商业案例分析情景剧报告书

1、主题： 企业运营管理模式的改革

2、制作团队：Smxxt Kxxs

3、企业案例分析：

（1）案例背景:

21世纪是市场经济高速发展的时代。21世纪是企业竞争高度激烈的时代。企业开拓创新、致力于革新、全新发展的时代。随着经济全球化的发展，我国企业面临更多的挑战，同时有些企业能顺应时代变化，积极引进新思想、新理念，致力于企业管理的革新，有效地实现了企业的全面发展。

（2）案例介绍：

A公司是某市一家著名的饮料企业，成立于上个世纪80年代中期，借助于改革开放的有利政策。积极引进先进技术和设备，投入大量资金，扩大生产规模，在90年代初期得到迅猛发展，随即迅速开阔市场，到90年代中期在周边城市中发展成为该行业的领头羊，。进入21世纪，市场环境发生巨大变化，但A公司仍采用陈旧的管理模式，加之该公司的刘总仍坚持保守原则，完全不顾包括李副经理在内许多人的建议，仍然坚持保持原来的状况，公司员工的分裂趋向愈加明显。公司采用传统的人员选配置制度，职工工作积极性逐渐下滑，懒散，各个部门互相推卸责任，严重影响了公司的业绩。由于生产的产品虽然廉价，但是质量不高，在市场中的占有率日益下降。公司面临破产境地。而A公司在面临同行业公司的竞争威胁的同时，有采取激进的做法，不惜牺牲收益来试图压垮其他公司，想要保持以前的垄断地位。

而同时生产饮料的B公司，虽然起步于90年代中期，但在成立以来，采用先进的管理理念和营销策略，在激烈的市场竞争中占据优势，，发展迅速。到21世纪在A公司实力下滑的时候逐渐超过A公司，成为饮料市场的龙头老大。

就在A公司面临破产的危急时刻，董事会深刻认识到企业改革必要性，于是任命一向主张积极改革具有胆识的营销副总李某为总经理，全权主持公司的改革。在掌握国际大型企业成功经验之后，李总找到了一个理想的参照公司——C公司，并亲自去实地考察，学习他们的经营模式、生产技术等多方面经验。随之A公司开始了大刀阔斧的改革。

A公司的改革涉及很多方面。首先改变员工的思想观念，最好充分的思想准备。在生产方面，革新生产线，采用最先进的生产设备，机械化生产，提高了效率和质量。对人员展开大力调配和培训工作，坚决辞退懒散人员，对在职人员实行末位淘汰制，使员工感到危机感。规划部门设计，对部门重新分配的职责权限，大力培养销售人员，提高素质，重新树立企业良好形象。制定企业的整体目标，并逐级分配将来一段时间内的目标…….

经过一系列的改革措施的大力实行，A公司逐渐走出低谷，市场占有额逐渐攀升，摆脱了破产的困境，转变了对竞争的理解，在发展中，与B公司进行合理竞争，并进行合作，使区域内该行业在均衡稳定中稳步前进。呈现欣欣向荣的市场态势。

（3）案例分析：、

优点

A公司经历了起步、发展、高潮、衰落和重振的坎坷的发展道路，是大部分企业所必须经历的过程。每个企业都免不了脱离这个残酷的生长过程。但是对于企业来说，如何面对每一个阶段的问题才是最关键的，尤其是在企业面临即将灭亡的困境时，如何成功的实现转型更是决定企业存在的致命要素。A公司成功地实现了转型，重振大公司风采，正是对组织生命周期理论很好诠释，对以后的实践很有意义。

刘总和李总不同的领导风格给企业带来不同的结果，刘总的保守做法还有李总的积极改革，不仅是个人风格的体现，更是个人领导理念的体现。具有良好的决策能力、指挥控制能力、优秀的职业素质使每位领导者必备的条件。领导者既是企业的领头人，也是协调各方面的调解人。只有积极抓住市场环境变化的领导者才能引领企业走向成功。

人员配备具有保障企业系统得以运转，为企业发展积蓄力量的作用，通过人员的合理配置，更好的发挥员工的积极性，实现企业的良好发展。A公司对人员前后的配置表明，只有合理的配置人力资源，并对激励机制进行合理优化，采取合理的激励机制，才能调动员工的积极性，事项企业与员工的同时进步。

，当企业的内外部环境发生变化，企业的成员的期望与实际的差异拉大时，企业就得合理采取适当手段进行变革。A公司进行激进的深刻变革是由其面临的即将破产困境的危机形势决定的。其变革的合理性得到认同。变革必定会存在一定的阻力，如何化解阻力成为一个改革的难题，A公司在改革之前先进行思想动员，大力宣传，精心设计，符合现代组织变革的必要步骤，也必定能实现变革的成功。

A公司制定企业的总体目标，并逐级分配目标，将目标细化到每个员工，使人人都有一个确定的发展方向，正是运用了德鲁克的目标管理理论。建立目标体系，既有效提高员工的积极性，又有助于形成有效地控制，同时改进管理和澄清组织中存在的问题。在现在的组织中，实行有效地目标管理是一个不错的选择，但要同时注意克服它的弊端，将之放到最小，以充分发挥目标管理的优越性。

对组织进行职能设计，明确组织各部门的职权有利于各个部门进行合理的分工，促进企业的效率的提高，从而实现组织整体效益的提升。A公司对各部门进行的职责分析，明确了各部门的权限，有效的促进了企业整体的发展。

在改革之前，A公司对待其他企业的态度是力求消灭，不留余地，坚持保持垄断地位，而在改变思想之后，奉行公平合理的竞争，并进行有效的合作。各个竞争对手并不是你死我活的互相攻击，而是在合作中共同发展，在竞争中共同进步，最终实现双赢。

缺点：

A企业在进行部门重新划分职责权限的同时没有注意到部门间的协调工作，这将会造成部门过于注重自己的部门的利益，而忽视了组织的整体利益。容易造成恶性竞争，一些项目难以开展，最终造成企业整体效益的下滑，对企业不利。A公司应更注意对部门进行协调，以实现共同目标的实现，最终实现公司的发展。

A公司没有侧重于发展企业文化，丰富企业员工工作业余活动，深化企业的核心价值理念，深刻企业文化在员工心目心中的形象。卓越的企业文化可以发挥大的导向、约束、凝聚、和激励作用，劣等的组织文化则会对组织发展形成束缚和障碍。拥有一个良好的企业文化对企业的发展具有深刻的作用。A公司应树立深刻的企业文化理念，营造企业文化良好氛围，开展企业特色的文化活动。建成全体员工参与的企业文化体系，形成企业的核心价值观, 促进企业的生产经营活动合理开展。

（4）对企业的启示：

没有一个企业可以不经过任何改变就能长期在市场中保持一定的地位，所以企业应该保持警惕，积极面对市场环境的变化，适时改变自己的经营方式。在此过程中，领导者更要把握住时机，不断吸收外部的先进管理经验和经营理念。其次，企业的发展大部分需要依靠广大员工的广泛参与，提高他们的积极性是一个很重要的因素，要采取先进的激励理论来激励员工。企业在保持动态变化的同时，也应保持政策的静态性，用以巩固改革的措施。企业在运用先进的管理技术的前提是了解该技术理论的弊端，并才有力措施最大化的减少弊端带来的危害。总之企业的改革是一个敏感的话题，应该慎重，并做到稳步改革，实现企业的稳步发展。

4、总结

在本次企业案例分析的具体实践过程中，我们了解到了企业的运营管理模式变革的具体要求。企业的变革并不是那么简单的，是需要企业全体的广泛支持与参与的。要想实现企业的长远发展，就应该随时局的变化而适时改变经营策略。企业在变革中成长。

5团队成员：单xx，王 x，马xx，

孙xx，韩xx，王xx

20xx-x-27

 

第二篇：供应链管理案例分析报告书

此表请于3月26日中午12点之前由团队的组长上传至教务网。

供应链管理案例分析报告书

团队成员资料：

案例名称： 沪士电子供应链设计

案例简介（不超过350字）：

沪士电子是目前中国最大的PCB生产制造商之一，自从19xx年在江苏昆山成立以来，沪士电子在十年之间经历了快速的成长。沪士电子生产的PCB主要应用于折叠式移动电话、通讯用背板、电脑主机板、电脑周边产品和汽车产品等，其产业特性是生产期较长、品种繁多。专门从事双面、多层高级印刷线路板(PCB)的制造与加工。沪士电子从初期规划开始，产品就以外销为主，90%的产品销往美国、

欧洲和东南亚等国家和地区，然而，快速发展的同时，沪士电子在供应链上面临着很大的困难。

案例内容：

作为国内最大的PCB厂商之一，沪士电子同样面临类似的问题：超过60%的营业额用于原材料的采购。沪士电子生产的PCB主要应用于折叠式移动电话、通讯用背板、电脑主机板、电脑周边产品和汽车产品等，其产业特性是生产期较长、品种繁多。

事实上，沪士电子一直非常重视信息化建设，先后上了ERP、HR等系统，并已经有了非常深入的应用。但随着交货期越来越短、备料时间越来越短，沪士电子开始逐渐感觉到来自客户端的压力和不满。"一方面我们的产品线很广，所用的材料也多，信息不畅就导致一些特殊物料未备货;另一方面我们是采用'按单定制'以客户为导向的做法，而不是以市场为导向，因此即使我们有很多的库存，也经常会发生由于备料与客户需求不同而断料的情况，为使我们非常痛苦。"王翔说。

另外，沪士电子的供货商有上百家，主要分布在境外，他们无法知道自己在沪士电子的存货状况，与沪士的协同也非常困难，由于备货过多也常有抱怨。可以说，由于采购方面存在的问题，已经影响到沪士电子的整个供应链。

为此，沪士电子决定从采购端开始建设供应链管理系统。经过一段时间的接触，20xx年7月中旬，沪士电子选用了明基逐鹿的SRM开始实施，并于去年9月份完成整个项目实施。目前，沪士电子的采购周期已经从实施前的1个月变成2周。

突破瓶颈

"我们的ERP应用已经基本上达到了极致。"王翔的自我评价并没有夸张。沪士电子自19xx年在江苏省昆山市建厂，就开始了信息化建设，并于19xx年上马ERP，借鉴台湾地区企业在电子制造行业的信息化经验，不断根据自身需求进行应用的深入挖掘，现在已完成了各种内部应用，并完成了ERP系统与生产自动化系统的集成。

即便有这样的信息化基础，沪士电子依然存在较多问题。据明基逐鹿软件企业E化事业部高级顾问周洋介绍，在前期咨询中发现沪士电子在三个方面存在明显问题：企业的物流控制方面销售、生管、物控三个部门信息不沟通;备料周期过长;和供应商之间还有一定距离。

"仅一种材料就有800多个型号。"面对如此庞杂的物料采购，沪士电子一般采用的方式是由销售部门直接与物控部门联系，由于跳过了作为产销协调的生管部门，造成了流程紊乱和沟通不畅。明基逐鹿

开出的药方是将销售端整理的资料放到SRM系统上，这样生管和物控部门都可以看到相关信息。同时系统会自动将相关消息发手机短信或者EMAIL给生管部门，以便生管及时做出协调处理。同样，生管的处理意见也会发布在系统上，销售和物控就可以及时看到并对工作做出调整。

在上SRM之前，沪士电子由于对备料没有进行细分，从而使备货周期达到了1个多月，无形中加大了库存压力和拉长了备货周期。对此问题，明基逐鹿的解决之道是把备货的时间切细，现在沪士电子只要踩着时间点备货采购就可以了，这样同一时间的库存大大缩小，周转起来也很快。

另外，沪士电子与供货商的沟通不畅则主要体现在供应商与沪士有一定的距离，供货商不知道自己在沪士的库存有多少，具体物料的数量有多少、什么时候需要补给等问题都不透明。明基逐鹿对症下药，把供应商需要知道的相关信息放到网上并且及时更改，这样供货商就可以24小时查询相关讯息。沪士电子与供货商的距离也由此拉近。

"在电子制造领域，不是厂商与厂商的竞争，而是供应链与供应链的竞争。"正是基于此，沪士电子在信息化程度已经很高的基础上，加大供应链管理方面的IT投入。"在通过降低成本来保持竞争优势方面，我们的效果已经很明显。"王翔一脸轻松。

分析结论（简要填写即可）：

供应链管理的设计是企业的第三利润源泉，抓好这一个环节能给企业带来显著效益。可以说，它是21世纪企业决战的制高点，谁控制了它，谁就会获得成功。中国企业在这方面起步比较晚，国外企业开展的则比较早，我们应多向他们学习、借鉴，力求少走弯路。包括了ERP、生产排程、生产品质管理和采购模块等众多模块，供应链管理(SCM)系统几乎涉及了制造业企业运营的方方面面，其实施难度也可想而知。不过，许多制造业企业正面对越来越迫切的供应链管理需求，他们该如何去设计属于自己的供应链是企业的一个关键。