PCB/FPC企业的成本控制分析报告 印制电路企业多数都是由小到大，碰上了九十年代。电子行业在广东飞速发展，因此印制电路板企业也得以迅速扩展，只要是企业的经营是正当向上的，数都得到迅猛发展，以笔者所了解的几家公司，均是从简单的设施，甚至旧的设备做起，不断扩充，由几十人的小作坊，做到目前几百人上千人的企业。从陈旧的旧设备到目前先进的自动生产线，从单一的印刷线路板到目前的碳墨、贯孔、假双面印制板，产量以1万m2上升到十几万m2；而一些经营不当、思想保守的公司，在只看重短期的高额利润，没有看到可持续发展，以致于停滞不前，不仅在人才方面、设备投入方面均跟不上时代，一但竞争激烈，就处于破产的地步。

FPC/PCB的高利润的时代已过去，那些得以快速扩充，并能拼得市场的公司，虽然在暂时的竞争中处于领先优势，但摆在这些公司面前的却是更多的因扰。因为目前是处于成本边缘，一个企业如果在快速扩展的同时，管理跟不上，品质管控不好，成本控制不下，也将很快会落伍。 提到成本控制，这应该是每家电路板厂的专利，凡是在竞争方面，立于不败的公司，均能够很好的控制成本。几乎所有的公司都精于此道，不断地降低工资水平，不断地降低原材料价格，不断地克扣伙食，生意不好的时候，大幅度载员；生意好时，大量招工。

不错，在成本控制方面，这的确是一些立竿见影的方法，甚至在帐本上立刻可以体现出来的数据，如果真是这样，我想企业也就分不出好与坏了。

从以上的分析，不得不提到“管理循环”，其实每个企业的管理上都有存在“管理循环”，只看它是良性的，还是恶性的。良性的管理循环；倡导企业文化，不断鼓励员工做出成绩，提高效率，降低成本，公司再予以回馈；恶性的管理循环是：公司生意差，载员、减薪、克扣伙食，相应得到的是士气低下，效率低，浪费严重成本高，市场力竞争低，生意更差。

控制成本绝不能从简单的出发点着手，而应从企业的管理系统着手，这里 有一个简单的公式，销售收入=品质成本（预防、鉴定+失败）+制造成本（材料+水电+工资）+利润 一个管理不好的企业，可以轻轻松松地花掉全部营业额的15%到20%的品质成本上面。而一家具有良好质量管理方案的公司，可以只花营业额的2.5%于品质上面。而这2.5%只是用在预防和监督等必须的活动上，以便确保公司仍旧维持其一贯的卓越要求。而在制造成本方面，材料的降价是必然的降低成本的途径。这也是公司管理的拿手好戏。但降价的材料仍必须有一个尺度，即应仍能符合要求为原则。而在水电和工资方面的成本降低，可就有一定的难度。工资低、士气低、效率低，必然增加水电的成本，而增加工资就是直接增加成本核算，如何在这两者之间找到一个平衡点就体现出一个公司的管理水平了。下面就品质成本与制造成本的控制加以论述。

（一）品质成本的分类

1、预防成本

为了防止所有的材料或制程中的产品发生瑕疵，不良品所投入的成本叫预防成本。如（1）员工的教育费用；（2）可靠性之检测仪器费用；（3）制程分析及矫正；不少印制板企业，对于投资事先的预防不太积极，但事实上，只要投入少部分的预防成本，往往可得到相当的效益回馈。比如增加对设计的制造分析，增加品管技术人员，往往能够将一些可能发生的质量问题加以预防，且企业体制也有形无形中会获得改善。

2、鉴定成本

为了鉴定材料、产品、作业系统所产生的费有用，比如破坏实验，请第三方认证等所产生的费用。

3、失败成本

失败成本往往是多数管理跟不上轨道的企业，付出代价（成本）最高的一个项目，它又可分为内部失败成本及外部失败成本。

内部失败成本的体现；①产品报废率高居不下，部分企业在3-5%以上。②产品不良率无统计，以至于花很多的人力支选取别。③挑选出的不良品重新返工造成的物料、工时浪费。④更为严重的是生产线为了少量补数板重头来。外部失败成本：指在厂外，客户退回不良品，对次成品的减价索赔，外出处理质量投诉所产生的交通、工资实际费用，部分企业的投诉，每月高达上百次，以至于品管人员难于应付，而又没有从根本上解决，形式恶性循环。

大部分的企业没有计算质量成本的做法，也就难以凸现品管的成果。而作为公司的管理者，虽然口头上宣称重视品质，但由于对[质量]这个东西的认识模糊，加上品管人员对品质管制的方法不足，就造成成了一些企业产量度是多少就是多少，交货最大，交货以后能收到多少钱，最不实际。

实际上，如能够对品质成本加以统计分析，以数据说话，真实体现出通过改善品质，而节约的成本所占销售收入的比例，自然而然的公司管理、各级管理者加以重视品质了。就笔者所经历的几家公司的一些粗线经验，具体谈一下印制电路板企业的品质成本的控制。

一、 品管系统的健全

当然，目前稍有规模的公司的都有通过ISO9000体系，甚至QS9000认证，这些确保了有一个完整的体系存在，这是必须的。但依个人所见，一些企业往往是认证初期严格执行，认证一通过，就放松，加上人员的流动，培训不足，造成了体系认证只留下一个证书，而无实际内容，反而为迎接复审，而浪费很多的精力去伪造记录。品管系统的健全，绝非品质部门的健全。

二、 品管人员对品质的认识、理解。

单面印制电路企业与双面、多层线路板不一样，普遍的缺乏生产流程工程师，或称之为生技部，而品管部门不仅担任了品质稽查的工作，更为重要的是要能够熟悉制程、了解工艺，是要控制使生产跑得更顺，而不是只站在生产的对立面，可以说，当生产顺的时候，品质相对稳定，愈是生产不顺，则是品质愈差，例如：线路对板愈是经常性调机，则覆盖膜贴偏、面文印反、冲孔偏位，等连锁反应。

三、 做好首、尾检，杜绝批量事故发生。

FPC由于生产周期短，尤其要控制好首检和尾检，这是品管人员工作的重中之重，特别是针对一些客户杂、机种多的企业，不看MI做错流程，首检工作没做好，往往造成整批量做错料号，固定位不良，而尾检的工作，可以在结束时发现一些意外事故，及时找出问题原因，加以解决。

四、 应重视统计分析，并加以利用。

大多数企业都有做产品报废的统计，而很少企业能真正做出产品的不良率，返修率、客户投诉率等指标，其实产品报率相对来说，可能是一个较小的数值，一般都能控制在3-5%以内。而实际的不良率、返修率的数值在一些企业内相当之高，是真正能够反映一家公司的品质水平，正是由于不良率高、折皱、退墨、重工、反修，影响到产品的质量，返工报废等问题；导致小批量补数，成本增加，而且QC的检查也有20%的失误率，不良率一高，客户设诉自然就多。

因此，印制电路的品管部门应重视对不良率的统计，远用统计手法，找出主要不良原因，逐项加以改善，才能使品质上一个层次。

五、 应重视对员工操作动作的研究

一些企业的品管，生产主管整日忙忙碌碌，忙于追货、忙于安排生产，却缺少对各项操作的动作与时间研究，员工其实很努力在做好工作，尤其是那些新进员工，但往往是一些不经意的动作，导致产品的不良率，经绿油面擦花这一单面板最常见的不良为例，80%以上的不良都是由于员工操作不当造成，比如：收放板、冲板、接板、搬动过程。而我们一些生产的管理人员，往往在现场也是视而不见，其实只要稍微留心，就可以杜绝大多数不良。通过对动作与时间的研究，也可测定标准时间，减少员工的疲劳度，对于生产效率的提高大有帮助。

六、 品管工作应有重点

这里所提到的重点是针对客户经常抱怨的问题，不良率较高也总是一些料号，品管应组织生产人员，共同跟进解决改善，其实解决问题产东难，难就难在没有下决心去找出真正的原因。记得，笔者服务过的一家公司，生产碳油板，产品漏电率高达5%，而该公司为解决这一问题，印刷2次桥油加以保护，仍无效果后，亲自跟进一批，注意了防焊以后的搬运，只印一次桥油，不良率在1%以下。同样的产品、物料只是改变了搬运的手法而已，结局就大不一样。

七、管理者应有品质成本的概念

PCB/FPC企业的老板们多数也是从小到大，拼搏出来，由于以前的单价高，报废多了，照样赚钱，固多数企业没有品质成本的概念，而更多的是压低原材料价格，控制工资水电成本。到了因为品质出现问题，导致索赔，才想到这也是成本，这时往往牺牲的是品质主管，也难怪各公司的品管主管“阵亡率”如此之高。其实，如果能有品质成本观念，平时在对品质的投入多一份，可能就会减少十分的损失。

以上所提到的几个方面，只是粗浅认识，当然一个企业的品质水平，还会与员工的教育训练、流动性、其它硬件有关，这里就不再一一叙述。

（二）制造成本的控制

物料成本及节约水电方面，相信大多数企业都能做得较好，因为这是企业管理最为重视的一些方面。我们所提到的制造成本主要是如何在工资与效率之间平衡，下面一些数据可以反映一个公司的生产效率的高低，或者体现出管理水平。

a）工时效率=全厂总的出货面积÷全厂总工时

b）人均产量=全厂总的出货面积÷全厂总出勤人数

c）人均加班=全厂总加班工时÷全厂出勤人数

d）生产成本（工资总额+水电费）÷总产量 D）入库物料-在线物料＝实际耗用÷全厂总的出货面积

以上几个数据的高低，直接体现出制造成本的多少。工时效率高，则表示有效时间生产的产量多。人均产量可以确定你的业务量多少，人员的配备是否合理，人均加班可以体现你的员工是处于疲劳作战，还是在有效率的生产，生产企业加班是必须的，但无休止的加班只会增加员工的流失率，品质的放松，效率的低下，从而增加成本。而生产成本，直接可以让你确定接单时的价格，好的企业在这个方面可以做到3-4元/m2，而一些企业往往会花到10元/m2，差距甚大。

控制制造成本，说穿了说是要提高效率，减少设备的空载率，具体如何实施，可因厂而异，但对于企业来说，以下几个方面应是关键。

（1）工程准备工作应充分，这包括在制样阶段的评审以及工程制网的加强。

（2）应有一套行之有效的激励措施，鼓励员工提升效率，降低成本。

（3）应加强动作与时间的研究，使作业更简化。

（4）工序设备配置应合理，不能有瓶颈工序。

（5）应重视对生产停顿时间的统计分析，实际上正常时，员工的效率均较高，时间的流费主要是一些问题不良的处理上，以及其它的一些锁事上。

（6）拼板尺寸尽量大，且合理，有些公司为了节约菲林及工模费用，往往将拼板尽寸弄得很小，造成效率低。

（7）绝对要控制好员工的流动性，新进员工是品质及效率的最大隐患。

以上所谈到的质量成本及制造成本的控制，也许大家都有同感，但真正能做好的企业，也许不多，在FPC/PCB利润日益减少的时代，控制好这两方面，将会使你在竞争中立于不败之地。

三、成本分析与控制

（二）生产成本控制

生产成本是企业为生产产品、提供劳务而发生的各项生产费用，包括直接材料、直接工资、制造费用以及其他费用支出。生产成本是影响企业利润最重要的因素。

1．控制原材料单耗

案例：FPC/PCB事业部下属工厂将提高原材料利用率作为降低成本的重要方向。工程技术人员会按照订单情况设计适当的产品拼板方式，尽可能提高主要原材料——基板的利用率，减少边角料浪费。同时，工厂对主要原材料实行定额管理，实行主要原材料班组承包制度，每周都对工序班组原材料单耗进行分析对比，提出并跟进改善意见，每月对原材料单耗情况实行班组评比。经过不懈努力，PCB工厂的原材料单耗一直是稳中有降，PCB也一步步树立起在行业中的稳固地位。

启示：在一定的生产和技术条件下结合现有设备和物料，制定出科学、合理、规范的材料单耗，是企业材料组织、材料控制、材料核算的依据，也是业绩考核的重要参照数据。通过实际耗用与定额耗用的对比分析，找出部门、工序的差异原因，提出改善措施，减少材料的浪费，降低产品制造成本。

2．技术创新

案例：在20xx年生铁与废钢价格倒挂的不利情况下，苏钢集团为平衡铁水的供求关系，同时为最大限度降低成本，通过设备及技术工艺的改造，大胆采用全铁水冶炼这一新的生产技术。一方面节约电费130.2元/吨，节约268万元/月电机容量费；另一方面停用电极，使成本下降20-30元/吨。20xx年全铁水冶炼总共降低成本3402万元。

启示：创新是企业的灵魂，是一条不变的市场竞争法则，通过新产品、新工艺、新技术的开发创新，可以节约大量的时间、人力、物力、财力，是企业降低成本的有效途径之一。

3．使用替代材料

案例：在公司要求降本增效、消化废旧物资的前提下，苏钢集团炼铁厂采取优化原料措施，使用高炉除尘灰替代部分矿粉。此项措施每月可实现超过300万的成本节约。

20xx年医药行业原材料价格一路走高，重庆大新药业摸索出用麦芽糖代替部分葡萄糖进行

药品洛伐他汀发酵，替代后发酵代谢正常，生产稳定。经测算，每月可降低原材料成本15万多元。

启示：在原材料价格不断上涨的情况下，企业的利润空间日益降低，寻求新的材料来代替成本高昂的原材料，是企业在经济危机中生存下去的一条出路。

4．进口替代

案例：FPC/PCB事业部使用的进口志圣曝光机，玻璃是一种需要经常更换的耗材，原来采购的进口玻璃14500元/块,价格昂贵；后采购1开8的国产大玻璃4385元/块，经加工制作与损耗合计费用约500元/块。通过此方法年节约18.2万元。

启示：随着技术研发、生产效率方面的进步，中国企业对进口原料、设备、零部件依存度明显下降。在满足产品质量要求的前提下，进口替代不仅能大幅度降低成本，而且还缩短了采购时间，效果立竿见影。

5．质量成本

案例：重庆高密是PCB事业部一家新厂，公司于20xx年6月投产。20xx年10月，公司一度接近盈利。由于变更生产工艺和产品品种，加上重庆高密工人新手居多、生产经验不足，在20xx年1月份发生的质量问题让形势突然变得严峻起来。公司产品出现客户退货的现象之后，工厂立即全线排查，停止发货并将库房成品全部发回重检。经过反复查找，最终确定是压合工序因棕化发红引起了产品质量问题。因此，1月份直接材料因质量损失就达到200万，人工、费用损失也非常高昂。

启示：产品质量是市场竞争的焦点和根本出路，是产品能否在市场上取胜的一个关键性的决定因素。质量问题会造成企业一系列的成本损失，包括原材料、人工、费用的反复投入，售后投入，客户索赔、拒付货款造成应收账款损失、法律诉讼，企业信誉损失等连锁反应。

6．合理利用包装物

案例：FPC/PCB事业部杭州速能公司在一次采购设备后发现，机器设备的包装木材材质挺不错，于是公司就组织设备部工作人员自己动手，用这批拆卸下的包装木材制作了公司原计划采购的仓库货架，一下子就为公司节省了几万块钱。杭州速能对客户原材料包装木制托板的利用也很充分，公司将原材料木制包装收集利用，一部分作为车间半成品托盘使用，余下的以每个7元钱的价格回售给材料供应商，既节省自己采购费用，又能有一笔额外收入，可以说是一举多得。 启示：包装物成本所占比重虽不高，但通过回收循环使用，充分发挥其功能，日积月累仍能为企业节省不菲开支。

7．原材料回收利用

案例：苏钢集团在冶炼过程中将原来作为废品处理的高炉泡泡渣、铁水包渣、钢包口渣铁、垄沟铁、掉队铁通过分离回收，重新投入铁水包中，结果增加了铁原料的收得率，原材料成本也得到降低。

启示：原材料的循环回收利用，不仅践行了国家节能降耗、发展循环经济、发展绿色经济的理念，更重要的是通过资源的充分合理再利用，变废为宝，降低了生产成本，为企业成本控制开辟了一条有效途径。

8．生产副产品的内部循环

案例：水费是FPC/PCB制造比较重要的费用消耗项目，企业的排污费也是按照用水量来收取的。为提高资源的合理利用，FPC/PCB事业部各厂将生产过程产生的污水处理成中水，然后把

中水用于厂区绿化用水、职工生活区清洁等。仅珠海多层一个工厂中水循环利用每年就可节约11万元，污水处理费节约0.3元/吨。

启示：对企业来说 “吃干榨尽”每一生产环节副产品，形成良性循环增值产业链条，一方面最大程度开发利用了煤、水资源，节约了自然资源，实现了企业利润最大化；另一方面，减少废水、粉煤灰、废气的排放量，也为实现低碳经济做出了贡献。

9．减少搬运

案例：方正科技苏州制造生产过程中有一个“接机”工序，这一工序处于两个自动化工序中间，需要人工搬运、安放。接机工序采用人工搬运的工作方式，至少需要6名人员，且每天上千台的搬运工作也让工作人员不堪重负，生产效率低下。针对这一情况，技术人员对生产设备作了相应改进，接机工序安装一台机械手，由车间空压机提供动力。这项改进实施后，工序生产效率大大增加，原来6人的工序人员也减少至1人，工作量也降低很多。

启示：搬运是一种无价值动作，过多的搬运工作造成了物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具占用的浪费等不良后果。在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布局，减少搬运距离，最大限度压缩搬运动作。

10．控制生产用电

案例：重庆大新药业在节能降耗工作中把降低用电量作为工作的重点，在生产中推广应用变频器技术，截至20xx年全公司共使用153台、总功率共5691kw的变频器。使用变频器技术之后，大新药业年节电847万kwh，节电金额达512.44万元。

启示：对能耗惊人的生产企业而言，仅靠少开几盏灯来节省用电远远不够，电力不足时要合理调度生产，选用高效节能设备，加大技术创新力度，优化产业结构，淘汰落后工艺。依靠科技进步，加强用电科学管理，不仅能减少不必要的电能损失，也能改善经营管理工作，提高企业的管理水平。

11．仪表校正

案例：PCB事业部杭州速能公司因所处地域关系，当地环境部门对生产污水处理的要求比较高，污水处理成本在费用成本中占较大比例。曾有一段时间，污水站工作人员发现污水处理成本出现反常的走高趋势，通过反复分析数据，最终发现是污水处理设备的仪表显示不准，导致污水处理多投料、多耗时造成当期成本增高。发现问题后，工作人员将设备仪表例行的校正时间间隔缩短一半，污水处理成本偏高的问题也就迎刃而解。

启示：设备在使用过程中要保持良好的性能，通过听、摸、查、看、闻等方法进行定期及不定期的巡回检查，及时发现问题并予以解决，预防成本要远远小于事后补救成本。

12．不可忽视的细节

案例：电脑制造业属于充分竞争行业，苏州制造为减少成本支出，一方面优化生产流程，系统地研究和分析各个生产环节；另一方面在细节上做文章，逐步形成了精益化的科学管理体系。20xx年，工作人员注意到，公司以往使用的方正科技产品防伪标签尺寸为40*25mm，不利于机箱粘贴，且尺寸较大，浪费不必要的物料。他们决定设计一款新的防伪标签，新标签尺寸为45*15mm，单位成本由0.12元降至0.08元，成本降低33%，年节约费用11.2万元。

启示：细节决定成败，充分利用好成本构成的每一分钱，哪怕是一颗螺丝、一个小零件，如果大家都从细微之处入手进行节约，对企业就会产生巨大的作用。

13．优化产品设计

案例：宜家家居的研发体制非常独特，能够把低成本与高效率结为一体，它的设计理念是“同样价格的产品，看谁的设计成本更低”。 因而设计师在设计时竞争焦点常常集中在少用一个螺丝钉或一根铁棍上，这样不但能有效降低成本，往往也会产生新的创意。在宜家家居看来，设计是一个关键环节，它直接影响了产品的选材、工艺、储运等环节，对价格的影响很大。

启示：宜家家居的经营理念是以低价销售高品质的产品。在设计产品之前，就已经为该产品设定了比较低的销售价格及成本。所以，产品优化设计要正确处理好技术与成本的对立统一关系，运用价值工程原理进行产品设计优化，提供高性价比产品，赢得市场追捧。

14．生产过多过早浪费

案例：FPC/PCB事业部由于产品的特殊性，其产品生产是严格按客户要求的规格、数量、交期进行的，避免为应对客户的各种需求而形成大量库存积压。但由于产品备份率及拼板问题，下料生产的往往比订单数量要多，存库周期一般3-6月就得返工或报废处理，带来了大量的质量成本。

启示：丰田认为“库存是万恶之源”，必然有其道理，生产过多过早势必产生不必要的搬运、堆积、放置、防护、找寻等浪费，占用资金及仓储空间，且容易产生呆滞品。对于生产企业特别是订单式生产企业，应做到“适时生产，适量生产”，也就是在必要的时候，做出必要数量的东西，此外都属于浪费。真正的利润是来自于销售了多少，而不是生产储存了多少，消除多余库存势在必行。

15．环境成本

案例：为响应政府节能减排、实施可持续发展战略，提高资源利用效率和污染防治总体水平，PCB事业部在建厂初期就以清洁生产的标准来建设，利用技术创新成果优化工艺，选择先进设备来规划项目，较好地达到了节能减排的目的。如富山公司所采用的水平脉冲电镀生产线与传统电镀线相比，具有良好的优越性，生产过程中可节约90%的用水量，同时设备的密封性好，废气排放仅为传统电镀设备的1/7左右，且集中收集统一处理。镀层均匀性好，镀层厚度极差可控制在4UM以内。该生产线具有国际领先水平，既能满足清洁生产的要求，同时降低了生产成本，产生了较好的经济效益和环境效益。因此，富山分公司被评为20xx年度广东省清洁生产企业，重庆高密荣获清洁生产专项奖励资金400万元。

启示：环境成本，是指企业在可持续发展过程中本着对环境负责的原则，因管理生产经营活动对环境造成的影响、执行环境法规及目标要求、承担环境污染的损失等而付出或需付出的成本，由环境保护成本和环境损害成本组成。

1：办公用纸回用

2：标准耗用提系

3：工时效率管控

4：水电气管控

5：运输费用管控

6：市场开发费用管控。

7: 废品，废水回用。

“大力发展循环经济、低碳经济、绿色经济。”保护环境成为当前经济发展的重大课题，在节能减排、保护环境这个大气候下，每个企业都不能有所懈怠，要通过各种合理有效的途径主动降低环境成本，不要抱有“环境是大家的，利润是企业的”思想，否则必将遭受挫折。