过程中，人治大于法治。

2.激励机制不健全。没有有效的激励机制激励员工，使员工工作热情低落，无动力；家族企业对人力资源管理的观念淡薄，导致对员工关怀不够，使企业缺乏有力的人力资源支持。

3. 家族领导者的决策随意性较大，且规范性与可操作性不强。在人力资源制度建设和执行中，表现出很多不规范之处。

要避免本案例中出现的问题，我们认为要关注以下的问题：

1.加强企业高层领导之间的沟通和联系，有冲突应立即解决，不能是冲突加剧到无可解决的地步再解决，可以定期在一起讨论企业发展，保证大家同心协力为公司发展作贡献，避免内讧发生。

2.建立规范的人力资源管理体系，家族企业的企业主和家族成员要自觉用制度来约束自己，通过规范的人力资源管理体系形成管理人员能上能下和职工能进能出的用人机制，实现人力资源管理由“人治”向“法治”的转变。

3.加强高层领导者的道德修养，形成开朗豁达宽广的心胸，采用光明磊落的方法解决问题。

三、如果你是本案例中的最高决策者，你将怎样处理本案例中的家族成员纠纷？

首先，建立战略性人力资源管理，使家族以外的人也能进入领导层，使决策更科学更全面，避免第一把手个人决策的失误导致整个企业受损。建立健全企业各种规章制度和人力资源管制度。

然后，家族成员间应加强沟通，善于发现隐藏的问题并及时解决，朝共同的目标努力。建立和谐的企业文化，并使之深入管理者和每一个员工的心中。

最后，要把想法和理论付之行动。一切行动都以实现企业利润为目标，把其他的利益放在次要的地位。避免互相的猜忌，使重要的决策能够采用多人决策的方法，平衡最高层领导者的人力资源管理策略，才能避免出现案例中的问题。

 

第二篇：海尔--MBA高效人力资源管理案例

海尔--MBA高效人力资源管理案例

张瑞敏借鉴国外先进企业的管理方法，提出了具有海尔特色的OEC管理模式，即海尔模式。OEC管理，是Overall、Every、Control and Clear的缩写，即O—Overall（全方位），E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）和C—Control（控制）、Clear（清理）。OEC管理也可表示为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即“日事日毕、日清日高”。

OEC管理由三个基本框架构成，即目标体系、日清控制体系和有效激励机制。这三个体系形成了一个完整的管理过程：首先由目标体系确立目标，然后由日清体系来保证完成目标的基础工作，日清体系的结果与激励机制挂钩来激励全企业向目标努力。

目标体系将企业的目标层层分解，量化到每人、每天做的每件事，做到人人都管事，事事有人管。每个人都清楚每天要完成的每件工作，再小的事都有明确划分，甚至每一块玻璃、每一个地段，都标有责任者的名字。

“日事日毕、日清日高”体系包括两个方面，即“日事日毕”和“日清日高”。

“日事日毕”，即对当天所发生的种种问题在当天解决，防止问题积累。员工使用的3E工作记录卡，用来记录每人每天对每件事的日清过程和结果。每个车间都设有“日清栏”，从中可以一清二楚地看到每天的质量、纪律、工艺、文明生产、设备物耗等情况。质量状况在日清单上每二小时公布一次。

“日清日高”，即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高，每天寻找差距，以求第二天干得更好。在海尔车间里，可以看到在每个班组的工序那里都挂有一块牌子，牌子上写着班组每个员工的名字，名字底下分别贴着一些绿色或黄色或红色的圆标签，这些颜色代表该工位是否处在正常状态下。

当日的工作必须当日完成，同时还要找出差距、问题，提出改进措施。每一个班组都有一块日清日高栏，每天每人的工作数量、问题、表现情况等一目了然，而且与个人的工资收入直接挂钩。工人持有“三E卡”，每日奖罚数据都能反映出来，工人可以自计日薪。管理人员则每人都建立“日清”台帐。

激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔的激励机制坚持两个原则：一是公开、公平、公正，通过3E卡可明确地计算出日收入状况，使员工心理有数；二是计算依据合理，如海尔实行的“点数工资”，就是从多方面对每个岗位进行半年多的测评，并且根据具体条件的变化而不断进行调整，又如“计点工资”，将一线职工工资100％的与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上对一、二、三线的每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩。

在激励的方法上，海尔多采用即时激励的方式，这也体现了“日清”的精神。如在质量管理上利用质量责任价值券，员工人手一本质量价值券手册，手册针对每一个缺陷明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱。发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收。质量券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。

实行“三工并存、动态转换”的激励政策，促进员工不断提高。三工即优秀员工、合格员工和试用员工(临时工)，他们在收入和福利方面各有区别。“三工”之间可以动态转化，根据所做的贡献或所犯的错误，给员工分类，可上可下，这样能时刻激励员工提高能力和素质。

实行合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组和SBU班组的“班组升级”制度。

另外，海尔还设立海尔奖、海尔希望杯奖、职工合理化建议奖等多项奖，又采用职工姓名命名小改小革等形式，对职工进行精神激励，激发员工的工作热情。

问题：

1、为了保证OEC管理成功，海尔采用了什么绩效评价方法来评定雇员的工作绩效？请说明这种绩效评价方法的实施步骤。

2、海尔的“计点工资”制度与计件工资制有什么区别？计件工资制有什么优点和缺点？

3、海尔通过人力资源管理手段实现“日事日毕、日清日高”，请列举出你认为最有效的两个人力资源管理活动，请简要陈述理由。

4、海尔对人的严格管理虽然可以督促工作有条不紊、持续提高，但过于“精细”的管理会让人丧失主动性、创造性和积极性。请从人力资源管理的角度用150~300字说明OEC管理潜在的危害。来源:考试大-MBA考试