来源:m.fanwen118.com时间:2023.1.31
绿带是受雇于一个组织，曾受过6 sigma改善方法培训的并且带领一个以制程改善为其兼职工作的员工。尽管绿带不需要像黑带和黑带大师们那样知道很多（知识），他们也需要知道很多，这个清单对绿带需要知道事情是有帮助。
答对了。并没有101个6 sigma绿带需要知道的事情在下面列出。但是六西格玛社区的好处就是里面的每个人都愿意分享其想法和经验。总的来说，我们可以想出101件事。
有什么好想法应该与有潜力的6 sigma绿带分享呢？绿带在组织中的比较普遍的专业要求是什么？
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我承诺检查每一个反应，如果有足够的协议，你的观点将被添加到这个清单。让我们尽快制作（绿带)101条的清单。
1.绿带兼职领导6 sigma改善项目。通常他们的25-50%的时间是花在6 sigma项目上的。
2.对绿带来说，六西格玛将是他们从业的一种方式。
3.绿带将可以解释“对于制程和业务来说，方程式y=f(x)是非常重要”。
4.成为一个绿带是一次获得有价值的工具和经验的机会。
5.展示六西格玛方法非凡能力的绿带，一般能促进组织获得巨大利益。
6.和领导跨职能项目的黑带不同，六西格玛绿带通常是参与本部门的项目。
7.与黑带相比，绿带获得比较少的六西格玛方法、工具和技术的培训。他们通常获得3到10天的（培训），而黑带将获得20天以上的（培训）。
8.六西格玛绿带是从组织管理团队中挑选出来的。
9.六西格玛绿带将能解释卡诺图和卡诺图和客户之间的关系。
10.一些组织并不要求所有的雇员在晋升前通过绿带认证。一些机构要求雇员至少有过培训经历。
11.绿带培训可以通过一参建会议的方式在教室完成，也可以完全在网路上，或通过两种结合方式进行。
12.六西格玛绿带培训课程因公司不同而不同。
13.虽然有些公司可能提供额外的奖励，完成一个项目或成为认证。绿带评估一
般通过公司定期的绩效评估进行,
14. 6sigma 绿带认证要求公司和公司不同。典型的要求包括：完成培训，通过书面的或网络考试，完成1个绿带项目。
15.从某公司得到的绿带认证很可能在其他公司得不到承认的。
16.一些公司要求绿带每年完成一个项目来保持认证要求。
17.绿带通常要被教导6 sigma 改进方法和一个有限的工具箱。更多先进的统计方法通常通过黑带教练来支持。
18.6 sigma绿带应当和他们黑带教练通过参加定期的会议来回顾工程进展和得到建议。
19.项目节点检讨通常由该组织的管理团队来举行。无论你喜欢与否，在你的项目上某一些点上，你要么得到奖赏要么被打到谷底。
20.绿带应该可以画出一个柱状图和柏拉图，并且了解两者的不同。 绿带将能够创建一个直方图和帕累托图，并知道两者之间的差异
21.增加绿带的培训和增加在工作日必须完成的项目，但是请记住：从你的项目中所得到的产能和收益将使你的后面的生活更容易。你是更愿意每天灭火还是在火灾发生前预防火灾的发生呢？
22. 并不是绿带团队里的每个人都认同6 sigma改善程序的。对于人们来说，改变通常是很难接受的。在塑造团队和项目成果方面，你的领导力会起到至关重要的作用。
23.推迟你的六西格玛绿带项目到明天，在节点检讨前将会留给你很多的工作来完成。正因为你的项目需要复活和对你来说的关键你的黑带不会自动把你的项目排在优先的次序。提前计划和控制住你的项目计划。
24.通过数据管理是防御性的管理，“本能反映”在商业中将不再被重视。绿带项目帮助雇员看见希望。
25.如果你在过去没有处理过财务方面事务，你的绿带项目是个机会来学习基本方程，量化项目效益和说管理语言。
26.六西格玛绿带不必知道如何使用每个工具。然而他们应该知道工具的存在且从黑带那里寻求帮助。
27.六西格玛绿带将负责他们项目的数据手收集过程并验证测量系统。
28.绿带应该期望工作和改进他们团队简化技能。
29.六西格玛绿带应该能计算他们过程数据集平均值和标准偏差。
30.六西格玛绿带应该能计算他们项目过程短期和长期西格玛值。
31.绿带被选出来是因为他们业务上专业，而不是因为是质量专家或者是统计天才。
32.绿带将知道用一个软件包，比如Minitab或JMP来进行基本统计测试。
33.绿带将能为他们项目制订章程和建立SIPOC模型。
34.六西格玛绿带将知道如何创建一个因果和效应（鱼骨）图来找出过程缺陷的可能原因。
35.绿带将能和他们团队产生头脑风暴的能力。
36.绿带可以用高清和更容易理解的可视形式呈现的表格表示制程的改善，使得他们的老板和同事信服。
37.绿带可以为六西格玛获得帮助通过预防不良，这些不良为老板和同时带来如此多的头痛事。
38.绿带可以帮助克服同伴在合作中带来的阻力，带领团队用数据解决问题。
39.如果最高管理者乐意提供必要的资源，绿带就只需要启动一个项目。
40.绿带应具有良好的沟通计划，这个计划应该在每次会上检讨来确保项目的正确信息进行并通知到利益相关方。
6西格玛的主要原则 (一)
在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.
6西格玛的主要原则(二)
真诚关心顾客。?
6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。
6西格玛的主要原则(三)
根据资料和事实管理。?
近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量(measurement)，然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。
6西格玛的主要原则(四)
以流程为重。?
无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。 6西格玛的主要原则(五)
主动管理。?
企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑「为什么要这么做」，而不是常说「我们都是这么做的。」
6西格玛的主要原则(六)
协力合作无界限。?
改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。，
6西格玛的主要原则(七)
追求完美，但同时容忍失败。?
在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。
何谓6西格玛质量
一个公司的产品质量是这家公司整个营运的结果，影响的因素很多，错综复杂。Motorola公司用6西格玛质量标出其目标，使复杂的问题变的容易了解。在Motorola，6西格玛质量水准的意义如下：
1. 3.4PPM(不良率或缺点数为百万分之三点四)?
2. 99.99966%产品为无缺点。
3. 提供一个与竞争者比较的基准，为TQM提供一个衡量的基准。
4. 可以了解距离无缺点有多远。
为何6西格玛质量吸引我们
6西格玛质量已经吸引很多公司，其理由如下：
1. 6西格玛质量提供了一个比较复杂的产品或服务的基准。
2. 利用6西格玛质量可以测度自己公司和竞争者之间的品质差距。
3. 显示迈向无缺点的进展。
4. 为各部门提供一个明确的目标。
何谓6西格玛管理(一)
是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。? 经营业绩的改善包括：
? 市场占有率的增加
? 顾客回头率的提高
? 成本降低
? 周期降低
? 缺陷率降低
? 产品/服务开发加快
? 企业文化改变
何谓6西格玛管理(二)
是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。由最高管理层提出改进/革新的目标（这个目标与企业发展战略与远景密切相关）、资源和时间框架。?
? 这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）的结构化的改进过程为核心。
DMAIC用于三种基本改进流程：
6西格玛产品/服务实现过程改进
6西格玛业务流程改进
6西格玛设计SSDP
在实施上由"勇士Champion"、"大黑带MBB"、"黑带BB""绿带GB"四级经过培训职责明确的人员作为组织保障。
这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求/满意的详尽定义于量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。
为什么要用6西格玛管理(一)
为了生存：
"为什么要开展6西格玛管理？"摩托罗拉的回答是：为了生存。
从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。19xx年，公司面临倒闭。
一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。
在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论："我们的质量很臭"。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，"摩托罗拉"成为世界著名品牌，19xx年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。
为什么要用6西格玛管理(二)
使企业获得核心能力：
。。企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。按照经济学的理论：
。。。。Q 质量
V 价值=--------
。。。。P 价格
。。6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。
如何推动6西格玛
在企业追求6西格玛的过程中，有很多方法和工具。其中一个重要的方法，是一个五个阶段的改进步骤DMAIC（发音为Deh-maik）：界定（define）、衡量（measure）、分析（analyze）、改善（improve）与控制（control）。透过这些步骤，企业的投资报酬率自然会增加。
界定?
界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是「品质关键要素」（Critical to Quality，CTQ）。厘清团队章程，以及核心事业流程。
衡量?
找出关键评量，就是要为流程中的瑕疪，建立衡量基本步骤。人员必须接
受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。为了不造成员工沉重负担，不妨让具备六个标准差实际推行经验的人，带着新手一同接受训练，帮助新手克服困难。对于复杂的演算问题，可提供自动计算工具，减少复杂计算所需的时间。
分析?
探究误差发生的根本原因。运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出瑕疪发生的最重要根源。所运用的工具包含许多统计分析工具。
改善?
找出最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。这个步骤需不断测试，看看改善方案是否真能发挥效用，减少错误。
控制?
确保所做的改善能够持续下去。衡量不能中断，才能避免错误再度发生。在过去许多流程改善方案里，往往忽略了控制的观念；而在六个标准差中，控制是它能长期改善品质与成本的关键。
如果成功推动，6西格玛所带来的，将是改变企业惯性，让员工能够不断问问题，并寻求更好的解决方案，让企业常处于向上爬升的斜率上。
6西格玛的推行人员
有人说：GE总裁韦尔奇先生是制造人才的专家。正是他在GE的6西格玛管理中培养了成千上万为企业创造财富的人才。他们就是被称为勇士、大黑带、黑带和绿带的人。这些人员来自于企业的各个岗位，经过6西格玛的专门培训，为6西格玛管理提供组织上的保障。而专职从事6西格玛项目的大黑带和黑带，更成为企业的财富，很多黑带人员在结束了两年的6西格玛项目任期后，走上了企业的领导岗位。?
勇士：企业高层管理者中负责6西格玛实施的管理者。负责部署西格玛的实施和全部支援工作。负责确定或选择6西格玛项目。跟踪或监督6西格玛的进展。
大黑带：6西格玛实施技术总负责。协助勇士选择项目，制定实施计划和时间框架表，向黑带提供6西格玛高级技术工具的支援，负责动员、协调、和沟通。
黑带：来自企业的各个部门，经过6西格玛革新过程和工具的全面培训，熟悉6西格玛革新过程，负责指导或领导改进项目。对绿带提供培训和指导。专职从事黑带任期2年。1个黑带每年完成5-7个项目，成本节约约1百万。
绿带：经过培训，在自己的岗位上参与6西格玛项目的人员。
人员比例：每1000名员工
。。大黑带：1名
。。黑带：10名
。。绿带：50-70名
6西格玛支持技术
度量技术：?
? DPMO的计算方法
? 过程能力分析技术（包括长/短期过程能力分析）
基本技术：?
新、老七种工具
高级技术：?
? SPC 度量、分析、改进和监控过程的波动
? DOE/田口方法 优化设计技术，通过DOE，改进过程设计，使过程能力达到最优
? FMEA 风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标
? QFD 顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求
? 防错 从根本上防止错误发生的方法
软技术：?
? 领导力
? 提高团队工作效率
? 员工能力与授权
? 沟通与反馈
6西格玛管理对企业文化的影响
说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。简单地说，企业文化就是"我们这儿做事的方式"。当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程（包括加工、服务、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。
因此，霍德盖茨先生指出：
（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；
（2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。
霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。分析这些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6西格玛质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格玛质量保持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了6西格玛质量战略的成功。
成功事例(一)
GE公司Jack Welch
6西格玛"是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。
19xx年末开始推行6西格玛；
推行西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、15亿美圆/1999；
利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998
市值突破30000亿美圆
Jack Welch 先生为GE制定的三大发展战略：6西格玛、产品服务、全球化，使GE迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。
成功事例(二)
联信公司Larry Bossidy
从19xx年开始推行6西格玛
推行6西格玛的收益累积超过20亿美圆
利润率超过14%/1999
是市值增长最快的企业
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