**市体校班班通多媒体教学设备

自行采购会议纪要

时间：20xx年*月*日

地点：体校**室

主持人：**副校长

参加人员：学校自行采购领导小组成员：***

会议主要内容：

经与会人员讨论并通过：

根据有关规定，学校自行招标，招标内容为我校班班通多媒体教学设备采购，采购控制价为**万元整。经过公开、公平招标，有三家供应商投标，分别为**公司，报价**元;**，报价**元；**公司，报价**元。

本着招标文件精神，**有限公司中标，中标金额为**元。本次招标程序合法。

**市体**校 20xx年10月**日

 

第二篇：关于采购周期合理性讨论--会议纪要(稿)

关于采购周期合理性讨论会议纪要

会议时间：20xx年7月31日9：00-18:00 会议地点：生产中心会议室

参会人员：刘文极、宋德清、黄晓霞、刘尔翔、吴家明、覃超、张晓风、张兵、卢德林、阳红君、谢明全、马崇伟、杨广媛 会议主持：刘尔翔 会议纪要：徐斯源

本次就梳理采购周期合理性的讨论形成会议决议如下： 一、饲料周期决议部分

1、湛江区域本地供应商采购周期，现决定如下流程： 需求部门 物控2号10:00交单（扫描件）

采购2号14:00交单

审计2号15:00/15:30交单

1号17：30-18:00交

养户/基地出库3号12:00前

供应商2号16:00接单

采购2号16:00交单

3号12:00-接收

2、湛江区域外地供应商采购周期，现决定如下流程：

需求部门 物控2号10:00交单（扫描件）

采购2号14:00交单

审计2号15:00/15:30交单

1号17：30-18:00交

养户/基地仓库7号18:00前

供应商2号16:00接单

8号18:00前接收

采购2号16:00交单 3、海南区域本地供应商（原料）采购周期，现决定如下流程： 需求部门周一至五18:00前交单

物控第一天12:00交单（扫描

采购第二天10:00交单

审计第二天14:00交单

配送第三天18:00前到货

供应商第三天8:30备货拉货

采购第二天16:00交单

4、海南区域预混料采购周期，现决定如下流程：

需求部门 物控第一天12:00交单（扫描采购第二天10:00交单 审计第二天14:00交单 周一至五18:00前交单 配送第10天12：00前有货拉 供应商第三天8:30备货拉货 采购第二天16:00交单 5、上海、江苏全价料采购周期，现决定如下流程：

做10天计划，保证10天到货，加强一下内部管理没问题，暂时流程就不变。建议做周计划，由每月三次（10天计划）改为4次申购（周计划）（待采购去确定）。

二、药品周期决议部分

药品采购周期，现决定如下流程：

?提计划1-15号没什么问题，品控要及时补仓，紧急申购的，本地是1天，外地的是3天，到货的时候可以允许生产部门提供哪里可以买到货，采购去买。

?紧急情况下，核对药品批次和质量问题时，品控发现的话，报告生产中心宋德清副总监，采购发现，报告黄晓霞副总监。

?药品的周期外地是15天，本地是7天，调整为外地是10天，本地仍7天。

三、物资周期决议部分

外地不用报审的和本地报审的为5天，外地报审的还是给15天，紧急申购的为3天。

四、饲料、药品和物资采购周期讨论过程的细节和其他情况

1、行政服务部对生产中心5-6月份饲料的采购从接单到货时间的情况介绍：通过对比采购周期来推算合理的采购周期：饲料到货时间8、90%的时间都提前了，还是比较及时的。

目前的基地每月要做六个采购计划，种类比较多，各个基地的计划标准也不一样，计划是否可以整合，梳理为2-3个计划。（暂无最终决议）

2、采购部解析了采购周期的构成=订货管理周期（内部，正常是2天）+供应商管理周期（外部）。

采购部对采购周期的考虑：周期定得太长，造成资金占用，整体到货进度太

短会增加采购成本和人力物力，所以采购周期要合适，今天就是要讨论这些细节，所定的周期要保证生产的正常运行。

3、生产中心采购周期的现状：生产中心和审计部认可内部的2天周期是合理的，现状是生产的整个采购周期规定是7天，实际是10天。

4、采购部对流程改善方向的建议：采购周期的概念——主要由两部分组成——接到申购单到回货的时间叫做采购周期；另外一个是从生产发起申购到审批完成，这里还有个时间。所以要压缩生产的到货时间，要从这两个方面压缩。

5、生产中心建议定一个基调：大前提是自然日接单，非工作日；从5-6月份的采购数据分析来看,采购到货时间其实相当到位了，既然8、90%的时间都提前了，那么我们的启用时间压缩一下，定一个比较合理大家又接受的时间，这是第一点。第二个是前面的这些申购流程是否可以简化一下。

6、审计部提出的一个需求：采购定的周期是7天，育肥部给的是3天或者4天，这个中间就有时间差，导致期间耗料有误差，乘大家在能否将这两个时间统一起来。

7、育肥部回应审计部的需求：种猪部是7天，育肥部是4天，跟生产周期有关。没有物控之前的情况是：今天报需求，明天到货（指的是本地饲料）（2天），只做申购和报审两张单。后来成立了仓储物流组，要对库存等等，今天报明天送完成不了，现在加强对养户和供应商管理，内部的周期增加1天，变成今天报，后天送了（3天）。现在又加上出现应急情况后，改为了4天。

8、解析今天报需求，明天到货（可能对于今天的讨论有借鉴意义）是怎么做到的：今天报需求，明天供应商就到货，不到货的话，养户就直接投诉供应商，所以供应商处理问题超快，这个是好的方面。也存在弊端：育肥部对养户管理不规范（如供应商直接到养户那里推销，搞些回扣，养户没有管理意识），采购部对供应商管理不严谨（养户的料有问题直接找供应商解决）。

9、周期改为4天后育肥部的操作流程和养户有什么困难的问题：还是当天17:30-18:00下订单，操作跟以前一样，只是仓储物流组成立了，加了审批流程2天，公司越来越规范了，按照公司规定，养户提前2天报料也没问题，虽然有这样那样的问题，也就这样过了。可是中间还上了ERP，采购部门也规范起来，每周一做订单，出现的问题是：下批料没到，定下下批料，养户不定可能断料，

定了可能没有地方放，这是ERP的要求，没办法，必须要做。

10、针对育肥部对于审单内容之一的价格审核时间，审计部穿插解析价格审核的情况：签订年度合同，只要价格没有往上和往下波动，不用审核。价格上涨，报审计进行审核。价格下跌，不用先报审计，可以先干，再报备。审计审饲料这块都是签订年度合同的。

11、采购部现将育肥部的周期压为4天出现的一个争议：（内部流转2天，供应商流转2天）。

?、具体分解如下：生产——物控——采购（1天）；采购——审计（1天）；供应商回货（2天）。现状是：内部时间长了。

?、争议：生产—物控—采购—审计，能否1天搞定？供应商流转2天能否定为1天？

?、采购部的意见是：供应商流转时间2天不能改。供应商接到订单要排计划，时间太晚排不上计划，生产完后，需要检测是否合格（合同质量要求），需要几个小时不等。

12、育肥部提周期要求：今天提计划，后天送到养户（如周一报，周三到），3天到货。

育肥———— 供应商——配送养户 （1号17:30-18:00） （2号14:00前，6小时） （2号17：00前下

单，第三日生产配送）

13、采购部提供另一个方案（饲料做得比较成熟）进行对比：

?、任何时间（自然日工作时间）都可接单，以后不再有周或月度计划这个概念；

?、本地的容易做，外地的必须整车，否则额外的部分成本算公司的。考虑到不影响生产的情况下，调整为紧急情况下单独去做，非紧急情况下需要凑够整车。

?、按今天讨论确定的采购周期执行。

14、各部门对整车的意见：有些不急的还是要考虑成本，要整在一起。生产很急的话，该花多点成本还是要花多一点。调整如下：

?、整车，皆大欢喜；?、不够，差一点，生产需要也要发；?、多一点，这里物控的作用就非常关键了，由其与生产中心来协调，能不能两天下一批次来

拼。物控调控好非整车情况的安排工作，这里不作讨论。

15、采购部：现在定采购周期：不管是育肥还是种猪的都是2天，能否做得了？

各部门回应：2天做不了也得做，今天的目的就是从3天变成2天，要不今天的讨论就没有意义了。

16、争议：2天的周期是采购接到申购单开始算起，还是含采购发起算起？ ?、采购部：2天的周期是采购接到申购单开始算起。今天上午接单，明天18:00前有货配送。

?、审计部：时间比较急，没有时间装车和运输，就算18:00有料拉去养户，也没人接收了。

?、通过划流程点定时间的方式来确定各部门的交单时间。

需求部门———— 物控———— 采购———— 审计————采购—— 1号17：30-18:00 2号10:00(扫描件) 2号14:00 2号15-15:30 2号15:30 ——供应商————出库————养户/基地

2号16:00 3号12:00前 3号12:00-接收

17、争议：供应商流转时间是否充足（在抽检合格的前提下能否12:00前有货出）？

?、采购部意见：这个流程是在理想状态的下，各个环节要按照这个时点做到，还有质量问题没有的一个理想状态。根据这个流程制定的品质保证方针没办法做，做出来的品质方针就没有意义了。

供应商现在都做不到标准化管理，没有给足时间做检测，出问题就说我不是故意的，是你们没有给检验时间。最易出质量问题主要是配方输入错误，是人工操作。还是希望给几个小时给供应商进行检测。

?、人资部意见：以上流程先试行一段时间，出现问题再进行调整。

?、采购部提供的解决思路：如果供应商达不到上述采购周期的要求，只能是将小的供应商调到大的供应商去做，或者是更换供应商。

④、生产中心回应：如果不能按公司要求做，可更换供应商，这请示过领导。 ⑤、采购部：这个还是有个过程的，虽说是小概率的事情，但是要先说好，出现质量问题要怎么处理，以免到时夹在中间为难。不追查责任的话，公司说我

们站在供应商角度说话，追查的话又在扯皮。

⑥、人资和生产中心：不要把小概率的事情常规化。

18、外地的采购周期讨论，生产中心的意见：外地就加物流时间。 ?、现状：采购周期之前是15天，最近改为9天。

?、生产中心的意见是：节假日2天；生产1天；找车装饲料1天；运输1天；共5天，加上之前需要周期的1.5天，共6.5天，折算为7天。

?、审计部和采购部意见：这个是理想的状态，有挑战性的。只能先试了。 ④、生产中心的回应：我们定这个周期，对采购和审计都是一个挑战。可以这样讲：因为我们之前是把这些异常做的情况常规化了，所以导致时间的延迟。我们现在这么做，不过是把异常时间剥离出来正常化了。不是说发生异常我们就不去处理，只是把异常的时间加到正常的时间里，所以导致时间长了。

19、大家达成的共识：风险是有的，只能是尽最大的努力做，先试行。

20、育肥部补充的疑问：大北农之前是按照4天报料的，现准备改为7天？ ?、生产中心：7天是绝大部分配合种猪的，跟采购核对一下，育肥那边的农之道、大北农是否还是维持原来的4天。（以前是4天，现在改为7天） ?、采购部回复：维持原状。

21、采购部最后提醒：下单的料量，要在规定的周期拉完。其他部门回应：有货拉，没来拉或者拉不完的，都不关采购部的事了。

22、采购部：上午讨论的周期流程各个节点运转中某个环节出现延误怎么处理？

各部门回应：能够一步到位的就一步到位，如果哪个节点延误，只能下一个节点顺延了，最有效的方式是在各个微信采购群里通知一声。

23、关于开始讨论海南的采购流程的不同意见。

?、采购部意见：海南那边比较特殊，单据流转的流程不一样，建议先做湛江区域的，看效果怎么样，全面铺开的话影响比较大。现在我们定的湛江区域的采购周期流程是比较理想化的，如果不是先看湛江区域试行一段时间的结果是否偏离设想的话，在海南推广变动情况会比较大的。从采购14：00到15:00就报审了，如果存在价格波动的话，供应商的成本核算表都没有时间做出来，资料不全审计就无法做，所以感觉这个流程像是大跃进一样。如果需求部门提早交物控的同时交一份给采购的话，还有点可能赶得及。

?、审计：出现价格波动去谈时，谈妥的时间不好确定。

?、生产中心：外区不管怎么调，我们可以在时间方面可以放松一点。属于生产中心内部的单据流转问题，我们自己来调，属于采购审计的由其来调。先把时间给定了，时间放宽点，根据时间再来调。以上情况都是个例，而且海南、上海、江苏也不会人员配备齐全。先暂定试行一下。

④、人资部：特殊情况特殊处理，遇到价格波动的需要给多时间的，提前在群里沟通一下。

⑤、采购部要求：育肥部提交单据给物控的同时提交给采购。

⑥、育肥部回应没问题。

24、审计部的疑问：确认一下物控交单给湛江采购还是海南的采购。 采购部回应：接单可以授权给海南物控，直接交单给海南采购。

25、仓储物流组：所有的单以后统一格式后，各部门内部怎么走自己解决，工作流程（签单流程）看谁的签字算数？

?、生产中心：会后我们自己定，定好后把表格设计好交给仓储。

?、仓储物流组：单据有饲料、药品、物资的，要不要搞成一种单据？搞不了一种就搞三种。申购单以后就不要生产中心这边签了？

?、生产中心回应：签需求不签申购单了。

26、生产中心的疑问：海南为什么一定要星期一才能接单？

?、采购部的解析：第一是供应商饱和度不一样；第二是采购量不一样，供应商支持力度不一样。

?、生产中心：海南那边采购人员比较少，加上自己做计划做得不详细，老是出问题。5000头母猪和2000头育肥猪的量不小，也不多。如果周一接单的话，必须是7天，我们要压缩时间，你压宿到6天的话，很可能第7天就没有饲料吃，要等到星期一再做。如果确定星期一接单的话，你压缩时间是没有意义的。 ?、采购部：那就先试一下吧。如果试行一段时间做不来，就增加一个人手。 ④行政服务部：实际是海南一个星期只出两次计划。周一做计划时，不一定是只做到星期四的，因为怕猪没饲料吃，会报多两天的料的，一般是不会超过两次单。

27、审计和生产中心：由于时间的问题，不要再讨论了，海南就定为星期一到五随时接单。

28、讨论上海和江苏采购周期的情况和问题。

?、行政服务部：海南的问题是计划不准，更改次数多，紧急申购单多，中间流转的时间多，时间比较长。上海江苏的就是货不对板的情况多。

?、生产中心：上海江苏的是全价料，这里的时间是否可以参照湛江区域外地的操作时间（7天），现在是10天计划。其实江苏的问题是到货时间没有及时，如果我们在这里确定时间，不管是周期长还是短，确保周期内及时到货就没问题，包括药品的也是这个问题。

?、采购部意见：先按湛江外区的时点写上去，到时发过去修改就行了。包括海南的也要发给他们确认。现场电话查询：从接到订单开始到货到猪场（分批到货），共要7天时间。

29、采购部：不管是饲料还是药品，先确定一下存在哪些问题。药品有什么问题？

?、行政服务部：生产中心5-6月份药品的采购从接单到货时间的情况：药品本地供应商6天以上到货占比不到10%，到货时间比较理想的。

?、种猪部：希望疫苗有一个最低起订量（广东区域可以，上海那边不行，可以按照猪只的量的免疫流程提前算出来的），厂家直接到仓库。种猪专门配一个司机送猪精和疫苗，购买冰箱，从白泥坡仓库直接送疫苗/猪精到各猪场，不通过饲料车配送。使用专用冷链车（疫苗专车）进行配送，可以保证质量，也可以降低成本

?、采购部回应：专用冷链车（疫苗专车）进行配送，疫苗的价值要达到一定费用才可以，不是看量的。现在我们采购的是外地的价格低廉的疫苗。疫苗专车配送的话经销商乐意，厂家嫌麻烦不乐意。会议过后根据种猪部的量的价格来跟厂家沟通一下可否操作。

30、种猪部对于药品紧急申购的要求。

?、种猪部：现在是没有规定时间，比如周期7天，采购6天拿回来，采购这个时间没问题，但是生产就有问题了，等6天猪都死了。希望紧急申购单采购给个确切时间到货。

现在提要求，本地的1天，外地的3天，没货的话写个反馈意见让部门领导签字给回需求部门。再加一条：如果无货，我们知道有货，是否可以先买回来。

?、采购部回应：现在是一般2-3天就到货给到基地，这个可以查询的，药品没有拖时间。本地的1天，外地的3天，这个就是在供应商有备货的前提才行。没货的情况就写单。知道哪里有货的可以叫采购买。

?、审计：紧急申购还有个前提是报备，要同步报备，采购知道价格的同时告诉审计，审计在最快速度给予回复，不用等审计的回复，审计立马去了解价格信息，有低于采购报价的就挡住，没有挡住的就继续下去。

31、生产中心强调出现药品质量问题时的处理方法：要评估一下是否可以继续用或者不用。品控以后发现药品的批次或者质量有问题，先不要对外公布，因为有可能涉及违规操作的问题，先让宋德清副总监和覃超副经理来评估（重要性、能否用、替代品、用多久等）。

32、生产中心建议：办公用品是否每个月只提一次，定在24号？

采购部回应：除了月计划外，允许一个月补两次申购单。

33、关于种猪部提出的基建物资（特别是大件物资）采购周期太长的问题讨论。

?、生产中心：现阶段的基建情况是：第一是处于完善的阶段；第二是被动性比较强，做不到长时间的计划性。如果是做月计划的，其实做不了什么的。 ?、采购部回应：由于基建物资比较多杂，考虑的采购就没有那么紧。确实是急的需要提前的，把单交给副总监来审批。

?、种猪部：需要制度而非去找某个人来解决。不用报审的周期为7天没问题，有问题是报审的15天太长了。

④、生产中心：问题出在大件物资方面，要求比较苛刻：一是找货源及时性方面；二是报审审价方面；三是到货周期方面。现在把要报审的时点规范一下，常规的东西都能及时到货，现在特殊情况的要有个规定的时间来到货。能否分类来制定到货时间？本地不报的，3天，中小型的，不是以项目的15天改为10天行不行？要不设个级别，几万块以下的，多少天到货。设级别会好点。

⑤、采购部回应：需要缩短周期的，要一项一项来，召集各个部门逐个讨论每个部门的周期。

34总结（行政服务部）：今天讨论的所有东西，包括质量反馈单、需求计划、申购计划、紧急申购、新药申购等一系列的各部门关联的东西，由公司统一发

文，统一所有的流程和规定。

另附：生产中心签字问题修订如下：

1、饲料：基地场长——部门负责人签批，物控即可做申购计划给采购；

2、药品：目录内的基地场长——技术负责人——部门负责人签批，物控即可做申购计划给采购；

3、物资：基地场长——部门负责人——宋总签批，物控即可做申购计划给采购（之前没有金额规定，而且申购的时候我们并不知道）；

4、紧急申购单：基地场长——部门负责人——宋总——黎总签批，物控即可做申购计划给采购；（药品加技术负责人签批）

5、新药、疫苗申购：基地场长——技术负责人——部门负责人——宋总签批，物控即可做申购计划给采购。