管理学论文 关于管理学

关于管理学

——《对日本科姆?Ｄ?加尔逊公司的分析》

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最近在看村上春树的《日出国工厂》这本书，他说了几个工厂的事，对于书中所写我有些感触，其中的成功案例让人印象深刻，也让我想起了一些关于管理学的知识，我就拿他所写的公司举例，来说明我对于管理学方面的浅解。

下面我选出其中一个来做一些分析：

案例：

日本科姆?Ｄ?加尔逊公司（后文中“科姆”为其缩写）公司是日本著名的服装公司，公司的服装文化理念是NATURAL（即“自然的”）。是日本二战后的历史文化变迁中形成的一家公司。之后，它独特的自然主义文化倾向和富有生命力的服装款式赢得了日本乃至世界的青睐。

分析：

1、 准确把握市场文化心理

日本二战后的历史文化变迁后，尽管在七八十年代因为革命退潮，政府镇压、社会结构的垂直性和水平性的分化，导致日本五六十年代强大的左翼文化，尤其是六十年代后半期出现的反文化（COUNTER CULTURE）和激进主义遭到了冻结。但随着六十年代那一代经过左翼文化和反文化洗礼的人的成长，并慢慢开始掌握社会的主流话语权和地位，日本开始出现大量的“温和激进主义”的商品。科姆公司就是在这样的背景下，用它独特的自然主义文化倾向和富有生命力的服装款式抓住了这个契机，认定了公司的发展方向。这就体现了科姆公司对市场文化心理的准确把握，这也是科姆公司成功的基石。

2、正确选择组织结构形式

科姆公司企业采取直线型组织结构形式。服装设计和企业战略规划均由川久i保玲完成，直属一名主管，其任务是负责协调服装纸样设计师的工作，把川久保玲的设计图送上现实的生产线以及监督生产部门。生产部门则主要按照纸样技师写的缝制指示，决定布料的数量、纸样的运用等事项，一集确认纽扣数、拉链数、衬衣量，使之可以配套，以便使用若干物品即可以确保衣服缝制出来，然后拿去工厂，最后便可确认成品。根据管理学，直线组织结构形式公司优点是结构比较简单，所有的人都明白向谁报告和谁向他报告，责任与职权明确，故做出决

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定比较容易和迅速。缺点是在于组织规模比较大的情况下，管理职能过于集中，容易产生决策失误。科姆公司根据自身的规模做出了组织结构的正确选择，这使这个公司走的更加远了。

3、弱化局部，系统优化

科目公司在确认成品后，把所有的衣服制作都承包给外面的制衣厂。所以科姆公司本身只负责衣服的设计和销售，本身不从事生产，这极大地减轻了运营成本，也弱化了生产部门的职权，这里从管理学的角度来看，对于所有真实存在的系统而言，他们都有一个共同之处，整体的各个部分相互依存。局部的功能得以改进，整体的效率不一定会升高，还甚至会因此受损。有时改进系统的最佳策略正是弱化局部，让他的精确度和效率降低。科姆公司如此做，相对地集中了人力物力，投入了服装产品创新上去，使得产品更好地占领了市场。因此，科姆公司在自己的规模之上，稳步前进。

4、明确目标，坚持理念

科姆公司因为其独特的文化理念和设计风格，必须依赖川久保玲的设计才华，所以科姆公司始终注意保持公司规模，不盲目扩张，使得整个公司始终保持决策灵活迅速的优势，能够及时准确把握市场变化，做出调整。这里我就想起了另一个老师讲过的案例，关于星巴克咖啡。原先星巴克咖啡是CEO霍华德?舒尔茨以给“高端人士服务”为宗旨的把自己公司的独特风味的咖啡带给大家而开的。它的服务并不快捷，而且一杯咖啡的价格能让那些吃廉价邓肯油炸饼的人吓晕过去但是，每个星期依然有200万美国人蜂拥到星巴克咖啡馆去品尝穆哈上等咖啡。尽管所开咖啡店的销售额在下降，但是星巴克咖啡公司仍然快速扩张，这是开端。渐渐的，星巴克开始合并各种快捷咖啡的公司，盲目膨胀发展，变成了可以提供廉价快速咖啡的普通咖啡店。现在，星巴克咖啡虽然还是开在各个大街小巷。但是它却已经失去了 原先的高端品质，变成了和其他咖啡店的仿制品。不再是那个优雅，高层人士聚集地，而是普通中层可以随意进出的咖啡馆了。这就与科姆公司的理念大相径庭了。我想，这一理念也科目公司成功最主要的原因。

5、专心强项，发展创新

根据管理学，在自身资源有限的情况下，通过整合外部资源，为自己所用，并且集中自己的优势，把工作重心放在高附加值的工作上。科姆公司与传统的那些一件一件缝制独自设计的东西的所谓DESIGNER BRANAD（以著名设计师命名的商品）不同，科姆公司采用的赢利模式是在普通工厂做好，缝上商标销售的模式。这种模式在当时的时装界并非十分普及（当时的时装界还主要是DESIGNER BRAND模式居多）。科姆公司也不涉足其他领域，不搞有名无实的所谓多元化经营，也不一味追求高利润率，而是专心致志地在服装设计上下苦功，严格保证质量，独创布料，完善设计和服装文化，突出核心自然主义，走高端路线，不随着品牌知名度的提高而盲目扩大生产。产品供应的稀缺和巨大的知名度，反而增加了广告效应，更有利于产品占领市场。

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6、突出企业文化

一般情况下，企业员工身着公司的衣服，都是强制的，而科姆公司却是员工们心甘情愿的。这里举个例子，在科姆公司的法国分公司的总经理是一个法国人，过去这位法国人以前都身着一丝不苟的没有一丝褶皱的衣服，在科姆公司工作一段时间后，他完全自愿的换上了公司的衣服，在下班之后也是如此，这便可见公司文化的向心力。另外，科姆公司尤其重视服装一线销售人员的专业培训，主张把公司自然主义的理念尽可能传播给每一个顾客，但又重视顾客本身的选择自由，他们只负责提供咨询，并不把自己的意见强加于顾客，以此来培养自己的顾客群。他们把自己的企业文化潜移默化中传输到了客户的心中，让客户感受到的不只是商品，还有其中的文化。客户群的支持才是企业长远走下去最重要的支柱。

总结：

以上就是我对于科姆公司成功在管理学方面做出的部门解释。科姆公司良好的运用了管理学方面的各种知识，使得它在一个萧条的环境下变成了成功的典范，也造就了川久保玲这位神话一样的设计师。

管理学的博大精深我还只领悟到皮毛。但是着短短的8节课已经让我产生了浓厚的兴趣。往后的生活中，管理学一定还会不断影响我。

i 川久保玲（かわくぼ れい；英文：Rei Kawakubo）是一位日本的服装设计师，出生于东京，毕业于庆应义塾大学。19xx年代前期，她以不对称、曲面状的前卫服饰闻名全球，受到许多时尚界人士的喜爱。此外，日本的知名服装设计师当中，川久保玲是少数几个未曾到国外留学，而且未曾主修过服装设计的特殊设计师。

 

第二篇：管理学案例分析论文----现代管理理论对浙江民营企业管理实践的影响与启示

《管理学案例研究》 案例分析报告与论文

姓名： 王懋栋 学号： 200805070216 班级： 电子信息工程081班

授课教师： 吴倩

20xx年06月27日

案例一

激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。

下面我就通过韦尔奇激励员工的经验来分析GE员工激励机制的成功之道。

韦尔奇第一条经验是告诫员工不要甘于碌碌无为，有这样想法的员工应促其另谋高就。 通过这条经验韦尔奇让他们了解到在这个公司不能甘于碌碌无为，并鼓励他们勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。如果 GE 不能让员工改变窝囊的感觉，就应该另谋高就。韦尔奇会辞掉那些让员工产生这样心态的经理和那些不能与员工打成一片的经理。

韦尔奇的第二条经验是不断提高员工队伍素质，提升好的，解雇差的。 在以人力资本为依托的经济发展期，人才优势成为最重要的发展优势，人才竞争成为最具有全局影响力的竞争，谁占领人才制高点，谁就赢得发展的先机和主动，人才是企业实现持续稳定有效发展的关键。素质是一种能力，一种责任，一种胸怀，一种自我约束能力，对自身要不断提出新的进取目标，对企业要具有强烈的事业心、责任感和奉献精神。高素质的员工队伍就是企业的财富，是知识经济及高新技术的人力资本和无形资产，也是促进企业与生产发展的动力及基础。企业真正的核心竞争力，是企业所有人的勤奋加智慧，智慧来自于用知识和技术武装的头脑，企业的能量是每一个人的能量之和，企业能否做好取决于这个能量，企业只有不断完善岗位成才促进机制，不断提高职工队伍的整体素质才能生存得更好，走得更快，走得更远。

韦尔奇的第二条经验是通过给每个部门的员工划分等级来评估员工业绩。韦尔奇至少一半的时间花在动态的评估上，为的是让每个人都知道自己所处的位置。第一类的占 10% ，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占 15% ；第三类是中等水平的员工，占 50% ，他们的变动弹性最大；接下来是占 15% 的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占 10% ，我们只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。让员工们明白他们有上升到第一或第二类的可能，他们有机会选择何去何从，他们中最好的那些人才会得到股票期权的奖励。

韦尔奇的第二条经验是不要给员工制定太多的目标，而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性。创造能力也就是一个企业的研发部门成功与否的决定因素，也是社会进步的必要因素，想想社会不在有新的事物产生了，会是一个什么样的社会，所有的事物都一样，人人都知道的，就没有什么意义。目标定的太多会让员工工作压力加大，不知道要先完成那个目标，最好的是先完成一个，当取得一些成绩后，甚至可以把生产线停下来，大家一起出去庆祝下，充分鼓励员工的积极性。 韦尔奇的第二条经验是不仅要给予员工精神鼓励，还要给予物质奖励。 我相信大多数人为企业服务的主要原因之一是利益，所以我相信物质激励应该是最重要的。物质激励包含的范围很广，不仅仅是加薪那么简单。比如你给每个员工一个独立的办公室，很多人会把它看成精神的激励，但如果在这个独立的办公室里放上一个破烂的办公桌，我相信谁坐在里面都不会产生被激励的感觉。所以，这也应该属于物质激励的范畴。物质激励的重要性是显而易见的，因为物质是人类生存的基础，衣食住行是人类最基本的物质需要，从这层意义上说，物质利益对人类具有永恒的意义。国外企业对物质激励是十分重视的，认为这是激发人的动机、调动积极性的重要手段。因此，还建立了一定的工资制度和工资政策，与绩效考核紧密结合。在我国，由于大多数人的物质生活水平还不高，采取物质激励的效果可能会好于精神激励。

很多人认为精神激励的作用更长久，我却认为它很可能只起到短期作用。比如上司对某位员工进行公开的表扬甚至发证书，那么这位员工不仅会产生荣誉感，也会由此萌发加薪或升职的愿望（因为他会把表扬看成一个信号），如果仅仅只有表扬而无任何动作，这种激励的效果恐怕很难

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实现。也就是说，精神激励的效果同样需要物质激励来巩固。

实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。

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案例二

按照课本的定义，多元化战略是指企业生产或提供两种或两种以上的产品或服务的经营行为。 多元化战略是企业发展到一定程度后要想继续获得持续发展的一种战略选择，但并不是必然选择。多元化战略可以降低风险，但多元化本身就是一个风险。正确的多元化战略可以使企业获得持续快速发展，如通用、三菱等。但多元化战略不当会使企业的新事业遭受重创，甚至影响现有事业，乃至整个企业的前途命运，如巨人集团等。同样坚持专业化，集中有限资源发挥最大效用，做大做强的企业也有很多，如微软、诺基亚等。是否选择多元化，选择何种多元化，对于不同企业来说因为自身情况、竞争环境、企业目标等的不同而不。对于一个企业战略选择来说，我坚持，适合的就是最好的！

天胜集团所面临的困境具有很强的典型性，用一句话来概括就是：“行业衰退，主业放缓；副业上马，多元发展；曙光初现，又遇困难”。 天胜公司凭借着优秀的制造能力、供应链管理能力和成本控制能力，已经占据了全球集装箱市场40%左右的份额，要想进一步扩大市场份额其实也不大可能。目前天胜集团正处于整个行业发展速度相对放缓的平衡阶段。一般而言，集聚阶段是企业实力最强、风险最小的多元化最佳时机，在这一阶段甚至更早，企业就应发展非核心业务，培养种子业务或平台业务，以获得战略主动。然而尽管陆哲明在升任副总经理之初就首先提出了寻求二次增长的议题，可是实际采取行动还是拖延至了第四阶段。这一阶段由于受行业衰退的影响，企业多元化内在需求开始升温，企业已到非进即退、背水一战的关键时刻。 一个公司为了扩大自己的规模，追求多元化也是必然的，但天胜忽视多元化是否是必需的，是否符合公司长期发展。早在96年，首次研究多元化企业的获利性的高特（M。Gort），就指出“多元化与利润率间基本不存在相关性”；至987年，帕勒普（K。Palepu）利用“熵”值分析法也得出“企业利润率与多元化水平高低之间并没有太大的相关关系，企业利润率与相关或不相关多元化之间也没有太大的相关关系”；九十年代以来，一些中国学者，如刘力等人通过上市公司的实证分析也得出诸如“企业多元化经营的程度与企业的经营效益和资产负债率之间基本不存在相关关系”的结论。所以，天胜集团从一开始就陷入了盲目追求所谓“相关”多元化的陷阱，却忽视了多元化经营的实质。

天胜公司要想走出困境，我认为须做好以下两点： 第一，要确定切实的战略目标——多元化经营成功的起点。企业在选择多元化经营战略时，首先应确定战略目标。战略目标的确定不仅决定了投资行业的选择，而且指导企业在较长时期内的经营和投资方针。缺乏一个明确的多元化经营目标，企业在竞争多变的市场环境中很容易迷失方向，有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和内部的冲突协调之中。总的来说，多元化经营的战略目标可分为：加速企业成长；充分利用现有资源和优势；加强核心竞争力；培育企业新的增长点。

第二，要选择适合本企业的战略模式——多元化经营成功的关键 。不同的多元化经营战略模式，对企业经营绩效的影响是不同的。若经营者盲目采用不符合企业实力的多元化战略模式，不仅会降低企业的投资收益，而且不利于企业内部资源配置。可见，企业在进行多元化经营时，如何选择一个适合自身发展的战略模式是至关重要的。这就要求经营者必须掌握每种多元化模式的利弊及其使用条件，根据企业的实际情况进行恰当的选择。

一般认为，多元化的战略模式可分为四种类型：中心多样化、垂直一体化、水平一体化、联合多样化。1．中心多样化，它是一种增加与企业目前的产品或服务相类似的新产品或服务的增长战略。其特点在于新行业与企业有较强的相关性，资源共享，业务协同，有利于企业核心能力培育和发展。缺点是企业的经营风险增大。适用于企业所处的行业处于上升阶段时。 2．垂直一体化，它是一种向上下游两个行业扩展企业目前业务的增长战略。其优点在于降低成本，开发新的市场机会，扩大经营领域。缺点是行业盈利性较低，退出障碍高。适于高度多样化，客户的分散程度较低，新产品占整个销售额的百分比较低的企业。 3．水平一体化，它是一种收购企业的竞

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争对手的增长战略，通常是通过企业购并实现的。其优点在于易于稳定顾客群。缺点是企业向其他行业投资，具有一定的风险。适用于具有充足的现金流量以及稳固的核心能力的企业。 4．联合多样化，它是一种能够增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品或服务的增长战略。其优点在于能充分利用资源，开拓市场，增强企业实力。缺点是造成企业规模庞大与管理困难。适用于具有生产、资金、技术、管理等能力优势的企业。

总的来说，多元化是馅饼还是陷阱？我认为不能一概而论，企业要根据自身情况做出选择。 从我个人观点，我支持多元化发展，但一定要慎重！

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现代管理理论对浙江民营企业管理实践的影响与启示

本文从管理沟通的角度来探讨浙江民营企业沟通问题。本文将首先介绍基本的管理沟通理论，然后分析浙江民营企业相应的结构体系，以及这种结构体制存在的沟通弊端，最后将针对性的重点分析现代沟通理论对该类民营企业的影响和启示。

我个人认为，良好的沟通机制来源于良好的结构体系和文化氛围，所以，管理沟通理论能够用来发现问题，但是问题的解决却不能通过沟通理论。 对于任何企业而言，有效地沟通是不容忽视的，这是因为上至企业管理者，下至企业基层员工，他们所做的每一件事情中都包含着沟通。对于管理者而言，沟通方面的主体任务是向下传递信息，而对于基层员工在沟通方面的主要任务是向上反馈信息。为了更好的进行企业沟通，我们必须了解基本的沟通理论，及时发现企业沟通问题，最终解决沟通问题。

沟通的基本定义是指信息的传递和理解。沟通问题包含人际沟通和组织沟通两大方面。组织沟通经常区分为正式和非正式沟通。其沟通方向分为下行沟通，上行沟通，横向沟通和斜向沟通。无论在人际方面还是在组织方面，沟通对于企业内部管理而言，具有四种主要的职能：控制，激励，情绪表达和信息传递。沟通可以从不同的方式控制员工的行为，因为员工们必须遵循组织内部的权利等级和正式指导。比如，在企业内部，并不是所有的管理者可以容忍任何形式的非正式沟通，那么我们要合适的选择正式沟通和非正式沟通。另外，可以通过正式或者非正式沟通来告诉员工该做什么，如何来做，达到什么标准等等，来传递基本信息。

现在我们分析一下人际沟通障碍和组织沟通障碍。由于在企业内部，人与人之间必须进行一定的信息传达等基本沟通，那么就会存在某种程度的人际沟通障碍。常见人际沟通障碍有以下几类。过滤，情绪，信息超载，防卫，语言，民族文化。其中最常见的是过滤，情绪，防卫。我们有一个非常别致的说法是，老总会是最后一个知道企业要倒闭的人。在某种程度上，这种说法具有一定的合理性。无论是从老总到下属，还是从下属到老总，信息传递都会有某种程度的丢失，我们不能简单的从人的角度来分析，而是应该从企业结构体制来看问题。信息的过滤程度与组织的层级数目和文化因素有关。纵向层次越多，过滤的可能性就越大。同样，如果企业激励这种行为，那么人们就越容易按照对方的品味来调整和改变信息。情绪和防卫将在后面根据实例进行解释。

对于组织而言，常见的沟通障碍有网络沟通障碍，组织资源障碍。随着现代网络技术的迅速发展，人们已经适应了发送电子邮件，开视频会议等快速有效的沟通方式。但是这就极大的导致了人际沟通的丧失。应该引起注意。同时，某个组织在公司内部必定拥有其他部门不具有的特殊资源，各部门要学会某种程度的资源共享，来取得更大的企业效益。改革开放以来,我们浙江民营企业呈现出发展速度快,规模实力强,对外拓展强劲的良好态势,孕育出一批像万向、正泰、横店、传化等享誉国内外的浙江民营企业标兵,造就了鲁冠球、南存辉、徐文荣、徐冠巨等一批著名企事业家。然而我们却不得不承认，众多中小民营企业从起步开始，就是众多亲戚集资发展起来的，其至今依然采用“家族式”管理体制，而这种传统的“家族式”管理体制严重制约着企业本身现代化的转变。

传统的“家族式”管理方式,任人唯亲,这在企业刚刚起步处于创业阶段时是有其合理性和优势的。一方面可以减少企业的交易成本。另一方面是因为在企业中，家族成员相互信任度较高,大家共同朝着一个目标,增强了企业的效率和凝聚力。但是这种管理体制建立的结构体制却与经济的发展难以契合。他们通常具有以下组织结构弊端：非工作专门化：由于众多民营企业都是从“草根“发展起来，难以形成专业化生产，其生产效率有待改进。 没有明确的部门化：由于亲属之间的裙带关系，同一个人可以负责多个问题，各个部门名存实亡。没有明确的指挥连：在民营企业中，下属难以明确知道自己的直接上司到底是谁。 过分集权：由于民营的裙带关系，外来人员很难得到认可，这就导致了外来下属人员能力得不到施展。不正规：工作方式没有标准化，员工行

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为更多的是受到民营亲戚人员的监管，而没有明确的制度标准限制。这种结构对于企业内部的沟通造成了极大的阻碍。首先，没有明确的职权划分，下属因为不知道自己的直接上司是谁，就很难明确的把问题呈交上去。同样，因为上司与上司基本上是亲属关系，如果管理者出现决策失误，下属在反应问题的时候就畏手畏脚，因为疏不间亲。这些都在某种程度上导致了信息的过滤。其次，随着发展的需要，民营往往会招收一部分外来管理人员，然而这些管理人员会很快的发现，虽然这是你的职权所在，但是往往因为你的决策受到集体排斥而得不到实施。由于没有建立良好的沟通机制，你同样很难与下属建立有效地沟通。

那么管理沟通理论对于民营企业有哪些影响和启示呢？说出来，很简单，那就是企业要建立良好的沟通。然而，这只是空话，这也只能是表面的启示。那么我们民营企业该怎么做，才能建立良好的共同体制，进而创造良好的沟通氛围呢？在我看来，做好了以下三点，企业内部沟通问题就很好解决了。一是改革企业内部结构体系。二是建立正规的企业制度。三是创造良好的企业文化氛围。或许，这听起来很可笑，管理沟通对民营企业的影响和启示怎么会扯到这三方面呢？管理沟通告诉我们的是什么是沟通，沟通方式，沟通技巧，以及沟通中容易出现的问题，学习这些知识，可以让我们更好的建立沟通，进而达到共赢。但是，对于民营企业，不改变这种家族式管理制度，不能建立完善的组织结构，就很难彻底解决沟通问题，这是我们浙江众多中小型民营企业和其他企业在管理沟通问题上的重要区别。

在这里，我也只能浅薄的谈谈的自己的一些建议。一）企业发展到一定程度之后，民营企业对于重要部门要唯才是用，最好的方式就是所有权与经营权的分离。对于应该分摊利润，但是如果你不善于经营管理，那么就不能让他占据相应的职位，即使占据，也应该果断授权有能力的下属行事，自己起到一个良好的支持和监督的作用。总之，一个原则是：你不具有管理能力，就不能去实施相应的职权。二）企业还要合理的建立部门（职责问题）。我们知道，在管理中，部门化化就是将若干职位组合在一起的依据和方式。每个部门都有自己的职责和权力。比如，可以根据各部门的职能把企业划分为：生产部门，销售部门，财务部门，人力资源部门，后勤服务部门等等。民营企业正是因为缺乏明确的职责，而导致裙带权力泛滥。三）企业要建立统一的指挥链（职权问题）。在民营中，通常是老板说的算，正因为一切都是他说的算，他难免会干涉很多事情，也难免造成独断。统一的指挥链需要企业明确的告诉企业员工谁是你的直接上司，谁将对你的工作直接指挥并负担相应的责任。其他人没有权利直接干涉员工的工作。四）民营企业必须要建立完善的规章制度。在民营企业成立初期，主要成员都是自己的亲戚，所以有什么问题都是商量着解决，也就是所为的人情管理。然而，企业要发展，就不能简单的依靠人情关系来解决问题。重要问题必须按照一定的程序规则进行，某一个人或者某一类人没有完全自主的特权。总之，民营企业的主要问题并不是集中在硬实力，而在于软实力的改善和提高。

综上所诉，根据我个人观点，管理沟通对于我们浙江民营企业的影响和启示而言，不是简单的要建立企业内部，外部沟通，也不是改变沟通手段这么简单的问题。它能给我们民营最有效的影响是：管理沟通可以让我们的沟通更有效，有效的沟通可以促进企业的发展，创造更多的利润。它给我们民营最好的启示是：要想建立有效的沟通机制，就必须改变企业现有的管理制度和组织结构。

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