来源:m.fanwen118.com时间:2023.5.15
6西格玛与项目管理
实施6西格玛，具体而言就是在实施一个个6西格玛项目。在组织中实施6西格玛成功与否，关键就看这些6西格玛项目能否取得成功。由此可见，项目管理对6西格玛的实施具有至关重要的作用。有效的项目管理工具和技术，都可以运用到6西格玛项目的实施过程中
6西格玛与项目管理
20世纪末，世界经济舞台风云际会。在众多强者中，有一家企业、有一个人越来越受到世人瞩目，他就是通用电气GE公司和它的前任CEO杰克·韦尔奇。杰克·韦尔奇以他传奇般的经历，引领着“百年老店”GE继续创造辉煌。尤其在ＩＴ泡沫破裂，网络冬天来临，欧美经济受到冲击，人们信心动摇不定之际，GE的成功愈加显示其不可替代的重要意义。
伴随着韦尔奇和通用电气逐渐为中国人、中国读者所了解，一个新名词、新概念开始在中国的经理层流传，这就是6西格玛。6西格玛犹如带着神秘微笑的蒙娜丽莎，引起人们的无限遐想，却又着实令中国人感到困惑。
搞质量工作的人员都知道，一提起质量，最常见的评价指标就是不合格品主率、缺陷率。可是，韦尔奇竟然宣称6西格玛会给GE带来巨大的经济效益。美国商业周刊认为，通用电气的6西格玛的实施是一个令人诧异的成功，它的实施取得了比韦尔奇的最初预想要多得多的成就。19xx年，通用电气生产率的提高使利润达到3．2亿美元，是韦尔奇预想目标的两倍多！
从大量的对GE实施6西格玛获得的巨大成功的介绍中，我们发现，似乎10亿分之2和百万分之3．4这样的文字很少出现，而大量出现的是实施6西格玛给GE带来的财务成功。提高质量水平会带来财务收益？事实胜于雄辩，GE的确通过实施6西格玛获得了巨大的财务收益，而且无独有偶，宣称获得了6西格玛成功的企业亦纷纷使用财务收益来诠释他们的成功。看来，6西格玛不仅提升了质量水平本身，而且带来了企业的财务收益，增强了企业的竞争力。实际上，若对6西格玛的含义和当代质量的含义进行深入探讨，就会发现得出这样的结论是必然的。
在人们的早期观念中，质量意味着对于规格或要求的符合conformance to requirement，因而，合乎规格即意味着具有质量，而不合格自然就是缺乏质量。这种“合格即质量”的观点很实用，但局限性也颇明显，因为它忽视了顾客的要求。现代质量意识的核心是面向过程，追求顾客满意。2000版ISO9000族标准强调了“Customer Focus”（以顾客为中心），美国波多里奇质量奖、日本戴明奖、欧洲质量奖以及我国的全国质量管理奖，都把顾客满意列为重要的评定内容和评价质量的标准，影响顾客满意的因素就是质量因素。顾客可以分为内部顾客（员工）和外部顾客，那么，组织中谁的工作能与顾客无关？基于这样的解释，质量成为广义质量的概念。6西格玛所针对的、所提升的，也正是广义的质量水平。
既然6西格玛要提升广义质量水平，那么，仅靠质量部门本身是远远不够的。成功的6西格玛案例有着共同的特点：
6西格玛需要组织最高领导的重视与推行；
6西格玛作为管理战略在组织中大力推行；
6西格玛是一项长期、艰苦的工作，不能一蹴而就，6西格玛的实质是持续改进；
6西格玛要在组织中建立强有力的质量文化；
6西格玛考核的重要标准是财务收益；
6西格玛实施的载体是6西格玛项目，6西格玛成功与否的关键是各个6西格玛项目能否取得成功；
6西格玛要用到大量的统计工具，强调用数据说话，基于数据的统计分析结果，寻找改进的突破口。
实施6西格玛，具体而言就是在实施一个个6西格玛项目。在组织中实施6西格玛成功与否，关键就看这些6西格玛项目能否取得成功。由此可见，项目管理对6西格玛的实施具有至关重要的作用，有效的项目管理工具和技术，都可以运用到6西格玛项目的实施过程中。关于项目管理本身的理论，这里就不详细介绍了，仅就与6西格玛项目紧密相关的几个问题进行探讨。
6西格玛团队
质量改进通常有两种方法：提高现有系统的业绩和改进系统本身。提高现有系统的业绩，多数情况可由员工独立完成。例如：操作人员可以对机器进行调整。研究表明，5％到15％的改进都源于这类活动。其余85％到95％的改进，则有赖于系统自身的改进，而系统自身的改进则需要团队的努力。因此，绝大部分的改进活动由团队来实施。
质量改进项目往往是面向过程的，多数对质量有显著影响的过程都会涉及到多个不同的部门。然而，许多现代企业都具有层次结构，也就是存在着严格的上下级关系。组织结构建立在劳动分工的基础上，由很多部门组成，每个部门负责自己的专业领域（如会计部门、工程部门等）。这种组织结构存在的主要问题是，独立的职能部门优化本部门的运作，往往会损害组织的总体利益，部门管理者常常为了争取有限的预算而竞争。但是，为顾客提供增值的产品与服务，需要不同职能部门的通力合作。这一问题的理想解决方案是，把组织结构转变成面向过程设计的非层次化结构，即组织结构扁平化。然而，在这种转变彻底完成之前，质量改进项目仍要在层次结构的组织环境中进行，面对着跨职能项目所带来的内部冲突和矛盾。因此，特别要加强部门之间的交流与合作。跨部门的团队建设很有必要，但管理层要负责为部门之间的合作扫清障碍。任何有显著影响的质量改进项目，几乎都会涉及到组织中的多个部门和多个层次。
管理层给予团队的最重要支持是，给团队足够的时间让他们成为有效率的团队。管理层要尽力维持团队成员的一致性。没有足够充分的理由，管理层不应该允许团队成员离开，也不要经常有新的人员加入。同时，管理层要协助团队在公司内营造一种有助于团队有效工作的氛围，为团队成员提供一定的专业培训，以帮助他们具备解决问题的能力。特别要注意的是，应对团队成员进行关于合作技能的培训，尤其是表达与沟通技巧的培训，因为沟通交流的能
力已经成为这类6西格玛项目实施成败的重要影响因素。
组织对团队成员的成功努力表示认可非常重要。对组织而言，它明确地向全体员工显示出什么对组织来说是重要的，以帮助员工们了解组织的价值取向，有助于组织的质量文化建设。对个人而言，认可、特别是公开认可，可以满足个人的归属感和自尊。当然，表示认可的方式有很多，但是应注意：如果把金钱奖励逐渐转变为模式的话，接受的人会把它看成是报酬的一部分，而不是像组织所希望的那样，作为组织对其价值的认可，从而违背了组织对做出贡献的员工表示感谢的初衷。
项目的管理与实施
大型的质量改进项目，通常要波及到组织中的很多人，这些受影响的人可称为项目“受益人”。应尽可能地将受益人的利益与项目的目标结合起来，否则，受益人可能会为了各自的利益，有意、无意地做出对项目实施不利的事情。识别项目受益人的过程应尽早展开，团队成员都应该有一份项目潜在受益人及其职责的清单。要努力让受益人了解到项目可能带来的所有益处。只有在看到项目的价值和了解到采取行动的紧迫性以后，人们才会支持组织的变革。同时，团队成员要经常与受益人交流，避免产生不必要的问题。
充分交流有助于避免问题的产生。最重要的交流，就是项目经理经常与有关的团体和部门进行的各种非正式会晤。另外，要详细规定对状态报告的要求，明确这些报告将提交给哪些人，明确各部门的人员将分别获得什么样的信息。有的经理不希望其他部门的同事过多分享本部门的商业信息；有的经理如果收到的信息比别人少，也会很不满意。必须处理好这些关系，在部门之间寻求平衡。报告通常要指出项目计划存在的不足，要明确谁来进行调整，何时进行调整，调整过程中上司和项目经理各具有多大权限等等。经过协商得到的协议，应以文档形式记录下来，为解决纠纷提供信息。
项目的财务分析
项目经理要清楚自己在项目费用控制中的职责。一旦获得项目资金，项目经理必须仔细控制项目的运作，使整个项目的花费不超过项目资金的总额。对未来将要使用资源的分配过程，称为预算。预算可以看作对未来发生费用的预测，包括直接劳动力预算、辅助性服务预算和采购物品预算。没有人能够准确地预测未来，因此，预算过程的关键是追踪实际费用。控制实际费用的常用方法有：费用报告、费用审计、差额报告、差额表、差额图。
项目经理要仔细研究差额数据的变化趋势。理想的情况是，差额只出现幅度很小的正向、负向波动。如果项目时间进度也控制得很好，那么，可以说项目预算相当成功，近乎对费用的准确预测。对每项预算（直接劳动力预算、采购物品预算等）的差额，要分别进行评估。项目差额报告是基础信息，说明了项目资源的利用现状，须定期对报告进行分析。多数项目可按月或按周提交报告。预算差额分析包括趋势、超支、节支等。
收益成本分析与项目费用需求分析一样，可繁可简。但是要注意，这类分析如果由财会部门的专家来做（或者由专家审核、得到专家的认同），高层经理会更容易相信。因为财会部门对成本和收益的估计，一般比质量部门或其他部门所估计的可信度要高得多。所以，最好在项目有关部门的协助下，由财会部门进行收益成本分析。
收益成本分析中的常见问题是，进行准确的成本估计要比收益估计容易得多。通常在预算中，就能够相当明确地列出各项成本。成本计算建立在企业现有资源的基础上，而收益计算则恰恰相反。收益是对未来事件的预测，这些事件可能发生，也可能根本就不发生。而且收益通常是以数量为单位，而不是以货币为单位，这就使得成本与收益的比较存在困难。例如，某个项目增加了若干名接听“热线电话”的员工。项目成本很容易估计：雇员数和雇员工资已知，亦可得到设备、工作场地、管理费用的数据等。但收益的确定就困难得多。可能有数据显示，平均接通时间有所改进，但改进的具体数量和改进的可能性都只是预测。即使接通时间的改进幅度可以量化，但它对顾客满意度的影响还有待估计。而顾客满意度与收入之间的关系，也需要估计，当然，尽管存在着许多困难，聪明的管理者还是能够意识到这些因素之间存在着必然的因果关系，这是收益成本分析的基础。为了补偿收益估计的不确定性，只有具有了较高的收益成本比，才能促使管理者下决心实施该项目。
由此可见，并非6西格玛项目的财务分析比以往的质量项目计算更容易，只是6西格玛要求必须计算财务收益，而且，只有那些成本收益比达到管理者目标并被认为是重要的项目，才会被选择实施。
总之，6西格玛作为提升企业竞争力的一项重要且有效的手段，得到国内外企业界的普遍重视。6西格玛是基于项目的方法，它的基本行动单元是一个个6西格玛项目。项目要由组建的项目团队来完成。在当前层次结构的组织环境中，项目实施与管理特别要注意交流与沟通，包括与项目受益人的交流、与项目有关部门的交流、与相关团体的交流等等，有时非正式会晤会起到更佳的效果。项目的财务分析是6西格玛所特别强调的，是6西格玛的主要评价标准之一，但收益分析难于界定的固有性质，决定了处理的难度。
中国北方工业集团公司任职资格管理咨询项目总结
金方策集团
按：中国北方工业集团公司通过国内外招标的方式，邀请符合要求的咨询顾问机构作为其项目合作伙伴。金方策集团在与众多同行的竞逐中以优异的表现胜出，成为北方工业公司该项目的最终合作伙伴。
金方策顾问组于20xx年x月进驻中国北方工业集团公司，开始启动和实施此项目，并于20xx年x月成功结束此项目。
本文是中国北方工业集团公司项目组在项目结束之后所做的工作总结，我们认为这份总结真实客观的反应了金方策集团精益求精的专业精神和务本求实的工作作风。现将本文公布，以飨读者。
一、 项目基本情况：
1、客户概况：
中国北方工业公司是经国务院、中央军委批准正式成立的中国兵器工业集团的成员公司，主要从事防务产品、国际工程承包、光电、化工、运动器材、车辆、物流等业务。公司年均营业额200亿元，北方工业（NORINCO）已成为国际知名品牌。
2、项目背景：
北方公司对任职资格管理项目十分重视，把它作为公司20xx年人力资源管理的一号工程，并在20xx年总经理工作报告和公司“十一五”规划中，明确地指出“建立、健全任职资格管理”、“同步完善员工发展的职业发展通道”，北方公司已经将任职资格管理和员工职业队伍建设列入了公司“百年树人”的大计。
北方公司的任职资格管理项目共分两期实施：第一期作为试点阶段，自20xx年x月至20xx年x月；第二期作为全面实施阶段，自20xx年x月启动至20xx年x月结束，先后完成了11类职位的任职资格标准开发、任职资格配套制度体系设计以及任职资格管理软件的实施工作。通过上述两期项目的实施，全面完成北方公司任职资格管理体系建设工作。
二、 项目的前期调研：
任职资格标准的开发是一项实证研究，为了确保标准开发的科学性并切合北方公司的实际，在标准开发过程中充分考虑了内源分析和外源分析，项目组分别从以下几个方面进行广泛、深入的调研：
1. 总结了咨询行业的最佳实践。在项目启动之前，专家顾问组充分研究、总结了国内外任
职资格管理的几种模式的经验，确定了北方公司任职资格管理项目的开发模式。
2. 与外部专家进行了专题研讨。项目启动后，北方公司邀请了外部专家和金方策顾问组进
行了专题研讨，对北方公司任职资格管理项目所采用的方法论和模型进行了充分的论证和研讨。
3. 借鉴金方策任职资格标准数据库和其他项目经验。在标准开发过程中，项目组查阅了金
方策任职资格标准数据库，借鉴了金方策在其他咨询项目中的开发经验。
4. 人员访谈、问卷调查。项目组采取了关键行为事件访谈（BEI）和调查问卷的方式进行调
研，积累了大量的调研资料。
5. 对调研资料进行编码分析和提炼。在人员访谈、问卷调查的基础上，对调研资料中的行
为（代码B）、知识（代码K）、技能（S）、价值观、信念、动机和特质（V）进行了编码分析、归纳和提炼。
6. 内部研讨。项目组分别采用了与公司各职类人员进行研讨、项目组内部研讨等方式，在
前期综合访谈、编码分析、归纳演绎分析的基础之上，又采取了头脑风暴、小组研讨、专家经验等调研方法，对任职资格标准的分级思路进行了修改、优化和调整。
7. 与公司领导座谈。项目组与公司相关分管领导进行座谈，分别就北方公司人员的特点、
优势和不足，以及公司从培养干部的角度、从企业文化等前瞻性的要求进行了深入地探讨，把握公司领导对各类人员未来的定位。
8. 查阅相关的文件、资料。项目组还大量查阅了公司有关文件、资料，公司20xx年总经理
工作报告和“十一五”发展战略，以及对公司企业文化的解读，从而对分级思路和任职资格标准的开发做进一步深化设计和优化。
三、 标准的开发过程：
在充分调研的基础上，项目组在标准的开发过程中，主要考虑了以下几个方面的因素：
1、 可操作性：任职资格标准首先要可衡量、可认证。从任职资格标准的基本条件、基本素质和业务能力等3个组成部分来看，主要从以下几个方面来进行开发。
? 对于基本条件部分，我们将其定位为每一级标准的门槛条件，其要求不宜过高、并且应非常明确。因此，我们在提炼这些内容的时候，重点关注专业、学历、工作经验和职称等大家公认的、非常易于评价的内容。我们的具体做法是，首先分析了调研访谈人员的谈话内容，然后参考了公司的职位说明书，最后借鉴了金方策公司的数据库。专业部分，我们主要列出了最适合的专业要求，这些专业对于人员掌握系统、坚实的专业知识和技能非常重要，同时也是公司应当引导的方向。学历和工作经验部分，我们充分考虑北方公司的未来要求和现实状况，制订了两种可选方案，既保证公司的要求，又符合公司现有人员的学历和工作经验特点。职称部分，我们主要考虑到北方公司作为国有特大型企业，对职称方面的要求还是必要的，只是要求的不要太泛或太多，为此，我们仔细分析了国内外目前流行的职称类型，选择了最权威、最具代表性的职称类别放入了基本条件部分。任职资格标准全部编写完成后，项目组又详细统计、分析了北方公司现有各类人员晋升的年限、学历等因素。基于这些统计和分析数据，项目组全面地检验了各类任职资格标准设定的基本条件，使基本条件设定更加趋于合理；
? 对于基本素质部分，我们将其定位为带有遗传性的或在长期生活、工作环境中沉淀下来的自我认知、社会角色、人格特质、动机等潜在的特性，也就是人们通常所说的“管理冰山模型”中的冰山下面的部分，就是说具备这些特质的人员，将来从事这些工作更容易取得高的绩效，更适合在这个领域取得更好、更快的发展，是适合从事这方面工作的人员。我们在提炼这部分内容时，通过有效的调研方式，充分挖掘和分析访谈人员讲述的关键事件中潜藏的价值观、信念、思维方式和行为方式等内容，对照金方策基本素质词典，提炼和定义出其中表现出来的基本素质。在此基础上，我们通过统计这些基本素质在高绩效人员和一般
人员中出现的频次或频率，结合矩阵分析、企业文化解读、行业基本素质库比对，得出某一类任职资格标准的基本素质要求。为便于将来基本素质的认证，我们还针对每一级基本素质设计了“考察角度和参考提问”，直接为将来的认证操作提供指导；
? 对于业务能力部分，我们将其定位为某一类别人员的专业能力，其要求必须具体、明确、与实际工作环境和范围相结合。我们在提炼这部分内容时，从该类人员的具体工作职责出发，通过访谈和行为事件分析，找出影响工作绩效和难以培养的工作行为，把这些工作行为作为业务能力的基础部分。之后，我们通过分析公司的发展战略、公司或部门领导的希望和要求以及行业最佳实践等内容，对提炼出来的工作行为进行修正和提升，形成业务能力的行为标准。为使将来的认证更好地操作，我们还针对每一条行为标准设计了将来认证时需要的“证据”和“达标要求”。由于工作行为紧紧扣住公司的要求和工作实际，非常明确、具体，加上认证时有证据和达标要求作为认证依据，可操作性比较好。
2、 战略性：任职资格标准的开发还要体现公司的战略导向，因此，不能仅仅关注现状，要从公司未来的要求出发，对人员应具备的未来核心能力提出要求。为保证标准的前瞻性，我们主要做了以下几个方面的工作：一是调研中，和访谈人员深入探讨专业的未来发展趋势和发展方向、我们工作中存在的薄弱环节和关键难点；二是分析中，深入分析了公司的发展战略和企业文化，结合公司和部门领导的具体要求，来推导未来可能有的业务能力和工作行为；三是标准编写中，充分参考了行业最佳实践；四是标准编写完后，征求了金方策专家评审团的意见。
3、 逻辑严谨：这一衡量标准要求任职资格标准不同级别之间要层次分明，同级别内行为要求水平要一致，行为标准描述要用词准确、没有歧义、不重不漏。这一衡量标准是从标准的表达形式上提出的要求。为此，我们首先制订了任职资格标准的编写规范和要求，对任职资格标准的语言和用词做出了详细而明确的规定。其次，我们编写完任职资格标准后，在项目组内部进行了若干次交叉检查和沟通，确保项目组内全部人员对标准的理解和认识是一致的。在和业务部门人员的沟通中，通过讲解和探讨的方式，对任职资格标准存在表达形式问题的部分又进行了进一步的修订和完善。
4、 个性化：这一衡量标准要求任职资格标准充分体现企业的特色。我们认为，企业的特色关键要通过任职资格标准的基本素质和业务能力两部分体现出来。基本素质部分，我们着重关注了北方公司的企业文化和行文方式，通过深入、系统地分析这两个方面的内容，在基本素质的选择和描述上很好地体现北方公司的个性特点，比如原则性这项基本素质就强调了北方公司关注做事规则、讲究做事程序的企业文化。业务能力部分，我们重点分析了北方公司的发展规划、管理模式、业务特点、组织结构、工作环境和工作氛围，在行为标准的选择上，尽可能抓住在北方公司这个特定的环境和氛围下那些对取得优秀的工作业绩至关重要的工作行为；在行为标准的描述上，尽可能地让其符合北方公司企业文化特点、行文方式以及人员的接受程度。
5、 易懂易记：这一衡量标准要求任职资格标准内容要尽量简单化，描述简洁和生动形象。为了做到这一点，我们基本条件部分只保留了专业、学历、工作经验和职称等四部分内容，对其他的不必要内容进行了删减；基本素质部分，我们强调抓住关键、抓住重点，每个类别的基本素质项目不超过6个，而不象有些企业做的某类基本素质模型中项目多达20余个；业务能力部分，我们同样贯彻类似的思想，力求每个业务能力每一级的行为标准数量不超过8项。另外，在行为的描述上，我们尽可能地采取了短句，而尽量少用难以理解的长句；尽可能地采用明确的动词，而尽量少用含糊不清的副词或形容词。
任职资格标准开发完以后，项目组还对全部类别的任职资格标准进行了整体平衡和修改：在整体平衡和修改之前，项目组运用4类分析方法对全部任职资格标准进行了检验和分析，一是从标准本身的写作规范、前后开发的标准的是否保持风格的统一方面对标准进行重新审视和修改；二是对标准的各个级别的行为标准、达标要求、证据、关键知识的要求是否一致，对标准进行重新审视和修改；三是从每一类标准的级与级之间的关系，不同类别的同
一级之间标准的平衡方面，是否体现了从低到高的层级关系，以及不同类别的同一级别的要求保持一致方面，对标准进行审视和修改；四是从认证的角度，即从申请人的角度和认证人的角度对标准进行审视和修改。在此基础上，项目组提出详细的《任职资格标准整体平衡和修改建议方案》，并就此建议方案进行了详细的内部讨论。在该方案的指导下，项目组针对每一类任职资格标准，从不同角度进行审查和分析之后，再经过项目组内部充分研讨，形成统一意见后，方展开具体的修改。
四、 项目成果评价
为了保证任职资格管理项目的顺利实施，项目组不仅开发了任职资格标准，同时，还提供了详细的关于任职资格管理方面的配套制度和操作手册，明确了任职资格管理的程序、方法和要求，以及任职资格管理和招聘、员工调配、培训、绩效管理、薪酬等人力资源其他模块的接口。
对于认职资格管理制度，我们认为，评价其好坏有3个方面的衡量标准，即系统性、可操作性、适用性。
1、 系统性：这个衡量标准要求任职资格管理制度能够把任职资格管理的整个操作框架、和其他管理体系的接口关系全部交代清楚，并且没有自相矛盾的地方。从项目组完成的配套制度体系来看，综合思考了任职资格管理和现有职位体系的衔接关系，系统回答了任职资格管理在人力资源管理系统中的位置和作用。在制度形成的过程中，和人力资源部共同讨论每个方面和任职资格管理的衔接关系，很好地保证了它们之间的一致性。借助任职资格管理制度，可以很好地把整个人力资源管理很好地联系起来，增强人力资源管理体系的系统性。
2、 可操作性：这个衡量标准要求任职资格管理制度规定的内容可以很好地应用于实践。为保证这一点，项目组针对任职资格管理和其他人力资源管理相关模块的衔接关系进行了专题研究。每个人员进行专题研究时，在详尽统计现有相关数据的基础上，充分分析了现有管理体系的特点和人员的现状。经过大量、深入、细致的工作，才提出具体的配套制度，从而使配套制度有一个非常坚实的企业环境基础。为了使这些创新性成果能够可以应用于实践，项目组设计完制度后，对制度在北方公司的实施进行很多次模拟操作，确保其将来可以应用于实践。
3、 适用性：这个衡量标准要求任职资格制度规定的内容要适合北方公司的实际。项目组在设计制度时，紧紧围绕北方公司倡导的“提升员工能力和帮助员工职业发展”的中心思想，通过详细分析北方公司现有的业务实际、人员特点、人力资源管理模式以及人力资源管理各个模块的现状，针对性地设计了认证的组织、认证流程、任职资格管理和现有人力资源管理体系的接口、任职资格管理的配套制度体系。今后，我们还需要在任职资格管理推行的过程中，对制度做进一步的细化和深化，甚至必要的调整和优化。
总的来说，任职资格配套制度设计是基于深入的调研基础之上的，系统性构建了整个任职资格管理体系，较好地考虑了北方公司的实际，具有良好的操作性。
综上所述，对照业界的衡量标准和最佳实践，我们可以毫不夸张的说，金方策集团在这个项目的研究和设计水准方面已经达到,甚至已经超过了国内外同业领先的质量水平。
北方工业公司任职资格管理顾问组
20xx年x月x日
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