童装爬服品牌故事和企业文化文案

创作：Jack.D品牌文案工作室

品牌故事文案

品牌简介

XX，中高端童装爬服品牌，以安全和高品质为根本，娴熟的生产工艺，严谨的质量控制，十年磨砺，一路向前。采用国外顶尖童装设计师的原创设计，时尚、简约、大气、健康安全。

品牌理念

做你所知道的爬服。

做妈妈们的心中所想。

品牌定位

中高端童装爬服品牌，设计多元，以安全和高品质为根本。千万知性妈妈的选择。

品牌追求

打造全国领先的童装爬服品牌。

品牌故事

你所知道的爬服，一定是温暖舒适的。它不会勒着宝宝稚嫩的肌肤，而是给他无拘无束的轻柔呵护。

你所知道的爬服，一定是简单而便捷的。轻轻松松就能给宝宝换上，换尿布也方便很多。

你所知道的爬服，一定是丰富而可爱的。斑斓的色彩，独到的设计，每一点都把宝宝灿烂美好的童年诉说。

XX做你所知道的爬服，做妈妈们的心中所想。我们永远与您一路，守候宝宝每一个快乐瞬间。

企业文化文案

核心价值观

务实、求索、勇往直前。

公司宗旨

为广大妈妈提供心之所想的爬服。

经营理念

企业愿景

为宝宝营造舒适童年。

企业使命

坚持质量，传递便捷，做出改变。

企业精神

同心，戮力而前。

道德作风

真诚，求实，创新，进取。

Jack.D品牌文案工作室 作品 靠谱的品牌营销 原创作品，抄袭必究

 

第二篇：企业文化故事

企业文化故事

如何将意识形态转化

毫无疑问，对管理故事的积极利用，需要进行必要的加工，在一定程度上使之成为“神话”。其间对故事里主人公的作用难免有所夸大，这对于发挥管理故事的激励作用十分有益，正如民间神话往往以生活中的英雄人物为模特儿，创造了一些经过夸张的人力奇迹，战胜自然灾害的故事一样。按照马克思的概括，神话是“在人民幻想中经过不自觉的艺术方式所加工过的自然界和社会形态”。为了表达集体的愿望，把一些客观事实演绎成为一种神话是必要的，在企业文化建设中也是一样。尽管企业的创业“神话”只是企业文化的一种朴素形式，同样能反映企业求生存图发展的本能，为员工提供一些应对竞争的办法，从而有利于避免市场风险，

延续较好的生存状态。

创业“神话”的传神，在企业文化建设中的理想境界是产生一种无形的敬畏之心，其影响力要远远超过其它的表达方式。正因为如此，西方企业管理界有“故事大王”美誉的斯蒂芬·丹宁在《松鼠公司》一书中强调：能够在正确的时间讲述正确的故事，将成为在新世纪应对挑战和获得成功的重要领导技能。丹宁同时指出，企业故事不仅是在讲述公司的历史，增强员工

对公司的认同感，同时也在告诉员工只要努力付出就会有回报。

并不是说只有当良好的企业文化建设搞好之后才能展示创业“神话”的传神魅力，而是强调两者在诉求上的一致性，不能是两张皮。有关资料表明，上述丹宁的观点已被美国企业主管普遍接受，高级管理人员对MBA的热情正在减退，越来越多的企业开始在专家的帮助下开发有利于企业的故事。为了让管理人员掌握绘声绘色讲故事的技巧，IBM在纽约阿莫克的经理人发展部门专门训练经理人如何讲故事，请来了在好莱坞有15年写作和故事编辑经验的著名编剧奥顿担任顾问。耐克公司在多年前就设立了正式的“讲故事”计划：每个新员工上岗前要听一小时的公司故事，耐克的教育总管因此被称为“首席故事官”。此外，可口可乐公司、美国西部电话公司、壳牌石油公司以及亚美泰公司，也都聘请密西根大学商学院教授诺尔·迪

奇授课，以类似的方法来培训经理人。

展示创业“神话”的具体做法我们还可以列举出很多，以资借鉴；但重要的是在企业文化与敬畏之心的确立之间实现良性互动，而不必东施效颦。否则，管理者如果说一套做一套，

创业“神话”的文过饰非往往适得其反。

执行力的关键一步，就是在于企业文化怎样才能准确无误地传播到员工当中，并在员工中能够引起强烈的反响和共鸣。而向企业的员工讲述企业的故事便是达成这一目标的有效捷径。

企业文化是一个个的故事构成的。企业的发展历史总是由事件构成的，而企业文化也有很多的载体，发生在企业中的故事仅仅是其中的一种，但是作为企业文化最重要的载体就是企业成长和发展历程中的一个个感动或触动人心的故事构成。这样的故事不仅

给每个人可以触摸的心灵触动与精神震撼，同时又能起到用故事传承文化的重要作用。例如，我们提到了海尔的企业文化就会自然而然地想起“砸电

冰箱”、“吃休克鱼”等等之类的故事。而提到了松下企业文化时，就想起了“水库理论”等等诸如此类鲜明而生动的故事，这足以让我们对其企业文化有着深刻的了解和认识。

企业故事是企业文化必不可少的重要的文化元素，是对企业文化理念与精神的有效诠释，是反映企业价值观的一个类似风向标式的指标，是传播企业文化的最好教科书———

□ 中国华电集团公司 徐耀强

企业故事，通常是一段关于企业成员在某一特定时间对某一特定环境或事物的具体反映和叙述。在今天，对于企业管理者来说，讲故事似乎已经成为一种必不可少的管理工具。管理学家约翰.P.科特就曾说过：“不会讲故事的企业家就不会管理。”耐克公司甚至在二十多年前就设立了正式的“讲故事”计划,并明确规定每个新员工加盟公司后最少要听一小时的公司故事。

企业故事的特征

在企业文化建设过程中，要成功地从企业平常的人与事中甄别和提炼出所需的企业故事,就决定了我们必须准确把握企业故事的特征，这是我们正确认识和有效运用企业故事的“不二法门”。

特征一：可考证性。真实性是企业故事魅力的来源，也是其生命力的来源。一般说来，企业故事发生的时间、地点、人物、事件都是可以考证的，即便是寓意类故事，其故事诞生的背景、最初讲述者的身份、故事内容同企业的关联等要素也是可考证的。例如，一“臭”300余年的“王致和臭豆腐”的故事就是可以考证的。话说清康熙八年，进京赶考的安徽仙源县举人王致和，考场失意后在京卖起了豆腐。有一天，豆腐做多了没有卖完，时值仲夏，他就用南方的土办法，将豆腐切成小块放进小缸里腌起来。直到秋天天气转凉准备用缸腌咸菜时，方才想起缸里还腌着豆腐。这时的腌豆腐已经变成了臭豆腐。当他试着拿臭豆腐就饭时，却发现这豆腐闻起来虽臭，吃起来却是很香。于是，王致和便拿着自己“特制”的臭豆腐一再恳求自己的老乡和朋友品尝。这一尝却又尝出了意外，大家纷纷称赞臭豆腐美味可口。据说，一天，一名太监带进宫内几块“王致和臭豆腐”，御膳房放些香油加工成小菜献给慈禧太后。慈禧太后起先也因其臭味儿对它不屑一顾，但偶尔品尝一口后，却喜不自禁，并命御膳房每餐上一小碟，还亲自赐名为“青方”，由此“王致和臭豆腐”誉满京城。

特征二：可接近性。“接近性”原是新闻学上的一个概念，指的是新闻事实与读者之间的经历、年龄、心理、职业、距离、兴趣点、爱好等方面的重合或近似的程度。企业故事的“可接近性”指的是，企业故事不仅具有趣味性,通俗易懂,而且就发生在企业员工的身边，让员工感觉到是“自家人的事”。例如，惠普公司在19xx年庆祝50华诞时，就请路易斯为其创建公司历史文献。路易斯从第一线员工到高层主管身上，搜集到了一百多个口耳相传的惠普故事。其中最为员工所熟悉的，就是比尔?休利特（BIL HEWLLET）与门的故事。惠普公司的创办人之一比尔?休利特，发现通往储藏室的门被锁上了，休利特身上并没有钥匙，所以他就用小螺丝刀将门锁撬开，然后在门上留下了一张便条，上面写着“此门永远不再上锁”。这个故事告诉所有的惠普人，惠普是重视“互信”的企业。

特征三：可感染性。有人、有事、有情节，事、理、情交融，绘声绘色、娓娓道来，令人感慨、耐人寻味，这正是企业故事极具亲和力、吸引力和感染力之所在。台湾第一家纺品牌“情定法拉”就流传着这样的故事：1645年，当时荷兰声名显赫的纺织业商人瓦尔斯带着独生女儿法拉（Fala）远涉重洋来台湾开设纺织工厂。历经数月航行，法拉患上了疟疾，瓦尔斯将已停止呼吸的女儿放进竹筏，顺水漂流，后被渔民陈裕源救起。为了感谢陈裕源，瓦尔斯将他带入纺织行业并委以重任。陈裕源和法拉日久生情，但瓦尔斯却极力反对，并把女儿带回了荷兰。心灰意冷的陈裕源辗转奔赴南洋，创办“情定法拉”家纺品牌以纪念法拉。上世纪中期，他的后人将工厂迁回台湾时发现了陈裕源写给法拉却没有寄出的信笺。随后，他们到荷兰去寻找法拉的后人，但并无下落，直到有一天，他们终于收到从荷兰寄来的法拉当年的一本古旧的羊皮日记和一双黄色的定情木鞋。“情定法拉”这个凄美的故事，让无数消费者为之动容而对它情有独钟。 特征四：可延传性。能成为企业故事的故事，还有一个重要特征就是它的可延传性。不能延传的故事不是真正意义上的企业故事。耐克公司自成立至今已经走过了40多年的风雨历程，现在仍然沿用一个故事来激励全体员工。那就是已故公司创始人之一，贝尔?鲍沃尔曼的故事：他原来是奥勒冈大学的生活教练，一天早晨他正在家里吃蛋饼早餐，他看到妻子正在使用的蛋饼饼铛很烫手，突然有了一个主意，把胶浆注入到饼铛把儿里以防烫手，付诸实践以后效果很好。他把这个创意进一步发挥，导致了耐克公司著名的胶浆鞋底跑鞋的诞生。

企业故事的功能

企业的发展历程就是故事不断演绎的过程。企业故事既是企业文化的重要主体构成要素，又是企业文化得以传播的重要载体之一。企业故事在企业文化的塑造和传播过程中，具有重要的主体和载体两重功能。 其一，承载企业历史。一个成功企业的成长过程往往是由无数多的故事堆砌而成的，企业踏过的每一步都是一个故事、都有一段精彩，这些故事包括企业诞生的传奇故事、对品牌质量的严谨故事以及为顾客服务的感人故事，正是这些脍炙人口的故事构成了一个企业的历史剪影。世界著名水晶品牌施华洛世奇晶莹剔透的传奇故事就具有如此功效。施华洛世奇1862年诞生于波希米亚伊斯山的一个小村庄；少年时代的施华洛世奇随父学习宝石打磨，用于装饰胸针、发卡等饰物；战后，随着仿水晶饰品用来装饰奢华服装成为时尚，施华洛世奇生产出第一件将仿水晶镶进金属或塑料中的新产品，用作燕尾服、鞋、婚纱的点缀；50年代与Dior合作，研制出一种有涂层的仿水晶石———北极光，时至今日，仍成为大牌设计师的首选

服饰饰品；20世纪末，施华洛世奇以天鹅作为公司的LO-GO，一只由施华洛世奇资助并命名的天鹅被送回英国西南部的水鸟天堂；同年，施华洛世奇百年华诞，公司在瓦腾思修建一个名为“水晶世界”的主题公园，成为奥地利著名的旅游景点??人们正是通过这一系列的晶莹剔透的故事而了解、铭记施华洛世奇的企业发展史的。

其二，弘扬企业精神。企业故事之所以能够在企业和社会得以流传，是因为一个特定的故事总要承载一定的思想和精神，成为弘扬企业精神的重要工具。在IBM，总裁小托马斯?沃森经常向员工讲述的是这样的一个寓意式的故事:野鸭子每年冬天都要从北方飞到南方,可是一些北方人因为喜欢野鸭子,经常为它们投放食物。于是,一些野鸭于因贪恋这些食物便留在了北方的池塘里,并渐渐被驯化成了家鸭,连飞也飞不动了。故事结尾，沃森总是不忘把自己的结论告诉他的听众：你能把野鸭驯服成家鸭，但不能把家鸭再变回野鸭。IBM不需要被人驯服的鸭子，而希望员工都能成为充分发挥自己最大才华与潜力的“野鸭子”。事实上，沃森是把“野鸭精神”作为企业创新的化身，他采取种种措施激励员工创造发明，不断地开发新产品，并取得了国内外市场的制胜权。由此，“野鸭精神”在IBM深深扎下了根，并成为IBM迅猛发展的精神动力。

其三，传递企业理念。在企业文化建设过程中，通过讲述企业经典故事，在向企业人和社会公众传递企业理念方面，可以达到潜移默化的功效。走进杭州胡庆余堂，令人印象最深刻的莫过于悬挂在其店堂的“戒欺”匾额。说到“戒欺”匾额的由来，还流传着这样的一个故事：相传，有一次胡雪岩派佣人去叶种德堂抓药，取回后发现有几味药已发霉变质，于是派人前去调换，谁知药没换成反被其伙记嘲讽：“本店只有这种药，要好药，请你们胡先生自己去开一家药号。”胡雪岩听后大怒，并立志开一家比叶种德堂更大的药店。光绪四年，胡庆余堂落成并正式开业，但胡雪岩没忘受欺之恨，于是亲自撰写了这块“戒欺”匾额。此后，庆余堂在大江南北声誉鹊起，于是就有了“南有庆余堂，北有同仁堂”一说，而胡雪岩本人也被誉为“江南药王”。尽管历经风雨、几度易主，但可以说，“戒欺”是胡庆余堂恪守了130多年的最核心的企业经营理念之一，这一理念得以传承靠的就是历任主事者讲述的这个故事。

其四，树立企业形象。企业故事是一种比广告高明许多倍的传播形式，特别是传奇、生动、有趣的品牌故事常常能够把品牌从冰冷的物质世界带到一个生动的情感领域，从而不知不觉地实现了企业传播品牌内涵、文化、价值，俘虏消费者的营销目的，从而有效地树立起优美的企业形象。LV是一个有着一百多年历史的皮具品牌，曾为路易十三皇室服务的传奇故事使其成为奢华品牌的“代名词”。而在企业的发展历程中，LV对产品质量精益求精追求的动人故事又为LV品牌增添了新的光彩。LV皮具的原材料严格选用法国及英国某一产地的上好牛皮，以至于连宝马公司都以其车内座椅选用的是LV皮革为荣。从某种意义上说，正是这些企业故事建立了LV在消费者心中的无与伦比的高品质形象。

企业故事的演绎

在企业文化塑造和传播中，如何成功的演绎本企业的企业故事，使之成为企业历史延传的“见证者”，企业精神生成的“教化者”，企业理念内化的“阐释者”，企业形象推广的“宣传者”，这是我们每个企业和企业家必须掌握的必修课。

步骤一：征集。企业故事是企业人创造的，因此它必然蕴藏于企业人之中，成为企业极为重要的文化资源。面向全体企业人广为征集企业故事,这是开发企业这种文化资源的有效方法。在企业故事的演绎上，应当坚持共同参与、合理分工相结合的原则，积极引导全体员工挖掘本企业、本人的故事,建立起有本企业特色的“企业故事库”，以此达成企业精神家园的共建共享。事实上，我们每个员工都有可能成为企业故事的主角，都有可能成为企业历史必不可少的创造主体。一般来说,创造性、活跃性都强的员工适合充当故事创造者的角色,创造性强、活跃性弱的员工适合充当故事分析者的角色,创造性弱、活跃性强的员工适合充当故事传播者的角色,而创造性、活跃性都弱的员工则适合成为故事必不可少的听众。这是企业发展成为一个充满传奇故事的企业的必然途径。

步骤二：选择。企业故事必须要有导向性，讲企业故事并不是茶余饭后为了消闲而进行的漫无边际的“扯淡”。这就是说，并不是本企业发展过程中的所有人和事都可以被纳入企业故事的范畴,同样,并不是其它企业的所有经典故事或寓言故事都可以被移植到本企业。不同的企业文化必然演绎不同的故事,不同的故事根据具体的场景和人物必然演绎不同的风格。因而,本企业的特殊发展阶段、企业文化的具体定位、特定的社会背景和时代主题等决定了企业故事必须具有典型性,必须体现本企业的特色。由此可见，在广泛征集企业故事之后，对征集到的企业故事作出正确的“选择”和“甄别”，这是演绎企业故事必不可少的环节。在我看来，企业故事选择的标准应当是：这些故事的主人公必须契合本企业的核心价值观，并能反映出本企业员工所肩负的使命，进而能清晰地描绘出本企业光辉的愿景。也只有这样的生动、详实的企业故事才能承载传播企业文化的重任，使看似“虚无”的企业文化最终实现“落地生根”。

步骤三：诠释。一个原生态的企业故事，往往具有多侧面、多层次的文化人类学内涵。因此，对于原生态的企业故事作出合乎理性的诠释就显得尤为重要和必要。事实也表明，通过对企业故事的诠释、提炼和升华,可以探讨出许多具有深刻哲学意味的东西，从而充分发挥企业故事在传播、内化企业文化精神和理念方面的重要作用。经验告诉我们，对企业故事进行有效诠释的最重要的方法就是：故事理念化，理念故事化。也就是要将企业所倡导的一条条文化理念和文化精神融入故事情节中，通过发生在企业里的人、事、物的现实经验、事迹，甚至引用寓言故事，来具体化与形象化，使员工从这些事迹或故事里，理解本企业文化的内涵与意义，明确自己应该做什么、追求什么与不该做什么、追求什么，从而慢慢实现企业文化的自觉。一般说来，大凡企业文化建设比较优异的企业，都会将企业文化故事化、形象化、实例化、通俗化、趣味化，运用能够代表企业文化“精神内核”的具体故事来教化员工。韦尔奇故事、松下故事、华为故事、海尔故事，都是理念故事化、故事理念化的典范。

步骤四：传播。企业故事的传播不能仅把注意力放在企业故事的选取上,还要注意其与企业价值观、经营环境、领导艺术、英雄人物、仪式活动以及文化网络各要素之间的互动关系，使企业故事更加喜闻乐见,更加富有可传播性、可理解性和可接受性。事实上，许多成功的大企业和大企业家都是讲述企业故事、传播企业故事的高手。

任何企业都希望形成如詹姆斯·柯林斯和杰里·I·波勒斯在《基业常青》中所言的“宗教般的企业文化”。但优秀企业文化的建设和传播是一个长期而曲折的过程。任何文化的传承和扩散都需要借助一定的故事,通过故事来展现和宣扬其文化内核与价值观念。企业故事是企业文化迅速崛起、迅猛发展、常变常青的有效形式。它可以提高企业文化的内聚力和外发力,提高企业文化的内外传播率和文化认同率,实现企业文化的名牌效应。

1企业故事的界定

1.1企业故事及其性质

故事通常是指具有连贯性,富有吸引力,能感染人的真实的或虚构的作为讲述对象的事情。它应具备丰满的人物形象、紧张抓人的故事情节和人情人性、比较深刻的社会问题三个必备的条件。企业故事通常是一段关于企业成员在某一特定时间对某一特定环境或事物的具体反应的叙述。同样,企业故事也必须具备三个基本要素:有企业领导和普通员工参与的企业故事的人物形象;由创业者的创业运筹、企业的红火发展、企业的变革创新构成的企业故事的跌宕情节;包含艰苦奋斗的生产作风、团结友善的合作精神、任人唯贤的人才战略、开拓创新的发展思维、顾客之上的服务理念等在内的企业故事所蕴含的主题思想和价值意图。企业故事是反映企业文化主旨和质量的一个指标,也是企业文化的存在形式和传承载体。

要成功地从企业平常的人与事中甄别和提炼出所需的企业故事,就必须考察企业故事的性质。概而言之,成功的企业故事应具备两个基本性质:

1)典型性。并不是本企业发展运筹过程中的所有人和事都可以被纳入企业故事的范畴,同样,并不是其他企业的所有经典故事或寓言故事都可以被移植到本企业。企业故事和企业文化之间毛与皮、枝与根的密切关系决定了不同的企业文化演绎不同的故事,不同的故事根据具体的场合和人物会产生不同的风格。因而,本企业的特殊发展阶段、企业文化的具体定位、特定的社会背景和时代主题等决定了企业故事必须具有典型性,必须体现本企业的特色。

2)亲和性。亲和性是指企业故事要具有趣味性,通俗易懂,让员工感觉是“自家人的事”。所选择的故事人物来自于不同的层面,代表着不同的层次。这表明企业文化的弘扬是不分职位高低的,无论哪一层级的人都有信心可以做出符合企业文化的行为。这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜,同时也使企业文化的推广变得具体而生动。

1.2企业故事的分类

企业的发展历程就是故事不断演绎的过程!企业故事具有多种多样的形式,不同的故事表达不同的主题思想和价值意图,不同的故事依场合、人物思维的差异而展现不同的风格,如和谐与不和谐的故事、成功与失败的故事;变革故事、诚信故事、公益故事、学习故事;成长故事、挫折故事、愿景故事;领导人故事,员工故事,顾客故事等。企业故事主要分为:

1)创业类故事,主要讲述的是创业人在创业时的经历、所遇到的各种各样的不可预见的制约因素或者从天而降的创业机会,体现创业人的创业精神,描述创业时的艰难困苦与创业成功后的快乐。这类故事以创业为主题,以创业的历程为故事线索,以创业精神为故事颂扬的实质,告诉人们创业不易。

2)经营类故事,主要是讲述企业经营者在经营过程中所经历的风风雨雨:如何面对市场;如何与竞争对手进行周旋;如何筹措资金和规避财务风险;新产品是如何开发成功的;如何对待顾客或消费者,赢得他们的信赖和支持;如何运筹广告策略,使得市场做出了积极的反应;销售人员是如何闯荡市场并获得成功的等等。整个经营类故事或描述企业人的经营智慧和胆识,或描述失败和挫折时的痛苦教训。

3)变革类故事,主要是讲述企业在面对新形势、新环境和企业内部各种矛盾的时候,是如何顺应时代的发展,克服来自企业内外部的种种压力,进行艰苦卓绝的斗争的,在面对各种各样习惯势力和既得利益者千方百计的阻扰时,是如何赢得了企业变革的成功,推动了企业向前发展的。变革类故事基本描述的是面对内外压力和阻力的情况下,大胆改革的典型事迹,弘扬企业人改革创新、与时俱进的精神。

4)管理类故事,主要是讲述企业在具体的管理过程中,如何处理各项管理制度和规定与人际关系的矛盾,如何体现广大管理者和员工的管理认识和管理能力,以及企业人的认真态度和精益求精的精神等。管理类故事描述的大多数是员工身边的管理问题,是直接看得到、摸得着的,甚至是许多员工都切身体会到的事例,主要是为了传达企业在管理上一丝不苟、严格认真的态度,宣扬一种严格执行管理制度的制度文化。

5)寓言类故事,主要是讲述一些带有经营管理哲学意味的寓言故事。这些故事可能是来自哲学、心理学、宗教或社会流传的民间故事,也可能是管理者或员工自己编撰的具有哲理或其他启发性的故事。寓言类故事或映射管理和经营中的道理,或丑化企业中的不良现象,或颂扬一些人们称赞的价值观念以启发经营管理者和员工,以这种生动形式来表达管理理念和知识,比书本和课堂灌输更具实效性[1]。

2企业故事的价值实现形式

企业故事作为企业文化有效传播形式的价值是通过“理念故事”二元互动的过程来实现的。

2.1企业理念故事化

理念故事化是指企业在进行企业文化建设时,首先应该根据自己提炼的理念体系,找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进行宣传和表扬,并从企业文化的角度重新阐释。理念故事化在企业文化的传承中扮演两个角色:

1)是将抽象的文化理念“具体化”的角色。企业文化的核心理念大都比较抽象,表现为本企业标榜的思维模式、价值观念和精神意识。企业理念要真正地进心入脑,内化为员工生产生活的内在动力,就要借助于生动活泼的故事,以人们喜闻乐见的形式进行宣传和渗透。蒙牛集团的企业文化强调竞争,他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事将这一文化生动活泼地体现出来:清晨醒来,狮子的想法是要跑过最慢的羚羊,而羚羊此时想的是跑过速度最快的狮子。“物竞天择、适者生存”的自然法则对于企业的生存和发展同样试用。

2)是将企业理念“平民化”的角色。只有兼得企业管理者和普通员工包括临时员工的认

同才是卓越的企业文化。中高层管理者的文化修养和理解能力,能够达到正确领会这些文化口号和标语的程度。他们或是较快地认同企业文化而与企业融为一体,提高工作绩效;或是不认同企业文化而迅速跳槽,加快人力资源的代谢。普通员工对企业文化理念的认同相对曲折,因而,企业文化不能只是华丽辞藻的堆积,而应该平民化,成为员工实际感知和接受的东西,否则只能是束之高阁的口号标语罢了。大凡企业文化建设比较优异的公司,都会将企业文化故事化、形象化、实例化、通俗化、趣味化,运用能够代表企业文化的具体故事来教化员工。GE韦尔奇故事、松下故事、华为故事,海尔故事都是理念故事化的典范。

2.2企业故事理念化

企业故事是形式而不是企业文化本身,企业文化借助于企业故事的形式,还必须上升到理念的高度。在企业文化的长期建设中,先进人物的评选和故事化宣传要以理念为核心,注重从理念方面对先进人物和事迹进行提炼,赋予它们以文化素养和精神灵魂。对符合企业文化的人物和事迹的宣传报道,要实现其在文化道德经纬上的延伸和扩展。

因而,故事是企业文化工作者的重要研究对象。故事不仅具有多侧面、多层次的文化人类学内涵,而且具有人类思维潜力的开发价值。通过对故事的诠释、提炼和升华,可以探讨出很多具有很深管理哲学道理的东西。故事理念化需要认真地去整理,从不同的角度去挖掘。在企业文化的建设中,要按照企业文化的要求进行故事人物和有关事件的搜集、整理,而不是漫无目的地,或违背文化基本理念去说故事。在对先进人物的评选中,一定要注意文化理念的衡量指标,并将这些符合企业精神的内容作为至关重要的标准,在公司内部和相关媒体上进行广泛宣传,让全体员工都知道为什么需要这样的要求。当然,企业现实中的英雄故事,要尽可能地符合事实,特别是企业宣传的企业英雄人物,就更加应该如此。企业文化建设者应注意把握方向性的引导,以保持企业故事与企业文化表里如一,真正起到“讲故事、说理念”的效果[2]。

3企业故事的功能

美国著名教授沙因认为,企业文化应分为三个层次:外在形象层、制度层和内在文化层。成功的企业文化是企业在内化优秀文化、优化管理制度、美化外在形象的过程中,一气呵成提炼出来的企业精神文化产物,是多种力量综合推助而成的。而企业故事在企业文化缔造过程中,担任了“缔造者、诠释者、传播者、教育者”的综合角色。企业故事在企业文化传承和发散中的具体功能可进一步细分。

1)标志功能,即通过故事来诠释、标识企业文化。在企业文化的传播和落实过程中故事的作用非常大。一个个生动的故事是对企业文化的最好诠释。联想集团副总裁杜建华“热脸贴冷屁股”的故事、一位营销员“一杯水解决一次官司”的故事,清晰地解释了联想集团核心价值观中“服务客户”的理念;海尔CEO张瑞敏“砸冰箱”、“吃休克鱼”的故事世人耳熟能详,也是理念故事化的典范。这些故事会影响所有的员工,使员工对企业文化产生亲切感和认同感。可口可乐历史上最伟大的CEO郭思达(RobertoGoizueta)、耐克的CEO奈特(PhilKnight)也都是擅长讲故事的企业领袖。耐克公司甚至在二十多年前就设立了正式的“讲故事”计划,每个新员工要听一小时的公司故事。

2)催化功能,即企业故事使企业文化延绵生发、丰裕成熟。例如员工故事是丰富企业文化内容的重要来源。“迟来的笑容”的故事就是一个普通制鞋员工的亲身经历,被写进了《红

蜻蜓企业文化手册》,作为红蜻蜓“只有好质量,才有好市场”质量理念的案例支撑。《手册》出版后,立即引起全体员工的共鸣。一个小故事引起全体员工对企业产品质量管理理念的关注。员工以自身的经历参与到企业文化的塑造中来,增加了员工对本企业文化的认同感和责任感。可见,将员工故事纳入企业文化的“熔炉”中,是企业文化的塑造、传播、内化“三合一体”的过程。

3)同化功能,即使企业新员工融入企业的生命体中。企业在招聘员工时以企业文化为出发点,判断员工是否适合本企业的文化特质,企业是否会对人才“消化不良”或者人才在企业是否“水土不服”等。但招聘把关并不是万无一失,更不是一劳永逸的。每一位员工在进入企业组织时,都已经拥有自己较为成熟和稳固的世界观、价值观。要保持员工与企业价值观的一致性和忠诚性,必须经过员工个人价值观与企业组织价值观之间的磨合。而主导磨合过程的原则是员工与企业价值观的共同进化,至少是员工对企业基本理念的认同,换句话说是企业同化员工。员工对企业价值观的反叛只会导致自身游离于企业群体之外,最终脱离企业。但员工对企业文化的吸收不是完全被动的,企业对员工的同化也不是单一灌输的。两者之间的互动必须有丰富的媒介,包括企业故事。通过企业故事来展现和证实重要的价值观与行为规范,来显示组织在社会中的独特功能,会加快员工对企业使命、价值观和经营理念的认同内化[3]。

4)信息功能,即引导新员工适应企业文化。任何人墨守企业文化是为了不成为所属群体的异类。文化假设多是默认的和潜意识的,而文化假设的力量源泉在于共享,并需要留在群体中保持与他人互动的活跃性。不同的企业具有不同的文化氛围,不同的部门也有不同的文化假设。初来乍到的新员工想融入企业组织,不但要了解企业制度、价值观和管理理念等显性的文化,还必须掌握其中的隐性信息和游戏规则。因为,隐性的文化假设是员工不安全感的主要来源,会直接影响到员工的工作满意度和业绩表现。可以通过故事的方式来告诉新员工组织中曾经发生的事件,来消除员工在新组织中的焦虑感,引导他们顺利地适应新工作环境。员工间通过企业故事的形式来沟通思想,从达到认识的一致性。很多公司的办公室中总是流传着很多正式的、非正式的企业故事,通过员工之间的交流来协调彼此思想行为的步调。

5)教育功能,即以榜样的力量来激励员工。榜样教育就是发挥典型人物故事作为企业文化建设载体的功能。有人说“小企业做事:,大企业做人,优秀的企业做文化,卓越的企业讲故事”。通过优化事实、情感和象征物三个要素,可以增强故事的感染力。企业要发展本企业典型人物的故事必须使该故事满足以下三个方面的要素:一要真实可靠,即事实因素。故事的主角不能是凭空构建的,应尽量在普通员工中寻找故事的主角,贴近员工实际;二要赋予故事以情感,与企业发展和谐与不和谐的故事都可以作为故事的素材,但是一定要态度鲜明,准确定位情感,对和谐的故事予以赞同和弘扬,对不和谐的故事引之为鉴,这样才能在故事之间有比较和选择;三要有象征物。以鲍尔曼做鞋底的故事为例,故事是真实的,戏剧化的情节加上主人公就足以在企业打动人心,而已经成为产品的“鸡蛋饼鞋底”就是象征物。

4企业故事功能的有效发挥

企业故事的功能决定了其在企业文化建设中的重要性。有效地发挥企业故事的功能,应当做到:

4.1科学地认识企业故事

1)坚持用理性的、辩证的思维方式看待企业故事

没有故事是万万不能,有了故事也不是万事都能。作为企业文化最生动、活泼的因素,企业故事并不是万灵药,很多知识的传递是故事无法做到的,如技术知识、系统知识的传递。企业文化的传播不能仅把注意力放在企业故事的萃取上,还要注意其与企业价值观、经营环境、领导艺术、英雄人物、仪式活动以及文化网络各要素之间的互动关系。使企业文化更加喜闻乐见,更加富有可传播性、可理解性和可接受性[4]。但是,否认企业故事在企业文化发展中作用的想法是绝对错误的。

2)坚持以发展的眼光和改革的思路审视企业故事

基业常青的企业要有常变常青的企业文化作为精神动力。僵化的文化预示着企业基业枯萎的危机,所以,优秀的企业文化是一个不断地演进、更迭的动态开放体系。新的时代背景、社会期望和企业自身变革都要求企业或树立新的经营管理理念,或赋予原有理念以新的内涵。作为植根于企业文化的企业故事,同样也不能一成不变。企业文化变了,企业故事哪有不变之理?企业故事有其本身不容忽视的新陈代谢问题。故事的使用不应牵强附会,而是要在合乎实际的场景中发挥其实际效能。企业故事的选择、阐述和理解都要与时空俱进,以开放的姿态动态地表征企业文化理念,才能实现企业故事与企业文化之间的高度和谐。因为,创业时期的故事可能会限制企业的高速发展。例如:很多企业关于创业者“成本第一”、“业绩第一”、“数字第一”的故事可能会成为企业采用新技术、实施人本管理、承担社会责任的意识障碍;企业对创业时期或企业发展早期成功的传奇模式、创业者英雄故事的过分崇拜和依恋会限制企业变革创新的步伐。

4.2创新有效发挥企业故事功能的途径

1)将企业故事纳入企业教育工程

要发挥企业故事在企业文化传承中的功能,必须将企业故事纳入企业的培训和教育过程。值得一提得是,很多企业一改往昔让员工参加社会培训班的“走出去”培训模式,建立了自己的大学,以培养企业紧缺的高级人才,如摩托罗拉、惠普、爱立信、西门子、海尔、华为等一批国内外知名企业都建有企业大学。这些企业大学不仅传授工作技能,而且传承企业的文化精神,被称为企业精英的“摇篮”。将形象的企业故事带入课堂可以增进员工对企业文化的认同,增强员工对企业的忠诚度、归属感和工作满意度。

2)将现身说法与案例模拟相结合

为了强化企业故事的教育引导功能,应将企业故事中的人物请到现场,为员工现身说法。这样可以起到“身教”的作用,弥补“言传”的不足。同时,为了使员工能够领悟企业故事的精髓,可以采用案例模拟的手法,让员工模拟身临故事情节之中,通过自我选择、分析、决定、反省的过程,以领会故事主人翁行为的意义,提高自身解决类似问题的能力。

3)构建企业故事的全员共建模式

首先,坚持以共同参与、合理分工相结合的原则来发展企业故事。企业应当倡导全体员工以多种方式共同参与企业文化的建设,包括引导员工挖掘本企业、本人的故事,建立有本企业特色的故事库等。在企业故事的构建过程中,员工可以依据其自身不同的性格特征和特殊职位选择不同角色。一般来说,创造性、活跃性都强的员工适合充当故事创造者的角色,创造性强、活跃性弱的员工适合充当故事分析者的角色,创造性弱、活跃性强的员工适合充当故事传播者的角色,而创造性、活跃性都弱的员工则适合成为故事必不可少的听众。全员贡献、分工协作是企业发展成为一个传奇故事的有力保障;其次,全员共建模式的有效开展离不开行之有效的激励机制。激励形式多种多样,可以将员工对企业故事建设的贡献和工作绩效挂钩,也可以设立专门的奖励标准和办法,如各种荣誉称号或创意奖金等。这既可以提高员工对企业文化建设的主动性和创造性,又可以增加员工对企业文化发展的责任感和自豪感。

凤凰卫视企业文化故事的类型

企业文化故事的形式和种类多种多样，不同的故事表达不同的主题思想和价值意图，不同的故事依场合、人物思维的差异而展现不同的风格。凤凰卫视的企业文化故事围绕企业文化理念而展开叙述，紧扣“理念、融合、管理、人才、创新、激情、包装、公关、品牌、竞争”十大文化元素，主题鲜明，价值取向明确。内容丰富多彩，有和谐与不和谐的故事、成功与失败的故事；诚信故事、公益故事；学习故事、成长故事、变革故事、挫折故事、愿景故事；领导人故事，员工故事，受众故事等等。总的来看，凤凰卫视的企业文化故事可以分为以下四类：

(一)创业类故事。这类故事以创业为主题,以创业者曲折的创业经历和对目标的执著追求为故事线索，以创业精神、勇气和胆识为故事颂扬的实质，告诉人们创业不易。如“画饼”的故事。19xx年，在凤凰卫视成立后的第一次员工大会上，凤凰卫视董事局主席兼行政总裁刘长乐宣布“三年实现收支平衡，力争第四年上市，并成为除CCTV外最具影响力的华语电视台”时，在场的凤凰管理层人士听后都笑了。这种笑不是会心的笑、赞同的笑，而是一种说不出来的笑，都说刘长乐是在“墙上画大饼”。当时的情景令刘长乐十分尴尬。但事实是，凤凰卫视开播三年，入选中国最知名的20个企业品牌；开播四年，在香港联交所创业板成功上市；开播五年，推出第一个覆盖两岸三地的24小时中文新闻频道；开播十年，年财政收入超过12亿元港币，在全球拥有近千名员工，电视观众超过两亿。

(二)经营类故事。主要是讲述企业经营者在经营过程中所采取的策略，及其经营的价值取向，整个经营类故事或描述企业人的经营智慧和胆识，或描述失败和挫折时的痛苦教训。如《螺蛳壳里做道场》《光脚不怕穿鞋的》《〈呼儿嘿哟〉拉客队》《载入史册的专业精神》等系列故事。《螺蛳壳里做道场》主要讲述了凤凰卫视在经营上节人、节材、节纸、节钱的节约故事。《载入史册的专业精神》反映的是凤凰人所普遍具有的主人翁精神，处处能替公司着想，遇事能灵活处理。

(三)变革类故事。讲述的是企业面对内外压力和阻力的情况下，大胆改革的典型事迹，弘扬的是企业人改革创新、与时俱进的精神。如《烟雾里的头脑风暴》这则故事，笔调幽默，寓意深刻，间接地反映了凤凰人创新的过程和民主。又如《科技专家王酉年的故事》，虽然表面上讲述的是中文台副台长王酉年的一些生活趣事，但从其中包括的“反过来看”、“望远镜”、“骑驴找驴”、“电脑高手”、“动手能力”等小故事来看，体现出凤凰卫视对创新型人才的包容，及对创新精神的弘扬。

(四)管理类故事。主要是讲述企业在具体的管理过程中，如何处理各项管理制度和规定与人际关系的矛盾，以及企业人的认真态度和精益求精的精神等。管理类故事描述的大多数是凤凰人身边的管理问题，是许多凤凰人都能直接看得到、摸得着的，甚至是能切身体会到的事例。如《有眼识得金镶玉》《一竿子插到底》《一天表扬三个人》等故事。 英雄传说

公元前11世纪到公元前9世纪的希腊史被称作“荷马时代”，因《荷马史诗》而得名。《荷马史诗》记载了古希腊先民在同异民族的战争中和同大自然的斗争中所创造的英雄业绩。它分为两部分：一是《伊里亚特》（Iliad），叙述了古希腊人征服特洛伊人的经过；二是《奥德赛》（Odyssey），描写了参加特洛伊战争的希腊英雄奥德修斯（Odysseus）在班师途中迷失道路、辗转漂流了10年重返故乡的经过及其沿途所见所闻。

《荷马史诗》用神奇的笔调描写英雄的形象、突出英雄在历史发展过程中的主导地位。《伊里亚特》直接线索是始于阿喀琉斯(Achilles)的愤怒，他是希腊军队中最勇猛的战士。他对他的统帅阿伽门农(Agamemnon)非常恼怒，因为阿伽门农把他俘虏的女奴全部占为己有，因此，他退出战场，使得希腊联军连连失利。但是当他的心腹好友帕特罗克勒斯(Patrocles)被杀后，他为了给死去的朋友报仇，怀着悲愤交加的心情回到了战场，一举扭转了战局，杀死了特洛伊王子——赫克托耳(Hector)。

《荷马史诗》中，充满了象阿喀琉斯这样的英雄，他们在历史发展的紧要关头，从天而降，凭一己之力决定历史的变化方向。

回顾过去10年、20年甚至50年的商业领域，同样是一个充满着英雄传说的史诗时代。让大象跳舞的郭士纳（Louis V. Gerstner），“世界第一CEO”韦尔奇（Welch?J），还有我们身边的柳传志、张瑞敏，在企业的发展进程中，同样是这些英雄们的出现，决定着企业历史的变化方向。《财富》曾在某一期中这样评述：“在这4年内，郭士纳使IBM的股票价值增加了400多亿美元。”是的，是郭士纳，而不是成百上千的IBM员工，不是机遇或是经济增长。同样是《财富》，向我们展示了“全美最受推崇的公司”，但配文却几乎提都没提这些公司，而是大谈特谈它们的领导。

领导力培训大师，美国战后6位总统中5位总统的领导力培训导师与超级顾问葛德纳(John W. Gardner)曾经归纳总结过这些英雄领袖们的特质，其中包括：身体的活力和耐力。智慧和付诸行动的判断力。承担责任的强烈意愿。足堪重任。实现梦想的欲望。勇气﹑果断﹑坚定不移。自信心。权力欲﹑支配欲﹑进取心。每一项都符合《荷马史诗》中对英雄的描述。 所以，他们或者将一个平平无奇的企业带向辉煌，或者能挽狂澜于即倒，带领企业走出困境，他们的出现一直充满着英雄主义的色彩。难怪媒体和学者们

都一直推崇着这种英雄式的领导力――成就感，果敢并且坚定不移，有权力欲、支配力，能够影响和感染他人??似乎只要一个企业的领导者具备这些，企业就会成功。

但是媒体和学者们都犯了一个小小的错误，他们只关注了那些英雄式的领导。英雄式的领导力也许可以带领一个平平无奇的企业走向辉煌，或者帮助一个企业脱离困境，却不一定（转

载自第一范文网，请保留此标记。）能使企业一直保持成功。看看亨利?福特、沃纳?冯?西门子、三菱公司的创建人岩崎弥太郎，他们不约而同得凭借英雄式的领导力把企业带向了成功，但又不约而同的把企业带入了困境，甚至崩溃边缘。

当企业从成功走向困境时，他们的第一反应是去找另一个英雄来拯救。看看《商业周刊》19xx年2月2日的封面标题：《AT&T：新老板，新战略，能否奏效？》、《财富》杂志在19xx年3月31日的一篇报道：《他（新CEO）能拯救飞利浦吗？》。于是白马骑士从天而降来拯救企业，用英雄式的方式，力挽狂澜，解决所有问题。然后多年后，企业将继续期待它的下一位英雄。

也许真正的领导是平淡无奇的。

瑞士这个国家管理的很好，多年以来很少有大的政策变动，如果你问一个瑞士人，瑞士的国家首脑是谁，你不必奇怪他答不上来，这个国家的管理者共有7人，每年轮流坐庄管理国家。因为国家不曾走向过困境，所以这些领导人都没有过什么辉煌的事迹以至于能让人记住自己。 所以，除了英雄的拯救，或许企业也需要“人”的领导。

菩提明镜

在纪念孔子诞辰2556周年的一系列活动中，不少管理学界的专家学者们都提出了管理学向东方回归的思想。西方管理学因为过分注重理性，关注如何解决问题而忽略了对事物本源的思考。中国的禅宗有这样一个故事，五组弘忍在选择衣钵传人时，要求弟子们都写一首偈来展现自己对本心的领悟。于是大弟子神秀这样作道：

身是菩提树，

心如明镜台，

时时勤拂拭，

莫使惹尘埃。

当时的杂役僧慧能听后，请来一个会写字的人，帮助他在神秀的偈旁也提了一首表达自己的不同见解：

菩提本无树，

明镜亦非台，

本来无一物，

何处染尘埃。

在医学保健领域，你认为最大的进步是什么？有人认为，那不是青霉素或者胰岛素的发现，而是清洁水的供应。所以，如果我们的企业本就无树无台，又何来尘埃需要英雄擦拭。 亨利?明茨博格在他的沉静管理理念中提到了沉静的管理者们所具备的领导力，他们没有英雄式的喧哗，象静静的地下河流，承载着他们的企业。

关怀

沉静的领导者关心他们的组织，他们不像外科大夫那样力求切掉问题，而是将更多时间用于寻找并治愈问题的本源。在某种意义上，这有点像我们的中医疗法：用小剂量的药方来刺激系统自我修复。它更像护理中最好的部分：温柔关爱，让疾病自愈。

深圳的某报曾报道了这样一个事例：当地的一家工厂经常发现有住厂的员工偷偷跑回家。经过调查，发现这些员工都有一个共同的特点，就是刚刚新婚不久。这家工厂没有选择通过完善制度来杜绝这一现象，而是特批了一笔资金，在工厂边上建了一排“夫妻房”，专门提供给这些情况特殊的员工。作为回报，这家工厂的效率在这个政策实施后提高了近3成，比任何激励或考核的效果都明显。

作为一个优秀的企业管理者，学会用讲故事进行管理，或许，将会收到意想不到的效果。

让故事成为鱼饵

为了让管理人员掌握绘声绘色讲故事的技巧，IBM在纽约阿莫克的经理人发展部门，请来在好莱坞有15年剧本写作和故事编辑经验的著名编剧奥顿担任顾问，专门训练经理人如何讲故事。耐克公司在多年前就设立了正式的“讲故事”计划：每个新员工要听一小时的公司故事。如今，听故事仍然是新员工受训的头等大事，耐克的教育总管也因此被称为“首席故事官”。此外，可口可乐公司、美国西部电话公司、壳牌石油公司以及亚美泰公司，也都聘请密西根大学商学院教授诺尔·迪奇，以类似的方法来培训经理人。

为何位居领导职位的经理人，要从头学习小时候就已经会了的讲故事能力呢?曾出版《奇异传奇》和《领导发动机》等著作的诺尔·迪奇指出，其实领导就是带领变革，是将大家从现在带向所期望的未来，也就是领导大家从已知走向未知。而让未知成为大家心中共同的期望、大步前进的最好方式，就是运用想像来让大家展望未来。故事有角色、有情节、有人味，是领导人描述未来、解释环境快速变化的好工具，也是分享个人观点、传达个人经验的有效工具，而且故事的影响力要远远超过其它的表达方式。

我们都应该有过这样的深刻感受，那就是领导总是习惯于用第一点、第二点……第一项、第二项……来讲述企业的未来趋势。这样的方式虽然看上去条理清晰，但对听众来说却是平淡无味、令人昏昏欲睡、基本上是左耳进右耳出的，很难留下什么深刻印象。南加州大学商学院的康格教授指出，虽然大家经常用市场调查研究、财务预测等数字来支持自己的论点，但这样的数字太过于抽象，让人无法完全了解其中的意义、吸收信息，也就无法完全记住。

而讲故事的效果就大不一样了，一个能够涵盖重点事实的故事，其影响力往往会超过一叠厚厚的统计数据。故事不仅能增强听众对内容的记忆，也能增加听众的注意力。故事就像是一个鱼饵，吸引听众吸收信息，学习故事中传达的观点。或许你还记得小时候听了一遍又一遍的龟兔赛跑的故事。相信每一个听过这个故事的人，都能够从因骄傲而懈怠的兔子与努力不懈的乌龟这两个角色所陈述的故事中，学到坚持到底终究会获得胜利的观念。

同时在企业中，故事不仅是领导人分享、传达观点的方式，同时也是企业员工凝聚情感、创建企业文化的重要工具。哈佛大学的历史学家路易斯指出，故事不仅是领导的工具，也是企业文化的组成部分，是大家共同的根。企业组织成员从流传的故事中能够学到企业文化，成员也因为彼此分享共同的故事而使得感情更加凝聚。

从故事中体现领导力

斯蒂芬·丹宁在西方企业管理界享有“故事大王”的美誉。他不但善于讲故事，而且还极力推崇领导者应当通过讲故事的方法，来提高自己的领导力。在20xx年出版的《松鼠公司》一书中，斯蒂芬·丹宁讲述了一个松鼠公司运用讲故事而获得成功的寓言。

松鼠公司是一家专门帮助松鼠埋藏果实的公司，但是近两年来由于人类翻挖花园的频率越来越高，松鼠埋藏的松果损失率高达50%，公司利润直线下滑，并陷入到了危机之中。首席执行官**想让公司转型，但她在公司里找不到支持者。后来**从酒馆老板那里学会了编故事和讲故事的本领，于是组织公司主管在公司内部大讲特讲各自的故事，调动员工积极性，激发企业团队精神，共享最新信息，从而成功地使松鼠公司从传统的松果埋藏企业转型为松果储存企业。

从事企业管理咨询之前，斯蒂芬·丹宁曾任世界银行知识管理项目部主任。当时，他致力于把世行

变成一个知识分享的组织，为此他运用幻灯、图表、书面报告等手段，试图让世行gy接受他的观念，但这一切努力都无济于事。后来，丹宁想到了讲故事。19xx年6月，丹宁向世行gy讲了这样一个故事：赞比亚卡马那市的一位医生苦于找不到治疗疟疾的方案，最后登录美国亚特兰大疾病控制中心的网站，在很短的时间内获得了想要的全部信息。世行gy听完这个故事，很快就汇集起来讨论知识管理事务，并向行长提交了报告。19xx年8月，世行行长在年度会议上宣布，要把世行变革成一个知识分享的组织。

基于自己的亲身经历，斯蒂芬·丹宁极力推崇领导者通过讲故事来提高领导力，促进企业改革。在《松鼠公司》中，丹宁强调的一点就是，能够在正确的时间讲述正确的故事，将成为在新世纪应对挑战和获得成功的重要领导技能。

如今，斯蒂芬·丹宁的观点已被美国企业主管普遍接受。同时，由于此前惠普、1BM、可口可乐等公司的成功经验，美国的高级管理人员对MBA的热情正在减退，对学习如何讲述故事的方式却兴趣盎然。越来越多的企业，也开始在专家的帮助下开发有利于企业的故事。这些企业故事不仅能够讲述公司的历史，增强员工对公司的认同感，同时也告诉员工只要努力付出就会有回报。

惠普在19xx年过50岁生日时，就请路易斯为其创建公司历史文献。路易斯从第一线员工到高层主管身上，搜集到了100多个口耳相传的惠普故事，其中最为员工所熟悉的，就是比尔·惠利特与门的故事。比尔·惠利特是惠普公司的创办人之一，一天他发现通往储藏室的门被锁上了，当时惠利特身上并没有钥匙，于是他就用小螺丝刀将门锁撬开，然后在门上留下了一张便条，上面写着“此门永远不再上锁”。这个故事告诉所有的惠普人，惠普是重视互信与规定的企业。

IBM公司最广为流传的一个故事是，门卫露西的任务是检查人们在进入安全区时是否佩戴了身份标识。一天，董事长沃森违反了这条规定而被露西拦在安全区外，沃森的陪同人员表示不满，但沃森却取来了应该佩戴的标识。这个故事的精彩之处不仅在于刻画了一个极具戏剧冲突的画面，更在于传播了一条重要信息：即使是董事长也必须遵守企业规章。

讲故事得有章有法

与趾高气扬地发号施令相比，讲故事的方式是最生动和最有说服力的。一个能够涵盖重点事实的故事，其影响力往往会超过一叠厚厚的统计数据。可口可乐的老总郭思达就风趣地提醒员工，人体每天需要64盎司液体，而可口可乐只提供了2盎司，言下之意就是可口可乐的市场潜力仍然很大。《领导发动机》的作者迪奇指出，领导实际上就是带领变革，将大家从现在带向所期望的未来。

那么，领导人到底该讲什么样的故事才能发挥效用呢?诺尔·迪奇归纳出了三种经理人常用的故事类型，用来传达个人与企业组织成功的价值观。第一类故事是 “我是谁”，也就是讲述自己感人的经历和成功的经验，用个人的故事来打动人心，调动员工的积极性；第二类故事是“我们是谁”，也就是在变动中创建起同位一体的感情，在应对时代变迁过程中激发团队协作精神，将全体员工或者听众的心凝聚在一起。这两类故事的运用，对企业凝聚员工的情感，以及企业文化的传播大有裨益，同时也容易让员工迅速理解企业的某一措施或策略。第三种故事是“我们要往哪里去”，也就是描述、解释企业在未来要做些什么，以及企业要怎么样走向未来。这类故事勾画现实和理想的差距，激发公司员工行动起来实现理想的热情。

《松鼠公司》的作者斯蒂芬·丹宁，也借酒馆老板之口，提出了讲好一个故事应遵循的9个步骤。第一，明确自己想要传递的信息，这是故事的中心思想第二，找个恰当的例子支持你的观点第三，要注意讲故事的角度，尽量使听众产生认同感；第四，要指出故事发生的时间和地点，增强故事的真实性；第五，要确保故事能够暗示你的中心思想，可以对故事进行适当地编造；第六，在讲述过程中要使听众明白如果

不采用你的建议，会产生怎样的后果；第七，去掉不必要的细节，因为你的目的是传递信息而非娱乐听众，细节太多容易分散中心思想；第八，确保故事有个真实可信的圆满结局，它将使听众对前途充满信心，产生行动的渴望；第九，篇末点题，使故事与你要表达的中心思想联系起来，可以用“假如……”、“想像一下”等词语直接引出主题。

还有一个问题是，如何讲故事才会更精彩?对此，美国沟通学会副秘书长莫瑞教授提出了五项建议。一是故事要短而有力，不要将故事拉长成为一篇报告二是谨慎选择适合、相关的故事，这样才能清楚地传达观点：三是讲故事要有自己的观点，放进自己的感受与感情，否则听众会觉得你只是在重复别人的话，或是描述事不关己的情节，要用感情吸引听众，用事实来支持故事；四是要用鲜活、图像式的语言，在听众心中创造图像，而且要在一开头就抓住听众的注意力。你可以从好的新闻报道中寻找范例，学习用开头的第一句话就抓住听众注意力。最后是在故事结尾时，故事的主角要有所领悟，才能帮助听众学习、了解所要传达的观点。

九个经典的企业文化故事

企业文化故事是最生动的企业文化培训资料，通过讲述这些企业文化故事，员工可以对企业文化有一个较为深刻的理解。企业也可以汇编一些有关自己的文化故事，让员工在潜移默化中深入体会企业文化。

企业文化故事之一：海尔砸冰箱

当海尔还是一家小冰箱厂时，张瑞敏因为质量问题，砸了一批质量不合格的冰箱。当时，整个家电市场处于供不应求的短缺状态，砸冰箱而不是返厂维修，显得那么不近乎人情，似乎也没有道理。然而，冰箱确实砸了。不但砸了，而且砸出了满城风雨，砸得沸沸扬扬，砸上了媒体，砸进了每个海尔人的心里，也砸出了消费者对海尔的信赖。

企业文化故事之二：海尔吃“休克鱼”

从上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈。

在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔 18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为 14.2 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。

人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。

而海尔吃的是什么鱼呢?海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。什么叫“休克鱼”?海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好;而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。

从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。

先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业;再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业;然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。

而吃“休克鱼”的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。所以活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。

企业文化故事之三：松下水库理论

企业经营总有好有坏的时候，就像天气一样，有干旱也有洪涝的时候。水库的作用是在下雨的时候可以蓄水，在干旱的时候可以放水灌溉。如果你没有水库的话，你就没有办法来调节天气给你带来的影响。所以，他认为，企业也像水库一样，市场好的时候，你要懂得积蓄，市场不好的时候，你可以把积蓄的力量放出来，这样企业才可能应对危机。经营企业，一定要建造水库。

企业文化故事之四：埃尔德集团小鞋匠故事

瑞士的埃尔德集团，是目前全球最大的收银机销售公司。但在公司成立的最初几年，因业务代表的消极心态，曾让公司面临全盘溃败的窘境。在这关键时刻，是一个小鞋匠稚嫩的“演讲”，激活了所有销售代表颓废的心境。从此，濒临倒闭的公司走上了强盛之路。

那年，公司陷入了空前的财务危机之中。总裁查菲尔先生亲自来到业务代表中间探访。他深知业务代表是公司最重要的资产，而保护这些资产的最好办法，就是要激发他们的活力。

查菲尔对这些神情沮丧的业务代表们说：“我们的竞争对手，正在散布一些小道消息，说我们公司出现了无法克服的财务危机;还盛传谣言，说我们将削减业务代表。这些都不是事实。我今天来，就是召集各位，请大家如实地为自己辩护，诚实地说出自己的困惑。”

有位销售代表说：“我的销售成绩下降，是因为我负责的那个区域正遭逢干旱，大家的生意都受到影响，没有人愿意购买收银机。还有，今年是总统大选年，

每个人都在关心选举结果，大家的注意力都在总统身上，没有人有兴趣购买收银机。”

话音未落，第二位业务代表就站了起来，他的理由甚至比第一位更消极，言词中充满了茫然和颓废：“我感觉公司快要完蛋了，就像一座岌岌可危的大厦，我承认我正准备跳槽。”此时，业务代表中的一半人都坦陈自己确实在另谋出路。 查菲尔“腾”地跳到了椅子上，他打断了业务代表们的话，激动地说：“现在休会5分钟，让我来擦擦鞋子，但请大家仍各就其位，后面将有精彩的内容。” 一分钟后，公司门口那个每天替员工们擦鞋的小鞋匠被人叫来了。查菲尔毫无顾忌地把鞋子伸了过去，并在大庭广众之下，与小鞋匠聊了起来。 “你几岁了?在我们公司门口，擦鞋有多久了?”查菲尔问他。

“我9岁，来了6个月了”小男孩回答。

“很好。你擦鞋一次赚多少钱?”

“擦一次5分钱。”男孩回答，“但有的时候，我会得到一些小费。” “在你来之前是谁在这里擦鞋?他为什么离开?”

“是一位叫比尔斯的男孩，他已经17岁了。我听说，他觉得擦鞋无法维持生活而离开了。”

“那你擦鞋一次只赚5分钱，有办法维持生活吗?”

业务代表们都惊异地听着男孩下面的回答。

“可以的，先生。我每个星期五给我的妈妈10元钱，存5元到银行，再留下2元做零花钱。我想我再干一年，就可以用银行里的钱买辆脚踏车了，但妈妈并不知道这件事，我要给她一个惊喜。”小男孩一边卖力地擦着鞋子，一边微笑着回答问题。

看着油光锃亮的皮鞋，查菲尔掏出5分钱给了萧鞋匠，男孩高兴地说：“谢谢您，先生。”查菲尔又掏出1元小费递给男孩，男孩面露迷人的微笑，还是那样欢快地说：“谢谢您，先生。”

查菲尔感慨地摸着男孩的头，说：“小家伙，谢谢你，你给我们做了一次很好的演讲。”接着，查菲尔转向业务代表们说：“这位男孩现在做的T作过去是由一个比他大8岁的男孩负责的。他们的工作相同，索取的费用相同，服务的对象也相同。”

“但是，”查菲尔十分激动地说：“两个人的结局不一样!这个小鞋匠内心充满着对生活的希望，当他工作时，他脸上总是面带微笑。他期待成功，所以成

功也就走向他。而原来那个男孩性情非常冷漠，悲观失望，心情不稳定。而且，当顾客给他5分钱时，他也不会说声‘谢谢’，因此，他的顾客也不会再给他小费，自然也就不愿再看到他冷淡的脸??所以，他的生意越来越惨淡，当然无法赖此为生。”

这时，小男孩抢着说：“我相信，我的努力会让很多人需要我?这时，第一位演讲过的业务代表顿悟了，他说：“我明白了，我们之所以销售得不好，就是因为我们光接受了别人的困难，被对方的困难吓退了，而没有在销售收银机的时候，用我们的快乐和胜利的信念感染对方并消除他的恐惧心理。其实，不管对方有多少困难，当你把自己的乐观和自信带给他时，他自然就会接受你。” 企业文化故事之五：青岛双星集团“双星猫”的故事

青岛双星集团是我国制鞋业的旗舰企业，也是当今世界上生产规模最大的制鞋业企业。在青岛双星集团总部、十大生产基地和遍布全国的2000多家双星连锁店的大门15，你会看到两座雕塑。这两座雕塑，不是两座汉白玉的狮子，而是两尊黑白大猫：一尊是正在抓老鼠的黑猫，一尊是特别漂亮但却不抓老鼠的白猫，人们把这两猫叫做“双星猫”。在两尊黑白猫雕塑的底座上面，镌刻着这样一副对联，上联是：“不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。"下联是：“不管说三道四，双星发展是硬道理"。

对双星人来说，这两副对联就是他们的经营理念和座右铭。它表明的具体内涵是，“市场是企业的最高领导"，企业“生产跟着市场走，围着市场转，随着市场变，将市场作为检查一切工作的标准";“有人就穿鞋，关键在工作”;“等待别人给饭吃，不如自己找饭吃”;“岗位是市场，竞争在机台”;“不干活的要下岗"、“功劳平平的要换位"等。在这样一系列理念指导下，双星集团20多年来敢为人先。 19xx年底，他们在青岛市第一个摆脱商业部门的束缚，背着鞋箱到市场找饭吃。在双星集团，那些不干的、看的、光知道喊l5号的和调皮捣蛋的是绝对没有市场的。按照总裁汪海的话说：“双星猫"往门l5一站，就把双星人的经营理念给“站"出来了，使双星人陡增压力，自己该怎么做和不该怎么做一下子就清楚了。这其实就是文化经营。另外，连锁店门前放一对猫，而不是放两只雄狮，容易引发人们的好奇心，使人们都前来观看，从而创造市场，拉动市场的经营。

企业文化故事之六：联想的“称呼”变化

联想创业之初，许多创业者都把柳传志叫做“小柳”、“传志”。领导者的威信是由权力、威严与尊重这三部分构成，如果这样称呼，领导者的威信如何能树立起来，又如何能开展业务呢?所以，联想许多的老同志都经历过一个改称谓的过程，最后柳传志终于被称为了“柳总”。当杨元庆任联想电脑总裁的时候，已经很有规则的联想，将一个29岁的年轻人称为“杨总”便顺理成章了，属下哪个员工如果冒然把他称做“小杨”或“元庆”，就显得很没有规矩。

但是，现在联想要回归自然，强调家庭和谐、亲情平等的独特企业文化，这样，才能有利于创造出上下通气、无拘无束的融洽气氛。所以，杨元庆最喜欢他

的员工叫他“元庆”。他和副总们经常挂着与所有员工一样仅写着名字的胸卡，在大门口亲切地迎接他的下属：“某某你好”，来赚几个“元庆你好”的回应。他的员工也在节日的时候，化装成保姆，用一辆婴儿车推出一个叫做“杨元庆”的大娃娃。

企业文化故事之七：华为与港湾

称华为为港湾的“父亲”不是信口开河。港湾的创始人李一男曾是华为的“二把手”，被认为是任正非的接班人，华为人称任正非待李一男象父亲对待儿子。当年李一男按华为的规矩带着一批重要员工提出内部创业(内部创业本是华为安置老员工的一种手段)，并用结算股权换来的一千多万元设备在北京创办了港湾。最初销售华为的产品，后来开始与华为展开了同业竞争。深谙狼道的李一男同样利用狼性迅速立足，在某些设备上的市场份额已逼近华为，业内外人士普遍看好港湾的未来，称之为中国下一个华为，受到了众多风险投资的青睐。 李一男的离开让任正非痛心疾首，李一男以暗渡陈仓的方式带走核心员工的行为更是让任正非愤怒。据报道，李一男走得却是异常的坚决和无情。我一直觉得爱反思的任正非在20xx年不再在企业里提狼性，跟李一男的出走不无相关，甚至可以说正是李一男的出走让他看到了狼文化带给企业的后遗症。

李一男离开最初几年，尽管毫不掩饰地扩与华为抢食，任正非似乎并不在意，这也正是任正非人性和父性的体现。但随着港湾的渐成气候，吸引了大量资金并开始与西门子等国外厂商合作，直接威胁到华为的时候，任正非的狼性也再一次爆发。华为成立专门的“打港办”：只要港湾的单，华为不惜任何代价也要抢到手。同时，华为通过系列手段破坏港湾与其他国外厂商的合作，在港湾走投无路要卖给西门子等公司时，华为同样让已经板上订钉的交易泡汤。

20xx年，春暖花开的时节里传出了出人意料之外又在情理之中的惊人消息：华为收购了港湾全部资产。港湾与华为的争斗以华为的全胜而告终。在传说港湾员工被华为就地解聘的时候，很多人更热衷猜测李一男是否会重新回到华为，甚至是否有接任正非的班的可能。有朋友跟我说，这种收购更象是胜利者的故作姿态，因为此时的港湾已被华为打压得没有什么真正的值得收购的价值了。不过，我更愿意相信这是华为人性艰难复苏的行为表现。

企业文化故事之八：蒙牛的“狮子与羚羊”

清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始，对手仍然是跑得最快的狮子，想要活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想负担也不轻，假如它跑不过最快的羚羊，命运都是一样，当太阳升起时，为了生存下去，最好还是快跑吧!

多么奇妙的事情，强如狮子之强，弱似羚羊之弱，差别不可谓之不大，然而在物竞天择的广阔天地里，两者面临的源自求生欲望的压力却是平等的。

可见，在动物世界里，动物的对手说道底也就是它自己，它要逃避死亡的追逐，首先就要战胜自己，它必须越跑越快，因为稍一松懈便会成为他人的战利品，决无重赛的机会。

最大的敌人是自己，对人来说又何尝不是这样?不管你是总裁，还是小职员，为了保住自己的职位，不都要尽心尽责，全力以赴吗?要知道总有人盯着你的职位，跃跃欲试。总裁的高位自然热门，不必多说;小职员也不例外，因为公司门外总是有不少新人等着进来。这样看来，大家的选择都是一样，要么做得更好，要么被淘汰，在新的一天来临时，可不要拿闹钟出气了，还是对自己叫一声"加油"吧。

还等什么呢?你的对手就在你身边，快跑吧!

企业文化故事之九：卖车发年终奖的老板

那时刚从学校出来，因为没有工作经验，应聘是屡应屡败，屡败屡应。功夫不负有心人，终于有一位年纪比我们大不了多少的年轻老板慧眼识人，招了我们这一批刚从学校出来的人跟着跑业务。因为年轻所以大家都很有干劲，工作起来没得说，同事们也开心得很，可惜工资不高，所以成了名副其实的“月光族”。只有盼星星盼月亮地盼过年，盼一个“红包”让我们过年时可以尽一点孝心，也可以与同学们开心地去玩一次。

小时候总盼过年，是因为过年有新衣穿，还有长辈们发的压岁钱可以供自己买喜欢的东西。如今出来工作了，没想到盼过年的愿望比以前更强烈了。每天上班第一件事就是掰着手指算日子，也在悄悄地打听红包的事。有老板身边的人说，今年红包一定不会少。因为老板生意好，所以那段时间我们上班别提有多快乐了，好像有使不完的劲。然而，月有阴晴圆缺，毕竟老板过于年轻了，一着不慎全盘皆输，一笔款子追不回，原先的成本投入太大，一下子连日常运转都有困难了，眼见要关门大吉了。

有一天，老板终于把大家叫到一起说话了，说公司已经无法经营下去了，劝大家趁年底工作比较好找，赶快散了另谋出路。我们心里一下子凉了，想必红包一定是泡汤了，没想到老板最后一句话却让我们都感动了。老板从口袋里拿出十几个“红包”说：“我今天把我的车卖了，换回了这些，我不能让大家辛苦了一年却失望地去过年。如果我一人不舒畅就能换回大家的快乐，我觉得我这件事做得是有意义的。”

老板让大家去找新的工作，然而大家都没走，觉得跟着这样的老板就是喝西北风也要坚持下去，大家不约而同地把“红包”凑到一起，让老板继续经营下去。可想而知，在这样精神的支撑下，公司终于渡过难关走向正常的轨道。那年，我们那些年轻人过年都过得很寒酸，但那个年却是过得最难忘的。

美国哲学博士、民俗学家Karen Dietz说：在部落时代，讲故事的人对于记录与传承历史起着关键作用。讲述人的责任就是保留部落发展的生动故事，那是继承传统文化遗产的核心与灵魂。这些传说确立了部落文化在世界文化遗产中的地位、作用与发展前景。讲述人的历史使命是，使他们的每个成员都能够理解继承本部落赖以生存的传统的重要性。

与之相似的是，企业的生存和发展也要依靠其成员传说、理解其发展过程中关键的人与事，使他们自然而然地融入相同的企业文化氛围中去，自然地形成企业凝聚力。因此，能够让广大员工传说与接受企业文化的故事是一个企业高管的领导艺术。所以，哈佛大学教授Howard Gardner认为：“讲故事是最简单的最有凝聚力的工具。”

企业文化是一个个的故事构成的。企业的发展历史总是由事件构成的，而企业文化也有很多的载体，发生在企业中的故事仅仅是其中的一种，但是作为企业文化最重要的载体就是企业成长和发展历程中的一个个感动或触动人心的故事构成。这样的故事不仅给每个人可以触摸的心灵触动与精神震撼，同时又能起到用故事传承文化的重要作用。例如，我们提到了海尔的企业文化就会自然而然地想起“砸电 冰箱”、“吃休克鱼”等等之类的故事。而提到了松下企业文化时，就想起了“水库理论”等等诸如此类鲜明而生动的故事，这足以让我们对其企业文化有着深刻的了解和认识。

企业故事的特征

在企业文化建设过程中，要成功地从企业平常的人与事中甄别和提炼出所需的企业故事,就决定了我们必须准确把握企业故事的特征，这是我们正确认识和有效运用企业故事的“不二法门”。

特征一：可考证性。真实性是企业故事魅力的来源，也是其生命力的来源。一般说来，企业故事发生的时间、地点、人物、事件都是可以考证的，即便是寓意类故事，其故事诞生的背景、最初讲述者的身份、故事内容同企业的关联等要素也是可考证的。例如，一“臭”300余年的“王致和臭豆腐”的故事就是可以考证的。话说清康熙八年，进京赶考的安徽仙源县举人王致和，考场失意后在京卖起了豆腐。有一天，豆腐做多了没有卖完，时值仲夏，他就用南方的土办法，将豆腐切成小块放进小缸里腌起来。直到秋天天气转凉准备用缸腌咸菜时，方才想起缸里还腌着豆腐。这时的腌豆腐已经变成了臭豆腐。当他试着拿臭豆腐就饭时，却发现这豆腐闻起来虽臭，吃起来却是很香。于是，王致和便拿着自己“特制”的臭豆腐一再恳求自己的老乡和朋友品尝。这一尝却又尝出了意外，大家纷纷称赞臭豆腐美味可口。据说，一天，一名太监带进宫内几块“王致和臭豆腐”，御膳房放些香油加工成小菜献给慈禧太后。慈禧太后起先也因其臭味儿对它不屑一顾，但偶尔品尝一口后，却喜不自禁，并命御膳房每餐上一小碟，还亲自赐名为“青方”，由此“王致和臭豆腐”誉满京城。

特征二：可接近性。“接近性”原是新闻学上的一个概念，指的是新闻事实与读者之间的经历、年龄、心理、职业、距离、兴趣点、爱好等方面的重合或近似的程度。企业故事的“可接近性”指的是，企业故事不仅具有趣味性,通俗易懂,而且就发生在企业员工的身边，让员工感觉到是“自家人的事”。例如，惠普公司在19xx年庆祝50华诞时，就请路易斯为其创建公司历史文献。路易斯从第一线员工到高层主管身上，搜集到了一百多个口耳相传的惠普故事。其中最为员工所熟悉的，就是比尔?休利特（BIL HEWLLET）与门的故事。惠普公司的创办人之一比尔?休利特，发现通往储藏室的门被锁上了，休利特身上并没有钥匙，所以他就用小螺丝刀将门锁撬开，然后在门上留下了一张便条，上面写着“此门永远不再上锁”。这个故事告诉所有的惠普人，惠普是重视“互信”的企业。

特征三：可感染性。有人、有事、有情节，事、理、情交融，绘声绘色、娓娓道来，令人感慨、耐人寻味，这正是企业故事极具亲和力、吸引力和感染力之所在。台湾第一家纺品牌“情定法拉”就流传着这样的故事：1645年，当时荷兰声名显赫的纺织业商人瓦尔斯带着独生女儿法拉（Fala）远涉重洋来台湾开设纺织工厂。历经数月航行，法拉患上了疟疾，瓦尔斯将已停止呼吸的女儿放进竹筏，顺水漂流，后被渔民陈裕源救起。为了感谢陈裕源，瓦尔斯将他带入纺织行业并委以重任。陈裕源和法拉日久生情，但瓦尔斯却极力反对，并把女儿带回了荷兰。心灰意冷的陈裕源辗转奔赴南洋，创办“情定法拉”家纺品牌以纪念法拉。上世纪中期，他的后人将工厂迁回台湾时发现了陈裕源写给法拉却没有寄出的信笺。随后，他们到荷兰去寻找法拉的后人，但并无下落，直到有一天，他们终于收到从荷兰寄来的法拉当年的一本古旧的羊皮日记和一双黄色的定情木鞋。“情定法拉”这个凄美的故事，让无数消费者为之动容而对它情有独钟。 特征四：可延传性。能成为企业故事的故事，还有一个重要特征就是它的可延传性。不能延传的故事不是真正意义上的企业故事。耐克公司自成立至今已经走过了40多年的风雨历程，现在仍然沿用一个故事来激励全体员工。那就是已故公司创始人之一，贝尔?鲍沃尔曼的故事：他原来是奥勒冈大学的生活教练，一天早晨他正在家里吃蛋饼早餐，他看到妻子正在使用的蛋饼饼铛很烫手，突然有了一个主意，把胶浆注入到饼铛把儿里以防烫手，付诸实践以后效果很好。他把这个创意进一步发挥，导致了耐克公司著名的胶浆鞋底跑鞋的诞生。

企业故事的价值实现形式

企业故事作为企业文化有效传播形式的价值是通过“理念故事”二元互动的过程来实现的。

企业理念故事化

理念故事化是指企业在进行企业文化建设时,首先应该根据自己提炼的理念体系,找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进行宣传和表扬,并从企业文化的角度重新阐释。理念故事化在企业文化的传承中扮演两个角色:

1)是将抽象的文化理念“具体化”的角色。企业文化的核心理念大都比较抽象,表现为本企业标榜的思维模式、价值观念和精神意识。企业理念要真正地进心入脑,内化为员工生产生活的内在动力,就要借助于生动活泼的故事,以人们喜闻乐见的形式进行宣传和渗透。蒙牛集团的企业文化强调竞争,他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事将这一文化生动活泼地体现出来:清晨醒来,狮子的想法是要跑过最慢的羚羊,而羚羊此时想的是跑过速度最快的狮子。“物竞天择、适者生存”的自然法则对于企业的生存和发展同样试用。

2)是将企业理念“平民化”的角色。只有兼得企业管理者和普通员工包括临时员工的认同才是卓越的企业文化。中高层管理者的文化修养和理解能力,能够达到正确领会这些文化口号和标语的程度。他们或是较快地认同企业文化而与企业融为一体,提高工作绩效;或是不认同企业文化而迅速跳槽,加快人力资源的代谢。普通员工对企业文化理念的认同相对曲折,因而,企业文化不能只是华丽辞藻的堆积,而应该平民化,成为员工实际感知和接受的东西,否则只能是束之高阁的口号标语罢了。大凡企业文化建设比较优异的公司,都会将企业文化故事化、形象化、实例化、通俗化、趣味化,运用能够代表企业文化的具体故事来教化员工。GE韦尔奇故事、松下故事、华为故事,海尔故事都是理念故事化的典范。

企业故事理念化

企业故事是形式而不是企业文化本身,企业文化借助于企业故事的形式,还必须上升到理念的高度。在企业文化的长期建设中,先进人物的评选和故事化宣传要以理念为核心,注重从理念方面对先进人物和事迹进行提炼,赋予它们以文化素养和精神灵魂。对符合企业文化的人物和事迹的宣传报道,要实现其在文化道德经纬上的延伸和扩展。

因而,故事是企业文化工作者的重要研究对象。故事不仅具有多侧面、多层次的文化人类学内涵,而且具有人类思维潜力的开发价值。通过对故事的诠释、提炼和升华,可以探讨出很多具有很深管理哲学道理的东西。故事理念化需要认真地去整理,从不同的角度去挖掘。在企业文化的建设中,要按照企业文化的要求进行故事人物和有关事件的搜集、整理,而不是漫无目的地,或违背文化基本理念去说故事。在对先进人物的评选中,一定要注意文化理念的衡量指标,并将这些符合企业精神的内容作为至关重要的标准,在公司内部和相关媒体上进行广泛宣传,让全体员工都知道为什么需要这样的要求。当然,企业现实中的英雄故事,要尽可能地符合事实,特别是企业宣传的企业英雄人物,就更加应该如此。企业文化建设者应注意把握方向性的引导,以保持企业故事与企业文化表里如一,真正起到“讲故事、说理念”的效果[2]。

企业故事的功能

企业的发展历程就是故事不断演绎的过程。企业故事既是企业文化的重要主体构成要素，又是企业文化得以传播的重要载体之一。企业故事在企业文化的塑造和传播过程中，具有重要的主体和载体两重功能。 其一，承载企业历史。一个成功企业的成长过程往往是由无数多的故事堆砌而成的，企业踏过的每一步都是一个故事、都有一段精彩，这些故事包括企业诞生的传奇故事、对品牌质量的严谨故事以及为顾客服务的感人故事，正是这些脍炙人口的故事构成了一个企业的历史剪影。世界著名水晶品牌施华洛世奇晶莹剔透的传奇故事就具有如此功效。施华洛世奇1862年诞生于波希米亚伊斯山的一个小村庄；少年时代的施华洛世奇随父学习宝石打磨，用于装饰胸针、发卡等饰物；战后，随着仿水晶饰品用来装饰奢华服装成为时尚，施华洛世奇生产出第一件将仿水晶镶进金属或塑料中的新产品，用作燕尾服、鞋、婚纱的点缀；50年代与Dior合作，研制出一种有涂层的仿水晶石———北极光，时至今日，仍成为大牌设计师的首选服饰饰品；20世纪末，施华洛世奇以天鹅作为公司的LO-GO，一只由施华洛世奇资助并命名的天鹅被送回英国西南部的水鸟天堂；同年，施华洛世奇百年华诞，公司在瓦腾思修建一个名为“水晶世界”的主题公园，成为奥地利著名的旅游景点……人们正是通过这一系列的晶莹剔透的故事而了解、铭记施华洛世奇的企业发展史的。

其二，弘扬企业精神。企业故事之所以能够在企业和社会得以流传，是因为一个特定的故事总要承载一定的思想和精神，成为弘扬企业精神的重要工具。在IBM，总裁小托马斯?沃森经常向员工讲述的是这样的一个寓意式的故事:野鸭子每年冬天都要从北方飞到南方,可是一些北方人因为喜欢野鸭子,经常为它们投放食物。于是,一些野鸭于因贪恋这些食物便留在了北方的池塘里,并渐渐被驯化成了家鸭,连飞也飞不动了。故事结尾，沃森总是不忘把自己的结论告诉他的听众：你能把野鸭驯服成家鸭，但不能把家鸭再变回野鸭。IBM不需要被人驯服的鸭子，而希望员工都能成为充分发挥自己最大才华与潜力的“野鸭子”。事实上，沃森是把“野鸭精神”作为企业创新的化身，他采取种种措施激励员工创造发明，不断地开发新产品，并取得了国内外市场的制胜权。由此，“野鸭精神”在IBM深深扎下了根，并成为IBM迅猛发展的精神动力。

其三，传递企业理念。在企业文化建设过程中，通过讲述企业经典故事，在向企业人和社会公众传递企业理念方面，可以达到潜移默化的功效。走进杭州胡庆余堂，令人印象最深刻的莫过于悬挂在其店堂的“戒欺”匾额。说到“戒欺”匾额的由来，还流传着这样的一个故事：相传，有一次胡雪岩派佣人去叶种

德堂抓药，取回后发现有几味药已发霉变质，于是派人前去调换，谁知药没换成反被其伙记嘲讽：“本店只有这种药，要好药，请你们胡先生自己去开一家药号。”胡雪岩听后大怒，并立志开一家比叶种德堂更大的药店。光绪四年，胡庆余堂落成并正式开业，但胡雪岩没忘受欺之恨，于是亲自撰写了这块“戒欺”匾额。此后，庆余堂在大江南北声誉鹊起，于是就有了“南有庆余堂，北有同仁堂”一说，而胡雪岩本人也被誉为“江南药王”。尽管历经风雨、几度易主，但可以说，“戒欺”是胡庆余堂恪守了130多年的最核心的企业经营理念之一，这一理念得以传承靠的就是历任主事者讲述的这个故事。

其四，树立企业形象。企业故事是一种比广告高明许多倍的传播形式，特别是传奇、生动、有趣的品牌故事常常能够把品牌从冰冷的物质世界带到一个生动的情感领域，从而不知不觉地实现了企业传播品牌内涵、文化、价值，俘虏消费者的营销目的，从而有效地树立起优美的企业形象。LV是一个有着一百多年历史的皮具品牌，曾为路易十三皇室服务的传奇故事使其成为奢华品牌的“代名词”。而在企业的发展历程中，LV对产品质量精益求精追求的动人故事又为LV品牌增添了新的光彩。LV皮具的原材料严格选用法国及英国某一产地的上好牛皮，以至于连宝马公司都以其车内座椅选用的是LV皮革为荣。从某种意义上说，正是这些企业故事建立了LV在消费者心中的无与伦比的高品质形象。

企业故事的演绎

在企业文化塑造和传播中，如何成功的演绎本企业的企业故事，使之成为企业历史延传的“见证者”，企业精神生成的“教化者”，企业理念内化的“阐释者”，企业形象推广的“宣传者”，这是我们每个企业和企业家必须掌握的必修课。

步骤一：征集。企业故事是企业人创造的，因此它必然蕴藏于企业人之中，成为企业极为重要的文化资源。面向全体企业人广为征集企业故事,这是开发企业这种文化资源的有效方法。在企业故事的演绎上，应当坚持共同参与、合理分工相结合的原则，积极引导全体员工挖掘本企业、本人的故事,建立起有本企业特色的“企业故事库”，以此达成企业精神家园的共建共享。事实上，我们每个员工都有可能成为企业故事的主角，都有可能成为企业历史必不可少的创造主体。一般来说,创造性、活跃性都强的员工适合充当故事创造者的角色,创造性强、活跃性弱的员工适合充当故事分析者的角色,创造性弱、活跃性强的员工适合充当故事传播者的角色,而创造性、活跃性都弱的员工则适合成为故事必不可少的听众。这是企业发展成为一个充满传奇故事的企业的必然途径。

步骤二：选择。企业故事必须要有导向性，讲企业故事并不是茶余饭后为了消闲而进行的漫无边际的“扯淡”。这就是说，并不是本企业发展过程中的所有人和事都可以被纳入企业故事的范畴,同样,并不是其它企业的所有经典故事或寓言故事都可以被移植到本企业。不同的企业文化必然演绎不同的故事,不同的故事根据具体的场景和人物必然演绎不同的风格。因而,本企业的特殊发展阶段、企业文化的具体定位、特定的社会背景和时代主题等决定了企业故事必须具有典型性,必须体现本企业的特色。由此可见，在广泛征集企业故事之后，对征集到的企业故事作出正确的“选择”和“甄别”，这是演绎企业故事必不可少的环节。在我看来，企业故事选择的标准应当是：这些故事的主人公必须契合本企业的核心价值观，并能反映出本企业员工所肩负的使命，进而能清晰地描绘出本企业光辉的愿景。也只有这样的生动、详实的企业故事才能承载传播企业文化的重任，使看似“虚无”的企业文化最终实现“落地生根”。

步骤三：诠释。一个原生态的企业故事，往往具有多侧面、多层次的文化人类学内涵。因此，对于原生态的企业故事作出合乎理性的诠释就显得尤为重要和必要。事实也表明，通过对企业故事的诠释、提炼和升华,可以探讨出许多具有深刻哲学意味的东西，从而充分发挥企业故事在传播、内化企业文化精神和理念方面的重要作用。经验告诉我们，对企业故事进行有效诠释的最重要的方法就是：故事理念化，理念故事化。也就是要将企业所倡导的一条条文化理念和文化精神融入故事情节中，通过发生在企业里的人、事、

物的现实经验、事迹，甚至引用寓言故事，来具体化与形象化，使员工从这些事迹或故事里，理解本企业文化的内涵与意义，明确自己应该做什么、追求什么与不该做什么、追求什么，从而慢慢实现企业文化的自觉。一般说来，大凡企业文化建设比较优异的企业，都会将企业文化故事化、形象化、实例化、通俗化、趣味化，运用能够代表企业文化“精神内核”的具体故事来教化员工。韦尔奇故事、松下故事、华为故事、海尔故事，都是理念故事化、故事理念化的典范。

步骤四：传播。企业故事的传播不能仅把注意力放在企业故事的选取上,还要注意其与企业价值观、经营环境、领导艺术、英雄人物、仪式活动以及文化网络各要素之间的互动关系，使企业故事更加喜闻乐见,更加富有可传播性、可理解性和可接受性。事实上，许多成功的大企业和大企业家都是讲述企业故事、传播企业故事的高手。

凤凰卫视企业文化故事的类型

企业文化故事的形式和种类多种多样，不同的故事表达不同的主题思想和价值意图，不同的故事依场合、人物思维的差异而展现不同的风格。凤凰卫视的企业文化故事围绕企业文化理念而展开叙述，紧扣“理念、融合、管理、人才、创新、激情、包装、公关、品牌、竞争”十大文化元素，主题鲜明，价值取向明确。内容丰富多彩，有和谐与不和谐的故事、成功与失败的故事；诚信故事、公益故事；学习故事、成长故事、变革故事、挫折故事、愿景故事；领导人故事，员工故事，受众故事等等。总的来看，凤凰卫视的企业文化故事可以分为以下四类：

(一)创业类故事。这类故事以创业为主题,以创业者曲折的创业经历和对目标的执著追求为故事线索，以创业精神、勇气和胆识为故事颂扬的实质，告诉人们创业不易。如“画饼”的故事。19xx年，在凤凰卫视成立后的第一次员工大会上，凤凰卫视董事局主席兼行政总裁刘长乐宣布“三年实现收支平衡，力争第四年上市，并成为除CCTV外最具影响力的华语电视台”时，在场的凤凰管理层人士听后都笑了。这种笑不是会心的笑、赞同的笑，而是一种说不出来的笑，都说刘长乐是在“墙上画大饼”。当时的情景令刘长乐十分尴尬。但事实是，凤凰卫视开播三年，入选中国最知名的20个企业品牌；开播四年，在香港联交所创业板成功上市；开播五年，推出第一个覆盖两岸三地的24小时中文新闻频道；开播十年，年财政收入超过12亿元港币，在全球拥有近千名员工，电视观众超过两亿。

(二)经营类故事。主要是讲述企业经营者在经营过程中所采取的策略，及其经营的价值取向，整个经营类故事或描述企业人的经营智慧和胆识，或描述失败和挫折时的痛苦教训。如《螺蛳壳里做道场》《光脚不怕穿鞋的》《〈呼儿嘿哟〉拉客队》《载入史册的专业精神》等系列故事。《螺蛳壳里做道场》主要讲述了凤凰卫视在经营上节人、节材、节纸、节钱的节约故事。《载入史册的专业精神》反映的是凤凰人所普遍具有的主人翁精神，处处能替公司着想，遇事能灵活处理。

(三)变革类故事。讲述的是企业面对内外压力和阻力的情况下，大胆改革的典型事迹，弘扬的是企业人改革创新、与时俱进的精神。如《烟雾里的头脑风暴》这则故事，笔调幽默，寓意深刻，间接地反映了凤凰人创新的过程和民主。又如《科技专家王酉年的故事》，虽然表面上讲述的是中文台副台长王酉年的

一些生活趣事，但从其中包括的“反过来看”、“望远镜”、“骑驴找驴”、“电脑高手”、“动手能力”等小故事来看，体现出凤凰卫视对创新型人才的包容，及对创新精神的弘扬。

(四)管理类故事。主要是讲述企业在具体的管理过程中，如何处理各项管理制度和规定与人际关系的矛盾，以及企业人的认真态度和精益求精的精神等。管理类故事描述的大多数是凤凰人身边的管理问题，是许多凤凰人都能直接看得到、摸得着的，甚至是能切身体会到的事例。如《有眼识得金镶玉》《一竿子插到底》《一天表扬三个人》等故事。

九个经典的企业文化故事

企业文化故事是最生动的企业文化培训资料，通过讲述这些企业文化故事，员工可以对企业文化有一个较为深刻的理解。企业也可以汇编一些有关自己的文化故事，让员工在潜移默化中深入体会企业文化。 企业文化故事之一：海尔砸冰箱

当海尔还是一家小冰箱厂时，张瑞敏因为质量问题，砸了一批质量不合格的冰箱。当时，整个家电市场处于供不应求的短缺状态，砸冰箱而不是返厂维修，显得那么不近乎人情，似乎也没有道理。然而，冰箱确实砸了。不但砸了，而且砸出了满城风雨，砸得沸沸扬扬，砸上了媒体，砸进了每个海尔人的心里，也砸出了消费者对海尔的信赖。

企业文化故事之二：海尔吃“休克鱼”

从上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈。

在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔 18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为 14.2 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。

人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。

而海尔吃的是什么鱼呢?海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。什么叫“休克鱼”?海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好;而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。

从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。

先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业;再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业;然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。

而吃“休克鱼”的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。所以活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。

企业文化故事之三：松下水库理论

企业经营总有好有坏的时候，就像天气一样，有干旱也有洪涝的时候。水库的作用是在下雨的时候可以蓄水，在干旱的时候可以放水灌溉。如果你没有水库的话，你就没有办法来调节天气给你带来的影响。所以，他认为，企业也像水库一样，市场好的时候，你要懂得积蓄，市场不好的时候，你可以把积蓄的力量放出来，这样企业才可能应对危机。经营企业，一定要建造水库。

企业文化故事之四：埃尔德集团小鞋匠故事

瑞士的埃尔德集团，是目前全球最大的收银机销售公司。但在公司成立的最初几年，因业务代表的消极心态，曾让公司面临全盘溃败的窘境。在这关键时刻，是一个小鞋匠稚嫩的“演讲”，激活了所有销售代表颓废的心境。从此，濒临倒闭的公司走上了强盛之路。

那年，公司陷入了空前的财务危机之中。总裁查菲尔先生亲自来到业务代表中间探访。他深知业务代表是公司最重要的资产，而保护这些资产的最好办法，就是要激发他们的活力。

查菲尔对这些神情沮丧的业务代表们说：“我们的竞争对手，正在散布一些小道消息，说我们公司出现了无法克服的财务危机;还盛传谣言，说我们将削减业务代表。这些都不是事实。我今天来，就是召集各位，请大家如实地为自己辩护，诚实地说出自己的困惑。”

有位销售代表说：“我的销售成绩下降，是因为我负责的那个区域正遭逢干旱，大家的生意都受到影响，没有人愿意购买收银机。还有，今年是总统大选年，每个人都在关心选举结果，大家的注意力都在总统身上，没有人有兴趣购买收银机。”

话音未落，第二位业务代表就站了起来，他的理由甚至比第一位更消极，言词中充满了茫然和颓废：“我感觉公司快要完蛋了，就像一座岌岌可危的大厦，我承认我正准备跳槽。”此时，业务代表中的一半人都坦陈自己确实在另谋出路。

查菲尔“腾”地跳到了椅子上，他打断了业务代表们的话，激动地说：“现在休会5分钟，让我来擦擦鞋子，但请大家仍各就其位，后面将有精彩的内容。”

一分钟后，公司门口那个每天替员工们擦鞋的小鞋匠被人叫来了。查菲尔毫无顾忌地把鞋子伸了过去，并在大庭广众之下，与小鞋匠聊了起来。

“你几岁了?在我们公司门口，擦鞋有多久了?”查菲尔问他。

“我9岁，来了6个月了”小男孩回答。

“很好。你擦鞋一次赚多少钱?”

“擦一次5分钱。”男孩回答，“但有的时候，我会得到一些小费。”

“在你来之前是谁在这里擦鞋?他为什么离开?”

“是一位叫比尔斯的男孩，他已经17岁了。我听说，他觉得擦鞋无法维持生活而离开了。” “那你擦鞋一次只赚5分钱，有办法维持生活吗?”

业务代表们都惊异地听着男孩下面的回答。

“可以的，先生。我每个星期五给我的妈妈10元钱，存5元到银行，再留下2元做零花钱。我想我再干一年，就可以用银行里的钱买辆脚踏车了，但妈妈并不知道这件事，我要给她一个惊喜。”小男孩一边卖力地擦着鞋子，一边微笑着回答问题。

看着油光锃亮的皮鞋，查菲尔掏出5分钱给了萧鞋匠，男孩高兴地说：“谢谢您，先生。”查菲尔又掏出1元小费递给男孩，男孩面露迷人的微笑，还是那样欢快地说：“谢谢您，先生。”

查菲尔感慨地摸着男孩的头，说：“小家伙，谢谢你，你给我们做了一次很好的演讲。”接着，查菲尔转向业务代表们说：“这位男孩现在做的T作过去是由一个比他大8岁的男孩负责的。他们的工作相同，索取的费用相同，服务的对象也相同。”

“但是，”查菲尔十分激动地说：“两个人的结局不一样!这个小鞋匠内心充满着对生活的希望，当他工作时，他脸上总是面带微笑。他期待成功，所以成功也就走向他。而原来那个男孩性情非常冷漠，悲观失望，心情不稳定。而且，当顾客给他5分钱时，他也不会说声‘谢谢’，因此，他的顾客也不会再给他小费，自然也就不愿再看到他冷淡的脸……所以，他的生意越来越惨淡，当然无法赖此为生。”

这时，小男孩抢着说：“我相信，我的努力会让很多人需要我…这时，第一位演讲过的业务代表顿悟了，他说：“我明白了，我们之所以销售得不好，就是因为我们光接受了别人的困难，被对方的困难吓退了，而没有在销售收银机的时候，用我们的快乐和胜利的信念感染对方并消除他的恐惧心理。其实，不管对方有多少困难，当你把自己的乐观和自信带给他时，他自然就会接受你。”

企业文化故事之五：青岛双星集团“双星猫”的故事

青岛双星集团是我国制鞋业的旗舰企业，也是当今世界上生产规模最大的制鞋业企业。在青岛双星集团总部、十大生产基地和遍布全国的2000多家双星连锁店的大门15，你会看到两座雕塑。这两座雕塑，不是两座汉白玉的狮子，而是两尊黑白大猫：一尊是正在抓老鼠的黑猫，一尊是特别漂亮但却不抓老鼠的白猫，人们把这两猫叫做“双星猫”。在两尊黑白猫雕塑的底座上面，镌刻着这样一副对联，上联是：“不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。"下联是：“不管说三道四，双星发展是硬道理"。

对双星人来说，这两副对联就是他们的经营理念和座右铭。它表明的具体内涵是，“市场是企业的最高领导"，企业“生产跟着市场走，围着市场转，随着市场变，将市场作为检查一切工作的标准";“有人就穿鞋，关键在工作”;“等待别人给饭吃，不如自己找饭吃”;“岗位是市场，竞争在机台”;“不干活的要下岗"、“功劳平平的要换位"等。在这样一系列理念指导下，双星集团20多年来敢为人先。 19xx年底，他们在青岛市第一个摆脱商业部门的束缚，背着鞋箱到市场找饭吃。在双星集团，那些不干的、看的、光知道喊l5号的和调皮捣蛋的是绝对没有市场的。按照总裁汪海的话说：“双星猫"往门l5一站，就把双星人的经营理念给“站"出来了，使双星人陡增压力，自己该怎么做和不该怎么做一下子就清楚了。这其实就

是文化经营。另外，连锁店门前放一对猫，而不是放两只雄狮，容易引发人们的好奇心，使人们都前来观看，从而创造市场，拉动市场的经营。

企业文化故事之六：联想的“称呼”变化

联想创业之初，许多创业者都把柳传志叫做“小柳”、“传志”。领导者的威信是由权力、威严与尊重这三部分构成，如果这样称呼，领导者的威信如何能树立起来，又如何能开展业务呢?所以，联想许多的老同志都经历过一个改称谓的过程，最后柳传志终于被称为了“柳总”。当杨元庆任联想电脑总裁的时候，已经很有规则的联想，将一个29岁的年轻人称为“杨总”便顺理成章了，属下哪个员工如果冒然把他称做“小杨”或“元庆”，就显得很没有规矩。

但是，现在联想要回归自然，强调家庭和谐、亲情平等的独特企业文化，这样，才能有利于创造出上下通气、无拘无束的融洽气氛。所以，杨元庆最喜欢他的员工叫他“元庆”。他和副总们经常挂着与所有员工一样仅写着名字的胸卡，在大门口亲切地迎接他的下属：“某某你好”，来赚几个“元庆你好”的回应。他的员工也在节日的时候，化装成保姆，用一辆婴儿车推出一个叫做“杨元庆”的大娃娃。 企业文化故事之七：华为与港湾

称华为为港湾的“父亲”不是信口开河。港湾的创始人李一男曾是华为的“二把手”，被认为是任正非的接班人，华为人称任正非待李一男象父亲对待儿子。当年李一男按华为的规矩带着一批重要员工提出内部创业(内部创业本是华为安置老员工的一种手段)，并用结算股权换来的一千多万元设备在北京创办了港湾。最初销售华为的产品，后来开始与华为展开了同业竞争。深谙狼道的李一男同样利用狼性迅速立足，在某些设备上的市场份额已逼近华为，业内外人士普遍看好港湾的未来，称之为中国下一个华为，受到了众多风险投资的青睐。

李一男的离开让任正非痛心疾首，李一男以暗渡陈仓的方式带走核心员工的行为更是让任正非愤怒。据报道，李一男走得却是异常的坚决和无情。我一直觉得爱反思的任正非在20xx年不再在企业里提狼性，跟李一男的出走不无相关，甚至可以说正是李一男的出走让他看到了狼文化带给企业的后遗症。

李一男离开最初几年，尽管毫不掩饰地扩与华为抢食，任正非似乎并不在意，这也正是任正非人性和父性的体现。但随着港湾的渐成气候，吸引了大量资金并开始与西门子等国外厂商合作，直接威胁到华为的时候，任正非的狼性也再一次爆发。华为成立专门的“打港办”：只要港湾的单，华为不惜任何代价也要抢到手。同时，华为通过系列手段破坏港湾与其他国外厂商的合作，在港湾走投无路要卖给西门子等公司时，华为同样让已经板上订钉的交易泡汤。

20xx年，春暖花开的时节里传出了出人意料之外又在情理之中的惊人消息：华为收购了港湾全部资产。港湾与华为的争斗以华为的全胜而告终。在传说港湾员工被华为就地解聘的时候，很多人更热衷猜测李一男是否会重新回到华为，甚至是否有接任正非的班的可能。有朋友跟我说，这种收购更象是胜利者的故作姿态，因为此时的港湾已被华为打压得没有什么真正的值得收购的价值了。不过，我更愿意相信这是华为人性艰难复苏的行为表现。

企业文化故事之八：蒙牛的“狮子与羚羊”

清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始，对手仍然是跑得最快的狮子，想要活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想负担也不轻，假如它跑不过最快的羚羊，命运都是一样，当太阳升起时，为了生存下去，最好还是快跑吧!

多么奇妙的事情，强如狮子之强，弱似羚羊之弱，差别不可谓之不大，然而在物竞天择的广阔天地里，两者面临的源自求生欲望的压力却是平等的。

可见，在动物世界里，动物的对手说道底也就是它自己，它要逃避死亡的追逐，首先就要战胜自己，它必须越跑越快，因为稍一松懈便会成为他人的战利品，决无重赛的机会。

最大的敌人是自己，对人来说又何尝不是这样?不管你是总裁，还是小职员，为了保住自己的职位，不都要尽心尽责，全力以赴吗?要知道总有人盯着你的职位，跃跃欲试。总裁的高位自然热门，不必多说;小职员也不例外，因为公司门外总是有不少新人等着进来。这样看来，大家的选择都是一样，要么做得更好，要么被淘汰，在新的一天来临时，可不要拿闹钟出气了，还是对自己叫一声"加油"吧。

还等什么呢?你的对手就在你身边，快跑吧!

企业文化故事之九：卖车发年终奖的老板

那时刚从学校出来，因为没有工作经验，应聘是屡应屡败，屡败屡应。功夫不负有心人，终于有一位年纪比我们大不了多少的年轻老板慧眼识人，招了我们这一批刚从学校出来的人跟着跑业务。因为年轻所以大家都很有干劲，工作起来没得说，同事们也开心得很，可惜工资不高，所以成了名副其实的“月光族”。只有盼星星盼月亮地盼过年，盼一个“红包”让我们过年时可以尽一点孝心，也可以与同学们开心地去玩一次。

小时候总盼过年，是因为过年有新衣穿，还有长辈们发的压岁钱可以供自己买喜欢的东西。如今出来工作了，没想到盼过年的愿望比以前更强烈了。每天上班第一件事就是掰着手指算日子，也在悄悄地打听红包的事。有老板身边的人说，今年红包一定不会少。因为老板生意好，所以那段时间我们上班别提有多快乐了，好像有使不完的劲。然而，月有阴晴圆缺，毕竟老板过于年轻了，一着不慎全盘皆输，一笔款子追不回，原先的成本投入太大，一下子连日常运转都有困难了，眼见要关门大吉了。

有一天，老板终于把大家叫到一起说话了，说公司已经无法经营下去了，劝大家趁年底工作比较好找，赶快散了另谋出路。我们心里一下子凉了，想必红包一定是泡汤了，没想到老板最后一句话却让我们都感动了。老板从口袋里拿出十几个“红包”说：“我今天把我的车卖了，换回了这些，我不能让大家辛苦了一年却失望地去过年。如果我一人不舒畅就能换回大家的快乐，我觉得我这件事做得是有意义的。” 老板让大家去找新的工作，然而大家都没走，觉得跟着这样的老板就是喝西北风也要坚持下去，大家不约而同地把“红包”凑到一起，让老板继续经营下去。可想而知，在这样精神的支撑下，公司终于渡过难关走向正常的轨道。那年，我们那些年轻人过年都过得很寒酸，但那个年却是过得最难忘的。