一封总经理的辞职信

您好！

今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。现在是7月上旬，算来正好我上任总经理五个月的样子，期间的酸甜苦辣，一言难尽。尽管这五个月取得了××历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。

一、反思走入××的决策

当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃，两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了?军令状?，如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐；也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干；还有一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊，毕竟我们公司在老家，中国人有个叶落归根的情结，种种复杂的原因让我接受了这份任命。

问题恰恰出在这里：是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了；而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。

在进入公司两个月，我逐渐意识到公司过分注重短期效益，授权也远不够充分时，提出了离开。是您的诚心再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，公司失败不起，而员工的

渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管；我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。

今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。

也许您的本意不仅在于自己飞得太高太快，感觉原有的管理队伍已跟不上自己的思路及企业的形势；还在于，当您面对那帮剪不断理还乱的老臣甚至邻居员工，希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免自己成为炮打庆功楼的朱元璋第二。

但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依之，将因错位导致舍本逐末；反之，试图改变老板的结局，往往注定失败的是自己。

因此，我们××公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。

二、反思战略思路的配合上

一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。战略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果，不同的发展阶段需要配合不同的战略。看一下我们××公司的现状：

1.几个主要运营指标：

? 20xx年销售额较上年增长-10.7%，20xx年增长率为2.3%； ? 质量方面：09年配套产品退货率为13.8%；

? 成本方面基本变化不大；

? 交货期没有统计数据。

2.下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据：

? 了解公司战略规划的员工占比：3.8%；

? 认同企业而留下的占比：5.1%；

? 员工公平满意度：29.4%；

? 越级指挥普遍性：74.5%；

? 文件执行率：13.4%。

近几年业绩徘徊的原因全在这里：运营指标是结果，问卷调查的数据是原因。您对诊断报告是认同的，我们也不止一次的沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经说明企业发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚！

事实上，在我进公司不久，您重新调整了20xx年的年度目标。这个目标是在前三年业绩徘徊的情况下，销售额增长32.8%。

回顾一下我们××公司发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其

弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的，我们赖以成功的增长模式就是复制规模。

尽管您嘴上承认规范管理为第一要务，但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然后更强。×总，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。今天成功的经验，有可能是明天失败的根源。

我曾在竞争比较激烈的行业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。不用跟家电业比，即使跟普通竞争力的行业相比，我们的生存都是问题。今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本上转变。

包括您在内对此不以为然，企业为了快速赚钱难道还错了吗？那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作，还要上什么大学？上大学不仅不赚钱，每年还要花费上万元，一反一正四年大学下来起码少赚了8万！

也许我们思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，您对待××更像在对待自己的孩子，尤其随着规模的发展，对企业命运的担忧像战战兢兢走在万丈深渊上面的独木桥，容不得半点闪失，导致在战略决策的风险评估和选择上，倾向于经验避免失败。

但我一直在想，当行业形势迅速逆转后，我们怎么办？我们的核心竞争力在哪？靠技术？管理？市场资源？还是价值链？我们都没有优势可言！

老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业！

三、反思对下工作的推动上

一个企业的成功80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。下面从××公司最基本的核心权力构成、组织伦理、人事权限、纪律规范、组织文化等，分析一下我们不能有效推行的问题出在了哪里？

建筑学中有一个很形象的比喻：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥。

一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们××公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗？感恩的方式有多种，如果送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法？当然，也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。

在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对××的情感是任何人无法比拟的，您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚；当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动

起资源，效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。试想老板您担任了多年的?救火队长?，其结果是不是?火势?越来越大？问题也像您带的手机一样变得越来越多？对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。?法之不行，自上犯之！?——商鞅。

人事权的控制，将决定一个管理者的权威。我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。我非常清楚变革的艰难程度，在千名员工中近1/4

是夫妻的复杂环境中，一招不慎甚至自己怎么?死?的都不知道，?死?不足惜，问题是否死得其所。在我们××公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整过分艰难。一个影响制度推进的副总的调整，居然耗时一个半月；就连生产系统内部一个车间主管的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任命的，强行调整会带来系列的问题。我曾三次跟您沟通过，但最终的结果是人事变动我事先都不知情，在其出问题后，您一怒之下当众拿下。如此一来，他的直接上级权威何在？部属有必要在乎他们吗？一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗？当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面？

您告诉我，不听就狠罚。罚款就能解决所有问题吗？当罚款带来更艰难配合的局面下，对这些阳奉阴违的部属怎么办？

让一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法：一个是通过沟通改变其观念，二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。在纪

律规范的过程中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和处罚两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。感谢您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是一些主管，还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好转。

但问题在后边，很多人开始提出异议，穿工作服重要吗？开会响手机能影响企业效益吗？还不如把精力放到多生产一个配件上，您的态度也随之开始动摇。孙子曰：求之于势，弗责于民，故能释民而任势。其实我的目的在于透给员工一个信息——从现在起，凡是新颁布的文件都会以此为例，以便为将来推行新的管理制度铺平道路。心理学中，这叫?首因效应?或?第一印象?。

随着工作的推进，系列公开竞聘中已明显感觉出人才的匮乏和断层，随产量、质量要求的不断提升，这种瓶颈制约也会越来越明显，急需引进一些关键的技术、管理人才，打造我们的核心竞争力，因此人才的引进和储备必须提到战略的高度。在我们引进了几个外聘人才后，不同的声音甚嚣尘上，不久，我们就开始追求减员增效，减的结果是关键岗位人员储备计划也被否掉了。我们的政策就是这样，一直处在反复变化中。我们就不能反思一下，我们招聘的一批批高管为什么老像走马灯似地留不住？

在企业文化建设上，一年企业靠运气，十年企业靠经营，百年企业靠文化。企业文化的构建不是仅仅靠墙上那几句口号，应该从员工最关注的焦点入手，加以引导，进而变成员工的日常行为。而我们公司的薪酬体系仅仅是一个工资分配制度，有?薪?无?酬?，这种?计件制?人为地割裂了团队文化；考核却又牢牢掌控在直接主管手里，这种考核方式则导致了组织缺乏公平公正的氛围。根据您的要求，我暂把考核体系调整提到了薪酬体系完善前，启用了被服务部门的闸口考核，也有了一个很好的开端，本来下一步要通过员工技能评定，推动星级识别工作牌，进而完善薪酬体系，但这需动用大量的资源，在执行力系统尚存在严重积弊前，这些工作推得动么？连年前组织的技能培训都半途而废，而这仅仅是我下一步工作中的很小一部分。

以上种种的问题，作为老板您心里也非常清楚，而且感受颇深，甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿，但当面对那些元老，真正解决必然需要企业额外拿出一笔费用时，却又心疼乃至不甘心：不要以为太阳是被公鸡叫出来，自感这些年也没亏待过他们，但实际上又不能不投鼠忌器，导致这些棘手的问题一拖再拖。财聚民散，财散民聚——?舍得?是一种大智慧和大境界。

也许根源在于您承载了一个企业矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾，还有与外聘高管管理思路和文化的冲突，还要面对各种矛盾的平衡，不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据；而更深层的原因在于，对新招来的人，除了不放心外，潜意识里总希望看到自己的某种影子，

既想管住他，按自己的思路运作，又想让他干好。种种原因导致了牵而不放，或者收收放放。

故此，××的变革必须在您痛下决心的时候！

四、反思如何对一个管理者评价

管理中有一个很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价，如果30%的员工说好，50%员工不了解，20%的员工说差，按说人无完人，这个人还是不错的，事实上这种比例带来的结果却是近70%的人认为这个人不怎么样。原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲，而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的，最后那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。

现在我把任职期间与去年同一时期的几个指标简单对比一下：去年同期每月人均产量957个，我任职期间每月人均1158个，人均产能增长率约为21%；产销比率为98.7%；质量指标也由原来的总成品率93.6%提升为95.7%。人均产能、产销率、质量、成本等指标均创××历史最好记录。按说这些指标的取得，不应该成为否认我系列措施的理由，事实上，我错了！

我们对一个管理者评价不是看业绩数字，而是就事论事，凭感觉。 我知道，您耳朵里每天塞满了各种各样的声音，您知道吗？您的一个家庭会议，其影响程度超过我几个会议的总和不止。我知道您喜欢听这些声音，兼听则明，这本身没有错，但那些汇报者如果真正想解决问题（不含投诉），为什么不直接找他的上级？而您又总是在有意无意地寻找支持您信念的信息。

记得我曾跟您探讨过N次，这个世界上，任何事情没有对与错，不是看过程，而应该放到某个特定的目的或环境中，这就是现实中为什么有人把某人看成战犯，有人却把他推崇为民族英雄；而做同一件事，在某一个阶段可能是正确的，而在另一个阶段可能就错了。以对三件事的评价为例：

第一件事，企业报的创办。《国语〃周语上》：?为川者，决之使导；为民者，宣之使言? 。在员工了解公司战略规划仅占3.8%，而且回答不一的背景下我安排办公室创办了《××人》。企业报不仅仅是一个舆论工具，她更是一个管理工具，她可以有效地贯彻决策层的管理思路和近期工作重点，避免中间层种种原因导致的信息截留，如果员工连组织的目标都不清楚，仗怎么打？当初弱小的共 产 党打败国民党不是因为共 产 党军队没有逃兵，而是因为毛泽东高瞻远瞩的战略和有效的贯彻；满天飞的小道消息对一个组织极具破坏作用，而报纸取而代之的是正面引导，先进班组的几组图片或数字将远甚于金钱的激励；对违纪行为的曝光，则可以有效防止该行为的再次发生；而生日员工名单的公布，会有助于团队氛围的营造，这些都会潜移默化地影响员工的行为。难道否定的原因就因为占用精力和浪费那点复印纸墨与稿费么？害怕这种舆论的都是哪些人？我计算了一下，每月两期，每期稿费、纸张、复印费合计成本约为110元左右，加上通讯员评比的费用总共也不到300元。

第二件事，员工福利的发放。《管子〃霸言》云：?夫霸王之所始也，以人为本。本治则国固，本乱则国危? 。我调研时看到员工

边用自买的洗衣粉洗手边在骂娘，这种积怨能让他们尽心工作吗？这种反复震荡的消极情绪会不会影响一大片？当甲型H1N1流感期间，经您同意，给员工每人发放了一袋板蓝根冲剂（可供员工及家人预防用），并同时规范了生日礼物、结婚礼金、劳保用品等，这些总共人均不足30元/月的措施，在我们员工的满意度只有29%的情况下，在怨言四起的薪酬体系暂不适合调整的旺季阶段，这种被否定为 ?小恩小惠?的?无关业绩?的举措，是不是对消除积怨、提高绩效有积极的意义？我不知道，缺乏组织关怀和信仰救赎的企业能走多远？

第三件事，质量月奖品的设臵。子曰：?书云：‘孝乎惟孝，友于兄弟，施于有政。’?(《论语〃为政篇》)。在员工认同企业而留下仅占15.1%的背景下，我坚持给获奖车间每人发放的10斤白糖（实施质量月前已通知），上下也一致反对，说宁肯发点钱，如果工资中每个人增加27元谁会在意？而白糖的意义在于，由于不方便长期存放，他的家人势必会把吃不了的一部分送给邻居或朋友，送人的过程本身就是一种企业宣传，而外界的正面评价则会加强员工的稳定性和自豪感，而且当某一天员工工作心态有问题时，得到第一信息的家人都会变成我们的思想工作者。

事实上，我一直习惯把工资和福利作为一种效益最大化的管理工具。众口铄金，积毁销骨。而赢得员工的认可，是推动系列工作的基础。

应该反思的是，这些明显提高绩效的措施为什么得不到认可和支持？问题出在哪里？

也许，我们职业经理只是站在绩效的角度上看问题，绩效上去了就自以为成功了；而老板您更关心某种决策给组织带来的后果，评价是建立在信息传递者评价的基础上。

在对待具体问题的处理上，职业经理往往认为有益于企业发展的就要坚持，错误的就坚决否定；而站在老板的角度上，有时即使明知职业经理的做法正确，出于各种因素的考虑，也会断然否定，哪怕牺牲掉。

我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。

多年的外企经历一直促使我思考，是什么原因导致了国内企业的平均寿命不足2.9年？也许现阶段大多数企业需要的不是如何去创造成功，而是首先要懂得如何才能避免失败。这或许是中国培训业的悲哀。

×总，这次我离意已决。我真的太累，本来很多轻而易举的事情，在我们公司我却显得无能为力。每一项措施的推行都让我精疲力竭，到头来却多是半途而废，面对政策的随意性，我不知道接下来该怎么做？先要适应然后改变，谈何容易！那种缓慢的进程更让我后怕将来某一天成为××的罪人。也许作为第一任外聘的总经理，本来就很难打破短寿的魔咒，与老板彼此陌生感也是一种常态。

我的离开不是为了证明谁对谁错，那毫无意义，管理上也没有哪一种理论界定某种思路就一定对或错，如果老板不对，就不可能有今天企业的成功。我只是对××未来的命运充满了深深的忧虑，希望通过这次离职促使彼此深入的思考，或许能对公司的稳健发展有所裨益。

我怀着极其复杂的心情，怀着对公司和您的感念，并衷心祝愿××成为百年品牌的良好愿望一口气写了这么多，说的不一定对，却是我的肺腑之言。

感谢这五个月来对我的关心和照顾，您的心地宽厚，雷厉风行和敬业精神让我由衷敬佩。为了避免给企业造成一些不必要的负面影响，您可以考虑一种有利于公司的方式让我退出。再次感谢！

礼！